Построение эффективного отдела продаж.

Как понять, эффективен ли ваш отдел продаж? Если не эффективен, то на сколько? На сколько можно увеличить эффективность в действующей системе координат? Сколько это будет стоить предприятию и окупят ли себя затраты? Что нужно сделать, чтобы построить эффективный отдел продаж? Что нужно делать в последующем, чтобы удержать и даже улучшить достигнутые результаты? Процесс построения эффективного отдела продаж состоит из четырех этапов:

• аудит текущей ситуации и анализ статистики продаж;
• формирование отдела продаж, под новые задачи;
• разработка программы развития отдела продаж;
• настройка аналитики продаж, под новые задачи.

Для начала необходимо ответить, что значит для предприятия понятие эффективный отдел продаж. Мы предлагаем считать отдел продаж эффективным, если динамика объемов продаж стремится к целевым показателям при минимально возможных затратах. При этом важно, чтобы целевые показатели были выставлены правильно, т.е. соответствовали текущим финансовым и производственным возможностям предприятия.

На первом этапе, проводится аудит текущей ситуации и аналитика продаж.

Анализируется система дистрибуции и управления продажами в компании:

• Выделяются и описываются каналы продаж, определяется их приоритетность. Рассчитываются экономические характеристики каналов сбыта: динамика объемных показателей и затрат в каналах.
• Проводится категоризация клиентской базы.
• Рассчитываются резервы продаж по действующим клиентам.
• Оцениваются принципы коммерческой политики, ориентированные на различные группы клиентов и каналы распределения.

Например, при аудите каналов продаж одного из наших клиентов было выявлено, что у компании задействованы клиенты только из двух каналов сетевой розницы и опта, что приводило к крайне низкой проработке каналов сбыта и упущенным объемам продаж. Была предложена новая категоризация каналов. Из оптового канала выделили клиентов, которые потенциально имели базу для того, чтобы стать дистрибуторами. Сетевой канал распределили на три группы клиентов: федеральные сети, региональные сети, локальные сети. Также была выделена несетевая розница, которую распределили по форматам торговли. В итоге менеджеры сфокусировались на наиболее перспективных клиентах, для каждого типа были разработаны условия и инструменты продаж, что позволило компании более качественно отработать потенциальные возможности своей активной клиентской базы.

Далее анализируются основные составляющие бизнес-процесса продаж:

• Планирование контактов и работы с клиентами.
• Поиск и привлечение клиентов.
• Процесс обслуживания клиентов.
• Постановка целей, управление и контроль за работой сбытового персонала.
• Наличие инструментария продаж, позволяющего менеджерам работать эффективно, такие например как: презентации под каждый сегмент каждого канала (презентации для сетевых клиентов разрабатываются индивидуально), ассортиментные матрицы под каждый канал и др.
• Анализ экономической эффективности подразделений, входящих в отдел продаж, и персонально менеджеров.
• Анализ документарного обеспечения оперативного управления продажами.

Например, при анализе бизнес-процесса продаж нашего клиента было обнаружено, что целевые объемы продаж менеджерам спускались сверху без учета потенциальных возможностей клиентской базы дистрибутора и емкости рынка территории, на которой он работал. На втором этапе, на основании анализа происходит формирование отдела продаж, под новые задачи. Корректируются:

• Организационная структура отдела.
• Функционал.
• Зоны ответственности менеджеров (по каналам сбыта и территориям).

Такой анализ необходим для раскрытия максимального потенциала компании существующими силами и, как правило, без увеличения штатной численности персонала. Перераспределение оргструкутры происходит на основании оценки эффективности каждого сотрудника, его вклада в структуру продаж и дохода компании. Исключительно важно построить структуру отдела /отделов по каналам продаж. Например, при анализе оргструктуры нашего клиента было выявлено, что менеджеры по продажам одновременно работают с разными каналами. Один менеджер мог обслуживать экспорт, госучреждения и дистрибуторов. Не дивительно, что в такой ситуации продажи постепенно снижались во всех каналах. После проведения расчета загруженности менеджеров и определения необходимых компетенций для работы с каждым каналом, было принято решение разделить менеджеров по каналам сбыта. При этом учитываются расчетные объемы резервов продаж по действующей клиентской базе по каналам, территориям, продуктам и трудозатраты по ведению процессов продаж в каждом канале.

На третьем этапе, составляется программа развития отдела продаж, целями которой является увеличение продаж и усиление контроля над качеством присутствия в ключевых каналах и территориях, сохранение объемов продаж на менее значимых территориях.

Развитие отдела продаж включает в себя:

• Выставление задач в соответствии с расставленными приоритетами по каналам и территориям.
• Выбор и внедрение модели покрытия приоритетных территорий.
• Определение норм сервиса и стандартов обслуживания клиентов, включая стандарты мерчандайзинга.
• Разработка мотивационной схемы для сотрудников и KPI-модель.
• Проведение автоматизации процессов продаж и контроля.
• Разработка и внедрение мероприятий по сокращению затрат связанных с продажами.

В одном из последних выполненных проектов мы подготовили для клиента программу развития на 1.5 года, обеспечившую приросты продаж на 17 %.

На четвертом этапе, разрабатываются и внедряются формы отчетности по аналитике продаж под новые задачи, которые совмещали бы в себе как объемные, так и операционные показатели. Наличие такой отчетности позволяет оперативно отслеживатьрыночную ситуацию и своевременно оказывать влияние на выполнение текущих планов продаж, а также более качественно планировать будущие продажи в среднесрочной перспективе.

Планирование и отчетность распределяется на четыре блока отчетов, распределенных по временным периодам по менеджерам и продуктам:

• Дневные нарастающим итогом – всего контактов за день, количество результативных контактов, объемы продаж по клиентам.
• Месячные, нарастающим итогом – план/факт по объемам отгрузок общего и фокусного ассортимента, сумма оплат, суммы просроченной дебиторской задолженности, план/факт затрат на продвижение, командировки.
• Квартальные – количество клиентов отгруженных, новых, потерянных.
• Годовые–план/факт по объемам отгрузок общего и фокусного ассортимента, сумма оплат, суммы просроченной дебиторской задолженности, план/факт затрат на продвижение, командировки. Количество клиентов отгруженных, новых, потерянных

Обязательной формой для заполнения является Паспорт клиента, который необходим для обоснованного планирования объемов продаж, регулирования сбытовой и маркетинговой активности по клиентам и каналам распределения.Паспорт клиента имеет разную информационную наполненность для контрагентов различных каналов продаж и отражает всю важную информацию по клиенту для данного канала продаж.

Например, паспорт дистрибутора, включает в себя помимо реквизитов контрагента, контактныхданных лиц принимающих решения по всем процессам связанными с продажами, - другие важных бизнес-характеристики, такие как: данные о площади складских и офисных помещений, транспортном парке, количестве торговых представителей, организационной структуре компании, количеству активной клиентской базы, покрытию территории и работы с различным каналами сбыта, наличию поставщиков товаров-аналогов, товарной структуре продаж и т.д.

На этом построение эффективного отдела продаж не заканчивается. Развитие отдела продаж – это процесс постоянных изменений и улучшений, которые необходимо проводить в соответствии с изменениями рыночных потребностей. Своевременным решениям будет способствовать правильно настроенная аналитика продаж и контроль над выполнением поставленных задач.