Sales Enablement – маркетинговая поддержка продаж

Александр Барановский

 

В последнее время все больше организаций использует подход, получивший название «Sales Enablement» («поддержка продаж»). Концепция простая: компания является «поставщиком», который обеспечивает собственных сотрудников переднего края качественными инструментами, информацией и материалами, необходимыми для ведения действенных диалогов с клиентами.

Согласно определению аналитической компании IDC, «Sales Enablement — это предоставление правильной информации правильным сотрудникам переднего края в правильное время и в правильном месте — для того, чтобы способствовать реализации конкретной бизнес-возможности».

По словам Томаса Барро, управляющего партнера компании Sales Productivity Architects (и одного из авторов определения IDC), «правильная информация» — это информация, соответствующая потребностям специфического клиента; «правильный сотрудник переднего края» означает, что различные роли (call-centre или «полевой» сотрудник) требуют различной информации; под «правильным временем» имеется в виду, что информация должна соответствовать определенному моменту цикла продаж; «правильное место» учитывает наиболее эффективный способ донесения информации в нужном формате (например, раздаточные материалы или PDF)».

Собственное определение предлагает аналитическая компания Forrester: «Sales Enablement» — это «стратегический, непрерывный процесс обеспечения всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами компании, возможностью последовательно и систематически вести действенные, создающие ценность (valuable — А.Б.)диалоги с правильными представителями клиента на каждом этапе цикла решения проблем клиента — с целью оптимизировать инвестиции в систему продаж».

Какие задачи решает «Sales Enablement»?

В чем секрет растущей популярности Sales Enablement? Поддержка продаж решает, как минимум, 3 важнейшие задачи, определяющие эффективность деятельности торговых представителей.

1. Сокращение трудозатрат, связанных с поиском необходимой информации.Сотрудники переднего края затрачивают от 30 до 50 часов в месяц на поиск информации и переработку контента, предназначенного для клиентов. Таковы данные экспертной компании Aberdeen Group. Согласно данным исследований Nucleus Research, торговые представители тратят только на поиск информации внутри компании от 3 до 5 часов в неделю. Чтобы добыть данные, им приходится обращаться к 5 корпоративным системам. 67% сотрудников перегружены объемом информации.

Недавно аналитическая компания IDC провела исследование использования рабочего времени сотрудниками переднего края (высокотехнологичные отрасли B2B). Результаты следующие:

• 1/3 рабочего времени занимает взаимодействие с существующими покупателями;
• 16% уделяется взаимодействию с потенциальными клиентами;
• 18% уходит на подготовку к контактам с клиентами;
• 9% посвящается развитию территорий продаж и поиску клиентов;
• 25% тратится на решение административных задач.

Согласно данным исследований компании IDC (анализировались высокотехнологичные отрасли), при подготовке к контактам торговые представители еженедельно затрачивают 3 часа на поиск необходимой отраслевой информации и сведений о клиентах, 6 часов — на создание презентаций, еще 2 часа — на поиск вспомогательных маркетинговых материалов. Эксперты подсчитали: если организации удастся еженедельно экономить 10 минут на административных задачах или подготовке к контактам с клиентами и использовать высвобождаемое время на активные продажи, то это приведет к приросту годового объема продаж в размере 57 000 USD на каждого сотрудника.

Определяя назначение подхода Sales Enablement («поддержка продаж»), Скотт Сантуччи, ведущий аналитик Forrester Research, утверждает: «Проблема не в недостатке информации — совсем наоборот. Трудно разобраться в несметном объеме разнообразных сведений и получить доступ к актуальной и уместной информации в форме, подходящей для специфического диалога продаж. Это очень «простая», хотя, в действительности, исключительно сложная задача».

2. Обеспечение «готовности к продажам» сотрудников переднего края.Исследования АМА (American Marketing Association) показали, что торговые представители считают бесполезными и не используют от 80 до 90% вспомогательных маркетинговых материалов. Похожие данные приводит аналитическая компания IDC: сотрудники переднего края применяют не более 20–25% информации и материалов, генерируемых маркетингом. Это означает, что только один из пяти создаваемых маркетингом «коммуникативных продуктов» востребован командой продаж.

Результаты исследований АМА, аналитических компаний Forrester и IDC свидетельствуют:

• Только 65% торговых представителей находят в собственной компании необходимую информацию, которую они могли бы отправить потенциальным клиентам;
• Только 10% информации доступно сотрудникам переднего края в подходящем формате;
• Только 13% торговых представителей удовлетворены качеством корпоративной информации и материалов, необходимых для ведения диалогов продаж;
• Только 10–20% продавцов создают «лучшие» сообщения для потенциальных клиентов;
• В итоге 33% потенциальных сделок завершается неудачей вследствие недостаточной подготовленности торговых представителей к общению с клиентом.

Данные исследований экспертной компании CMO Council показали: до 40% рабочего времени торговых представителей уходит на разработку собственных презентаций, индивидуализацию сообщений и подготовку к встречам с клиентами. 80% контента, самостоятельно создаваемого торговыми представителями, не согласуется с маркетинговыми сообщениями компании.

По мнению Дейва Стайна, основателя и исполнительного директора аналитической компании ES Research Group, «то, что большинству торговых представителей приходится самостоятельно создавать сообщения для клиентов — одна из самых серьезных проблем эффективности продаж».

Джо Гэлвин, директор по исследованиям и вице-президент экспертной компании Miller Heiman, уверен: «Маркетинг должен генерировать осмысленный контент, связанный с конкретными ролями людей на различных этапах процесса продажи. Торговым представителям необходим гибкий, динамичный контент, позволяющий отвечать на вызовы разнообразных ситуаций контактов с клиентами. Такой подход действительно превращает сотрудников переднего края в победителей».

3. Интеграция маркетинга и продаж: объединение усилий и распределение ответственности.Интеграция маркетинга и продаж (Sales and Marketing Alignment) — горячая тема, не менее важная, чем задача «поддержки продаж». По словам Эрдат Элби, исполнительного директора компании Marketing Interactions, «ответственность за Sales Enablement лежит на маркетинге и продажах. До тех пор, пока обе стороны не договорятся о том, что именно необходимо для поддержки продавцов (контент, руководства по ведению диалогов с клиентами, персоналии, etc.), до тех пор, пока соответствующие инструменты не будут интегрированы с программами привлечения клиентов (верхняя часть воронки продаж), до тех пор, пока не будет выстроен непрерывный процесс, пронизывающий весь цикл покупки, никто не будет обеспечен «поддержкой продаж».

Аналитическая компания CMO Council приводит следующие результаты исследований, характеризующих сегодняшнее состояние дел в сфере интеграции маркетинга и продаж:

• 56% специалистов по маркетингу и продажам признают, что в их организациях нет формализованных программ, систем или процессов, интегрирующих маркетинг и продажи;
• 30% считают, что маркетинг не производит информацию, представляющую ценность для клиентов, либо действует в вакууме, создавая программы, малопригодные для продавцов;
• Только 16% менеджеров подразделений маркетинга и продаж согласны с тем, что в их организациях функции маркетинга и продаж в значительной степени интегрированы.

«Первый шаг на пути реализации подхода Sales Enablement — определиться, кто в вашей организации отвечает за поддержку продаж», — считает Майкл Джерард, вице-президент компании IDC. — Хотя принято полагать, что за эту сферу совместно отвечают маркетинг и продажи, похоже, никто не способен прийти к согласию, кому именно и какая именно часть пирога принадлежит». Согласно данным IDC, маркетологи предъявляют права на 69% «поддержки продаж», а профессионалы продаж заявляют, что контролируют 60% процесса. «Компании в замешательстве: у сотрудников отсутствует согласие по поводу того, кто конкретно и чем конкретно занимается».

Данные опроса, проведенного экспертной компанией CSO Insights, свидетельствуют о серьезном отношении организаций к интеграции маркетинга и продаж и «поддержке продаж»: из 13 наиболее важных инициатив, отмеченных участниками, 6 имеет самое непосредственное отношение к Sales Enablement, в том числе (в порядке приоритетности): №2 — обеспечение доступа торговых представителей к необходимым знаниям, способствующим повышению результативности продаж (31,8% респондентов), №3 — более тесное взаимодействие между продажами и маркетингом (30,8%) и № 5 — повышение эффективности коммуникаций команды продаж (28,7%).

Что дает организациям «Sales Enablement»?

В 2011 году аналитическая компания Aberdeen Group провела опрос 385 организаций, чтобы оценить результативность управленческих практик, используемых в сфере маркетинга и продаж. Для определения 20% безусловных лидеров (Best In Class), 50% компаний, представляющих отраслевую норму (Industry Average) и 30 «отстающих» (Laggards) применялось несколько определяющих критериев, один из которых — среднегодовой прирост объема продаж.

Показатели среднегодового прироста объема продаж (данные Aberdeen Group):

• Организации-лидеры (Best In Class): + 31,6%
• Компании, соответствующие отраслевой норме (Industry Average): + 18,2%;
• Отстающие компании (Laggards): — 6,7%.

Опрос показал, что организации-лидеры, демонстрирующие выдающиеся результаты, достигают конкурентных преимуществ, в том числе, за счет интеграции маркетинга и продаж и внедрения Sales Enablement: в компаниях-флагманах рынка совместные совещания с участием маркетинга и продаж проводятся на 69% чаще, чем во всех остальных организациях; взаимодействие между маркетингом и продажами оценивается как «хорошее» или «очень хорошее» 79-ью процентами компаний-лидеров — и половиной остальных организаций. В 53% компаний-лидеров продажи и маркетинг имеют общий доступ к маркетинговым материалам (справочные данные, white papers, case studies, лучшие практики) — в сравнении с 41% «средних» и 25% «отстающих» организаций.

О возможностях Sales Enablement свидетельствуют данные исследований экспертной компании CSO Insights: «Лидеры рынка, которые обеспечивают торговых представителей эффективными сообщениями для клиентов и вспомогательными материалами, отвечающими потребностям покупателей и ориентированными на конкретные рыночные сегменты, превосходят все другие организации по выполнению планов продаж — на 25%, по выигранным сделкам — на 30%, по закрытию сделок — в 3 раза, предоставляют клиентам дополнительные скидки в 5 раз реже».

Цифры говорят сами за себя. С чего начать «поддержку продаж»? Рич Вансил, вице-президент IDC, рекомендует, прежде всего, «выложить карты на стол» и провести аудит всех маркетинговых материалов: «Огромный объем маркетинговой информации в организации с дюжиной продуктовых линий перегружает продавцов. Нереально ожидать, что торговые представители сами отсортируют, найдут и используют «правильный контент, в правильное время, в правильном месте» эффективным образом…

Как это часто бывает? Продавцы покидают офис «невооруженными» (disabled) — вместо того, чтобы быть «подготовленными» (enabled)… Клиентам не остается ничего другого, как только ожидать, когда же в дверь их офиса войдет лучше подготовленный, лучше «вооруженный» торговый представитель, который поможет им сэкономить время на принятие решения о покупке».

www.cfin.ru