Оптимизация управления филиалами в ситуации кризиса

Под таким названием прошло  10 февраля выступление Сорокиной Татьяны на Форуме "Стратегические вызовы в торговле XXI века", проведенного в рамках крупнейшнй 16-той Международной Выставки ПродЭкспо 2009. Основные тезисы выступления посвящены трем темам: как определить наиболее слабые звенья в филиальной сети, какая программа по совершенствованию работы филиалов должна быть выполнена и как  безболезненно для бизнеса компании  закрыть отстающие филиалы. Подробнее тезисы выступления приведены ниже.

После общей растерянности первых нескольких недель кризиса многие компании приступили к активным действиям по преодолению кризисной ситуации. Вдвойне эта задача важна для компаний, имеющих территориально распределенные филиальные сети: четкая и эффективная антикризисная программа позволит избежать значительных спадов и провалов в регионах присутствия компании. На какие цели ориентировать филиалы? Какие составляющие необходимо предусмотреть в антикризисной программе компании, имеющей филиальную сеть? Ответы на эти и другие вопросы по преодолению кризиса представлены в презентации.

1. Подготовка к реформам: ищем пустыни и оазисы на карте филиальной сети

Предположим, ваша компания имеет 7 филиалов: в регионе 1, регионе 2, регионе 3, регионе 4, регионе 5, регионе 6 и регионе 7. В связи с особенностями регионов кризис будет сказываться на них неравномерно: в каких-то регионах он будет развиваться быстро и иметь значительные размеры, в других он может оказывать отсроченное действие в течение долгого времени. Комплексная оценка каждого региона присутствия компании позволит Вам выработать дифференцированную программу работы каждого из филиалов. Такой подход означает оценку по различным параметрам, выраженную в баллах от 1 до 10, причем единая бальная система применятся как для параметров, выраженных как в  конкретных числовых значениях, так для результатов  экспертной оценки.

Основные параметры оценки:

1. Начинаем оценку регионов с анализа экономического состояния региона.
2. Другой очень важный параметр оценки регионов основан на прогнозной оценке снижения емкости потребления вашей продукции в регионе.
3. Продолжая комплексную оценку стагнации регионов обратите внимание на параметр конкурентности региональных рынков.
4. Проведя работу в параметром конкурентности переходим к последнему параметру – интегральному показателю, характеризующему деятельность вашего подразделенияв регионе.

Пример сводной таблицы по оценке регионов присутствия филиалов.

	Экономичес-кое состояние региона (уровень снижения)	Оценка динамики емкости рынка по Вашей продукции	Изменения конкурентного рынка	Интегральный показатель деятельности филиала	Итоговый балл
Филиал 1	9	9	2	10	30
Филиал 2	3	4	7	6	20
Филиал 3	8	7	8	8	31
Филиал 4	8	6	9	10	33
Филиал 5	7	8	5	8	28
Филиал 6	9	10	10	10	39
Филиал 7	10	9	9	9	37

Наиболее высокие интегральные баллы получили Филиал 6, Филиал 7 и Филиал 4. Именно эти филиалы будут составлять опору компании в ситуации кризиса. Правомерно  ставить им максимальную планку по сохранению объемов продаж на прежнем уровне, а с учетом благоприятной ситуации по отношению к основным региональным конкурентам, возможно даже поставить целевые показатели на прирост продаж. В  менее благоприятных регионах филиалам устанавливаются целевые показатели продаж на уровне снижения среднерыночных показателей.

2. Оценка рисков: ваше мнение, господа?

Почему важно оценивать риски? Дело в том, что у вашей компании есть не только сильные, но и слабые стороны, которые как правило обостряются в кризисных ситуациях.. Необходимо как минимум знать, а как максимум нейтрализовать слабые места компании до того момента, когда они приведут к проблемам.

Наиболее важные риск-факторы, влияние которых на бизнес компании в условия кризиса необходимо оценить:

• влияние спроса,
• переоценка устойчивости бизнеса,
• потенциальные потери,
• неопределенность внешней ситуации кризиса и
• неопределенность внутренней среды компании.

Предположим, среди параметров, по которым эксперты поставили  максимальные оценки, оказались:

• Зависимость от потенциальных финансовых возможностей у потенциальных потребителей конечного продукта
• Вероятность увеличения влияния со стороны рынка на структуру ассортимента
• Риск потенциальных потерь в физической инфраструктуре (склады, логистика)
• Риск из-за неопределенности степени стабильности будущих потоков выручки
• Риски потенциальных потерь в отношениях с клиентами.

Первые два параметра подводят нас к необходимости проработки отделом маркетинга /планирования/ управления категориями специальной антикризисной программы изменения ассортимента и формирования новой ассортиментной матрицы с продукцией более низкого ценового сегмента.

Риск потенциальных потерь в физической инфраструктуре (склады, логистика) означает необходимость дополнительной проработки вопроса о возможности реформирования части региональных подразделений с собственной логистической инфраструктурой в торговые представительства. Имея карту оценки ситуации кризиса в регионах, мы  определим те региональные подразделения, изменение статуса которых с полнофункциональных на только торговые необходимо рассмотреть в первую очередь.

Последние два показателя риска формирует задачу для коммерческой службы по разработке специальной антикризисной политики продаж, в которой будут отражена обновленная система скидок, максимально поддерживающая непрерывность денежных средств от клиентов.

3. Закрытие филиала: назад повернёшь - в землю уйдёшь

Решение о прекращении деятельности подразделения компании на каком-либо из региональных рынков требует детального обоснования и проработки со стороны тактики и сроков выполнения. На основании данных предварительно анализа региональных рынков отметим кандидата под номером один на рассмотрение о закрытии – филиал № 2. Интегральный показатель деятельности филиала самый низкий по сравнению с другими подразделениями, дополнительно внешняя ситуация на локальном рынке оставляет мало надежны на перспективы сохранения бизнеса на базе этого подразделения в регионе.

Подробное рассмотрение итоговых показателей бизнеса филиала, достигнутых показателей продаж, товародвижения и данных по остаткам продукции, детализации затратных статей подразделения, общей прибыльности филиала и финансовых результатов –анализ всей этой информации  даст полную картину экономического состояния филиала. Решающим доводом о закрытии филиала являются его неудовлетворительное экономическое состояние.

Другими важными мероприятиями при закрытии филиала являются программы по работе с клиентами для предотвращения их потери и специальное сопровождение закрытия специалистами Головного офиса.

февраль 2009 года.