Показатели эффективности продаж

Татьяна Сорокина, unitcon.ru

Всем хорошо известно утверждение, что управлять можно только тем, что измеряешь. И несмотря на то, что, наверно, каждый коммерческий директор или руководитель службы продаж слышал эту фразу не раз, но фактически «оцифровка» работы коммерческой службы выполнена у единичных компаний. Имеется ввиду полная «оцифровка», отражающая не только итоговые показатели выполнения плана продаж, но промежуточные, операционные показатели эффективности продаж. Они очень важны, так как позволяют во время уловить тенденции и изменения, которые пока значимо не отразились на продажах, но приведут к серьезным последствиям, если сразу же не ответить на них верным управленческим решением. А в период экономической неопределенности по сути только такие показатели и дают объективную ежедневную картину происходящего и позволяют своевременно среагировать на наметившиеся тренды.

По практике более 100 выполненных командой экспертов Юнит-Консалтинг проектов мы предлагаем выделять две большие группы оперативно -аналитических показателей: 1) показатели управления клиентской базой и 2) показатели операционного управления продажами. В этой статье мы приведем наиболее часто используемые показатели, которые хорошо зарекомендовали себя по данным различных компаний, работающих на b2b  рынках.  

ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ

Показатели эффективности управления клиентской базой формируются, исходя из задач компании. В большинстве случает четко прослеживаются две задачи: развитие текущих клиентов и привлечение новых. В отношении новых клиентов на стабильных или сокращающихся рынках возможности привлечения могут быть ограничены, так как не так много возникает новых стабильно развивающихся компаний, скажем, ежегодно . И все же иметь полную картину по количеству пока еще не охваченных клиентов очень важно для планирования усилий по привлечению и понимания своей доли на рынке. Ниже приведен дашборд по  показателям эффективности продаж работы с новыми клиентами:

ОКБ – общее количество целевых клиентов на территории / в отрасли

АКБ – количество клиентов, регулярно приобретающих продукцию на территории / в отрасли

% охвата – доля клиентов, с которыми выстроена работа к общему количеству целевых клиентов. Замеряется  как по территориям расположения клиентов, так и по отраслям.

% привлечения – доля привлеченных клиентов к плановому количеству новых клиентов, как правило, оценивается за период 1 год.

Рис 1. Показатели эффективности работы с новыми клиентами

Показатели эффективности продаж и  развития текущих клиентов отражают качество проработки клиентской базы. Одним из важнейших показателей является сбытовая емкость клиента и мера ее «освоения», т. е. оценка той доли, которую составляют реальные продажи от потенциала продаж в клиента. Способы оценки потенциальной емкости клиента разнятся от бизнеса к бизнесу, существует несколько подходов по ее оценке. Популярный способ оценки – через долю поставщика в закупках клиента , например, по товарной категории, в которой работает поставщик. В этом случае надо знать политику клиента в отношении максимальной представленности поставщика. Скажем, в проекте для IT  компании была определена максимальная доля в закупках – 25%, т. к клиенты старались держать не менее четырех поставщиков для диверсификации рисков. Менеджер в процессе личных контактов выяснял общий объем закупок клиента, четверть от которого фиксировалась как потенциальная емкость клиента. Уровень освоения потенциала в продажах клиенту означал различные клиентские стратегии продаж. Там, где доля была невелика, до 5%, применялась стратегия привлечения: с максимальным количеством референсов, передачи продукции на тестирование, экскурсии и ознакомительные мероприятия для клиентов. После достижения 25% - ной доли применялась стратегия удержания с фокусировкой на программах лояльности, накопительных программах, привлечения в «Клуб привилегированных клиентов» .

Рис. 2 Потенциальная емкость клиента и клиентские стратегии на ее основе.

Для постановки реальных и достижимых планов продаж в каждого клиента эффективным инструментом является соотнесение потенциала продаж в клиента с реальными продажами на основании АВС-анализа. В приведенном ниже дашборде представлена реальная картина объемов продаж в самых крупных по объемам собственной выручке клиентов. Мониторинг показателя освоения емкости выявил, что среди клиентов с максимальным собственным оборотом только 9 имеют выручку группы А. 19 клиентов крупного бизнеса попали в группу Б по выручке, т. е имеют значительный потенциал продаж. А самый большой потенциал оказался у 14 крупных компаний с минимальными закупками (группа С по выручке).

Рис 3. Соотнесение размера собственной выручки клиентов и результатов АВС анализа .

Важным показателем эффективности продаж является регулярность закупок клиентов. В зависимости от специфики работы клиентов, можно выявить четкую периодичность закупок, которую принято называть циклом продаж. Например, цикл продаж дистрибутора безалкогольных напитков в розничные точки составляет 2 недели, а цикл продаж электростанций General Electric  длится 5 лет. И задача менеджера по продажам обеспечить очередную закупку от клиента по прохождении периода цикла. Это очень важно, потому что именно стабильно закупающие клиенты составляют «основу» клиентской базы. На рисунке 4 видно, что всего лишь 33% стабильно закупающих клиента приносят компании 79% продаж. Среди клиентской базы у этой компании были, к примеру, прекратившие приобретать продукцию клиенты, которые пропустили всего один цикл продаж. Своевременное оповещение от CRM  системы менеджеру  о пропуске в закупке позволит не допустить перехода клиента в категорию «потерянных».

Рис. 4. Количество клиентов и объемы их закупок в зависимости от покупательского поведения (периодичности закупок).

К качественным показателям эффективности продаж относятся индикаторы проработки ассортимента. С целью увеличения объема продаж отслеживают представленность в заказах клиента наиболее ходового ассортимента, в большинстве случаев из группы АА по АВС -анализу. Самый востребованный и хорошо известный на рынке ассортимент группы АА легче всего продавать клиентам. Его отсутствие в заказах многие расценивают как недоработку менеджера. Особенно, если клиенты – постоянные партнеры, такие, например, как дилеры или дистрибуторы. На диаграмме рис. 6 видно, что все дистрибуторы ЦФО работают с позицией 1 и с  позицией 2, которые занимают максимальную долю в выручке компании. На других территориях самые ходовые позиции отсутствуют у одного-трех дистрибуторов. Постановка задачи менеджеру на ближайший квартал даст дополнительные объемы продаж в ближайшей перспективе.

Рис. 5. Показатели проработки ассортимента группы АА

ПОКАЗАТЕЛИ ОПЕРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Традиционно показатели операционного управления продажами отслеживаются с помощью CRM  систем. Фактически, все популярные CRM  системы помогают  управлять этапами и качеством работы менеджеров с клиентами при заключении сделки. В терминах CRM этапы работы с клиентами отражаются в настройках воронки продаж, в которой каждому этапу взаимодействия с клиентом соответствует определенная стадия воронки. При занесении всех действий менеджеров по продажам в  CRM  можно отследить как по менеджеру, так и по подразделению / отделу в целом такие показатели эффективности продаж  как:

- объемы потенциальных продаж на каждой из стадий

- количество клиентов на каждой стадии

- продолжительность стадии

- процент конверсии по стадиям воронки.

Очень важно при заведении воронок в систему определить количество воронок и стадий, необходимое для качественной проработки клиентов. Типовые ошибки, которые совершают компании, внедряющие CRM:

1)  Недостаточное количество воронок. Предполагая, что всех клиентов можно обслуживать одинаково, они заводят единственную, слишком обобщенную воронку, использование которой на практике не приносит пользы менеджерам и вызывает их сопротивление.

2) Неадекватное количество стадий, например, слишком большое дробление действий менеджеров на стадии, что также не повышает эффективность их работы.

 После продолжительного периода работы в системе и накопившейся статистики по этим параметрам компании вырабатывают определенные нормативы по конверсии воронки продаж. Если менеджер регулярно «проваливает» одну из стадий, т.е. его процент конверсии стабильно ниже нормативного, то это сигнал руководителю о необходимости повышения компетенций менеджера, которые необходимы именно на этом этапе продаж. Внизу мы проводим пример воронки продаж из популярной CRM  Битрикс24, интегратором которой является наша компания.

 

Рис. 6. Проработка этапов продаж по воронке CRM  Битрикс24

Аналогично CRM  дает полную информацию по статистике звонков, встреч, отправленных предложений, выставленных счетов и других действий, которые выполняет менеджер по продажам.

Рис. 7. Операционные показатели эффективности работы менеджера по продажам (пример)

Очень важно в оперативной работе с клиентами иметь под рукой достаточно информации как о компании клиента, так и о контактных лицах, которые входят в «закупочный комитет», т. е. принимают решения о закупках. Каждая  компания определяет свой перечень информации о клиентах, которые менеджер должен заносить в карточку клиента. Нормативы по заведению информации в CRM также являются базовыми показателями эффективности продаж и работы менеджера. Внизу приведен пример нормативов по заполнению карточки клиентов по ключевым разделам:

- количество контактных лиц (их должно быть не менее трех)

- качество контактных лиц (определенные должностные лица в компании клиента)

- наличие внесенных мобильных телефонов по всем контактным лицам

- процент заполнения обязательных полей карточки клиента.

Рис. 8. Нормативы по заполнению карточки клиентов (пример)

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ НА ПАНЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Комплекс итоговых показателей эффективности как всей службы продаж, так и каждого менеджера должен отражаться на Панели руководителя для мониторинга и принятия необходимых управленческих решений. Мы привели несколько показателей, которые содержательно отражают работу коммерсантов. Для каждой компании необходимо продумать и подобрать показатели, лучше всего отражающие специфику продаж именно этой компании. После выбора и определения способа расчета показателей необходимо определиться с возможностью отражения их в дашбордах. На рисунках мы привели варианты использования дашбордов для отражения используемых метрик. Настраивать дашборды позволяют как внешние аналитические BI  системы, так и внутренние аналитические пакеты. Например, в ERP 1C  «встроен» аналитический пакет Dashboard. При работе менеджеров по продажам в CRM  Битрикс24 предлагаем использовать сервис Панель руководителя коммерческой службы от Юнит-Консалтинг, обрабатывающий данные учетной системы 1С, CRM  Битрикс24, внешние данные и демонстрирующий итоговые дашборды в отдельной разделе Битрикс24. Сервис позволяет выявить исходные данные по клиентам и менеджерам, которые дали отклонение от целевых показателей.

Интегральная Панель руководителя настраивается по задачам компании, приведем пример дашбордов итоговых показателей эффективности продаж.

  

Рис. 9. Пример одного модуля Панели руководителя с покаателями управления клиентской базой

На дашбордах видим, что в целом недовыполнение плана продаж составило 92%. Лучше других показателей выполнена задача привлечения новых клиентов, процент недовыполнения всего 5%. По другим показателям работы с текущей клиетской базой стуация хуже. Задача перевода редко закупающих клиентов на стабильные закупки недовыполнена на 22%. Еще хуже ситуация с выполнением задачи стабилизации и роста размера заказа клиентов: у 30% клиентов отмечается снижение среднего размера заказа. Для формирования выводов по данным Панели коммерческий директор детально анализирует данные по снижаюющим закупки клиентам и совместно с менеджером определяет индивидуальные задачи по каждому из таких клиентов.

Результатом работы в сервисе Панель руководителя является полная и прозрачная картина работы коммерческой службы, обоснованные и своевренные управленческие решения по достижению целевых объемов продаж.

Для детального ознакомления с комплексной системой показателей эффективности продаж Паанель руководителя просим обращаться по нашим контактам: телефон +7 495 987 1057, email Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.