+7 495 987 10 57
На вопросы журнала «Управление сбытом» отвечает Руководитель проектов Юнит-Консалтинг Котов Георгий Валентинович.
- Как должна строиться работа по удержанию клиентов в компании?
Что значит «удержание клиентов в компании»? Очевидно, это означает ситуацию с системно повторяющимися обращениями одних и тех же клиентов в Вашу компанию для совершения покупок Вашего товара или услуги. Побуждающим мотивом любого обращения по поводу приобретения товара или услуги, происходит тогда, когда у клиента возникает потребность в удовлетворении какого-либо желания. Именно удовлетворение потребностей человека и есть двигатель прогресса, а все товары и услуги, производимые на земле, служат единственной цели – удовлетворению потребностей человечества. Поэтому когда мы идем в магазин, парикмахерскую или к представителю компании, предлагающей на рынке технологические производственные линии, у нас уже сформированы ОЖИДАНИЯ относительно наиболее ПОЛНОГО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ наших ПОТРЕБНОСТЕЙ, и не важно являемся ли мы конечными потребителями, или корпоративными. Набор критериев, отражающих наши ожидания относительно товара или услуги в данном случае различен. Однако объединяет эти ситуации именно то, что и в том и в другом случае у нас – клиентов уже есть ОЖИДАНИЯ относительно КАЧЕСТВ того или иного «идеального», товара или услуги, которые наиболее полным образом смогут удовлетворить наши ПОТРЕБНОСТИ. Чем больше КАЧЕСТВА предлагаемого Вашей компанией товара или услуги (в данном случае слово «качество» понятие более широкое и означает набор характеристик товара или услуги, например дизайн, функциональность, экономичность, эстетичность сборки и.т.п.) совпадут с ОЖИДАНИЯМИ клиента, тем выше вероятность того, что при повторном возникновении той же потребности у клиента, он опять обратится в Вашу компанию. Таким образом, будет формироваться стереотип покупательского поведения, такой приятный для Вас и такой ненавистный Вашим конкурентам. Так как будет являться дополнительным барьером в конкурентной борьбе, который очень хорошо знаком всем кто сталкивался с продажами в виде фразы «меня все устраивает в моем поставщике».
Поэтому работу по удержанию клиентов необходимо начинать с момента разработки товара или услуги, помня о том, что это средство удовлетворения ОЖИДАНИЙ Ваших клиентов относительно УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ. И это поле для деятельности маркетологов. Им должны быть известны такие понятия как сегментирование, целевая аудитория и позиционирование.
Однако даже если Вам удалось понять истинные потребности Вашего целевого сегмента потребителей и точно позиционировать Ваш товар или услугу расслабляться не стоит. Вспомните сказку о «Золотой рыбке», так меняются со временем и потребности клиентов. Это объективный процесс прогресса. Именно желания движут нас вперед. Поэтому работа по удержанию клиентов Вашей компании это циклический процесс, системный тотальный аудит Ваших торговых марок и предложений на рынок, системное изучение покупательского поведения формирование новых предложений на рынок.
Такой подход поможет Вам включиться в конкурентную борьбу. Но выиграть в ней смогут те компании, философией которых станет разработка и предложение на рынок товаров или услуг обладающих так называемым высшим качеством. Тот, кто сможет сделать предложение, предвосхищающее ожидание клиента, которое находится выше его ожиданий и при этом является реальной ценностью в его глазах сможет занять место № 1 в конкурентной борьбе. А это может сделать только та компания, которая всерьез системно занимается исследованиями, инновациями и разработками как в профессиональной области своей деятельности, так и в маркетинге.
- Как оценить степень удовлетворенности клиентов компанией, ее продуктами и сервисом?
Наверное, трудно предложить что-то лучшее, чем правильно поставленный комплекс системных исследований. Ведь исследования могут проводиться не только путем опросов. Например, процесс организации продаж продукции массового спроса предполагает использование длинных каналов дистрибуции, использующих цепь посредников. Однако правильно организованный процесс продаж, предполагающий предоставление Вашими контрагентами данных о продажах ими Вашего продукта в необходимом разрезе, может дать большую пищу для размышлений. Более того, сам процесс продаж должен быть выстроен таким образом, чтобы линейные менеджеры по продажам, ведущие контрагентов, систематически опрашивали Ваших партнеров относительно динамики товарооборота и выясняли их мнения относительно тех или иных событий. А главное, делали это, контактируя не только с представителем отдела закупок, но и с начальником отдела продаж контрагента, а ещё лучше с торговыми представителями, которые могут многое рассказать такого, что Вы раньше и не подозревали относительно Вашего товара.
В целом, грамотно поставленный процесс продаж, подразумевающий обратную связь, навыки в аналитической обработке данных о продажах: повторяемость закупок, динамика изменения клиентской базы (вашей и ваших клиентов), и.т.п., системные исследования соответствия ожиданий потребителей Вашему предложению. Всё это должно давать вполне ясную картину соответствия Вашего предложения идеальным ожиданиям целевой группы потребителей.
3. Какие конкретные мероприятия по повышению лояльности клиентов Вы бы могли порекомендовать?
Конкретные мероприятия могут быть выработаны тогда, когда мы будем понимать, в чем существует несоответствие нашего предложения на рынок и ожиданий целевой группы потребителей. Например, АЗС проводит мероприятие по повышению лояльности клиентов в виде предоставления дисконтных карт на заправку. При этом торгует бензином среднего качества. Если эта АЗС находится в районе элитной застройки, то вряд ли такая программа сильно приблизит предложение к идеальным ожиданиям её потенциальных клиентов. Скорее всего, основной контингент, проживающий неподалеку, эксплуатирует иномарки требовательные к качеству топлива, при этом разница в цене в 3% вряд ли сподвигнет их рискнуть здоровьем своего дорогого авто. В то же время где-нибудь на окраине города, где основной транспорт – дешевые отечественные автомобили, без всякого вреда поглощающие такое топливо, такой ход скорее приведет к положительному результату. Так вот в первом случае мероприятием по повышению лояльности могла бы стать борьба за качество (даже при росте цены, а возможно даже это явилось бы дополнительным стимулом для роста продаж, т.к. ассоциировалось бы с качеством), а в другом – дисконтная программа.
В любом случае, на каждом предприятии должна существовать программа повышения лояльности клиентов, но основана она должна быть на реальных ожиданиях целевой группы потребителей, а не на придуманных менеджерами гипотезах.
4. Кто должен отвечать за этот вопрос в компании?
Как ни банально это звучит, но отвечает тот, кто диктует условия в компании, кто обладает наивысшими полномочиями и властью, кто, так или иначе, формирует стратегию и образ компании на рынке. А в нашем с Вами случае это либо собственник, либо высший менеджер. Не надо думать, что если «продавец» и «продажи» слова однокоренные, то единственный кто влияет на результат (читай оборот) это продавец, или если есть бренд-менеджер, то он единственный, кто отвечает за успех торговой марки (бренда). Как можно сохранить лояльного клиента, например, если Ваша бухгалтерия отказывается принимать такой то документ, т.к. его сложно учесть, либо не вовремя предоставляет документы контрагенту, а бухгалтер занимает позицию «это они ничего не понимают», «Вы ВАШИХ клиентов давайте приструните, а то совсем обнаглели», знакомо? Как сохранять лояльность, если производство гонит брак, либо тот ассортимент, который не востребован в данный момент, а того который нужен – не хватает? Я уже не говорю о тех, кто непосредственно контактирует с клиентами – экспедиторы, работниками фронт офисов и.т.п.
Здесь на первые роли выходит корпоративная культура компании, степень удовлетворенности Ваших сотрудников, их мотивация. Поэтому в первую очередь необходимо позаботиться о лояльности собственных сотрудников, их степенью удовлетворенности трудом. Как будет предлагать Ваш товар или услугу менеджер по продажам или работник фронт офиса, если у него отсутствует мотивация к работе, если он не видит перспектив, или просто не знает о том, что в компании вообще существует какая-то стратегия? Для того, чтобы Ваш продавец успешно продавал Ваш товар, надо сначала этот товар или идею «продать» ему, а потом согласовать Ваши интересы (собственников, менеджеров высшего звена) и его интересы, чтобы заинтересованность была взаимной (и это касается зачастую не только, а возможно и не столько денег, а и факторов не денежной мотивации, таких как чувства причастности, вовлеченность, положительная обратная связь и.т.п.).
Поэтому программа повышения лояльности клиентов должна стать частью философии, которую исповедует компания, и она в равной степени касается как внешней, так и внутренней среды, за которую, как известно, отвечает HR. Но будь он хоть семь пядей во лбу, если высшее руководство (собственники-управленцы, генеральный менеджер и.т.п.) не разделяет такой философии, вряд ли стоит ожидать положительных результатов. Именно эти люди могут и должны влиять на все сферы бизнеса и формировать философию повышения лояльности клиентов.
5. Надо ли применять такой инструмент как "таинственный покупатель"?
В целом это неплохое средство провести скрытый аудит Ваших торговых точек, однако не стоит его переоценивать, потому что качественно сыграть покупателя сможет даже не каждый артист, у них тоже разный талант. Со временем работники торговых точек начинают безошибочно определять таких проверяющих. Здесь важно творчески подойти к разработке самого процесса проверки. Например, если Вам кроме соответствия поведения работников торговых точек стандартам необходимо оценить качество выкладки товаров, соответствие ценников, внешний вид продавцов и ещё с десяток параметров, то имеет смысл разделить функции проверки между обычным аудитом и аудитом в форме «таинственный покупатель». Зачастую, человек исполняющий роль «таинственного покупателя» приходит с бланками-формами аудита, внимательно осматривает все витрины, что-то начинает записывать, конечно, обращая на себя внимание, особенно если точка небольшая или в ней не так уж много покупателей на данный час.
Думается, такая форма вполне жизнеспособна, но как одна из набора средств по поддержанию стандартов обслуживания в торговых точках. Неплохо было бы так же проводить периодические опросы настоящих покупателей на выходе из торговых точек, при этом можно получить также и дополнительную информацию полезную для Вашего бизнеса. Но всё же основным средством повышения уровня обслуживания и выполнения корпоративных стандартов должно стать создание соответствующей корпоративной культуры, основанной на мотивации работников быть причастным к всеобщему делу, понимании важности своей работы её месте в общем бизнес-процессе. В целом речь идет о решении задачи формирования лояльности работников к самой компании. Тогда продавец не будет, как японский робот с натянутой мимикой на лице на одной ноте произносить заученные фразы, а менеджера торгового зала перестанут путать с охранником, и он займется прямыми своими обязанностями, и, например, вовремя подменит уставшего продавца. Кстати, основная нагрузка по организации обслуживания клиентов должна ложиться именно на него.
6. Возвращение в компанию потерянных клиентов. Как должна строиться эта работа? Надо ли их возвращать? Не дешевле ли найти на их место новых?
В данном случае многое, конечно, зависит от рынка, на котором работает компания. Но независимо от этого стоимость усилий по возвращению конечно дорога. Однако если посчитать альтернативные издержки, в виде постоянно недополучаемой прибыли, а также дополнительную выгоду Ваших конкурентов в виде Ваших потерянных клиентов, то всё может оказаться иначе. Также нельзя забывать, что потерянный клиент – это часть айсберга. Многие решения о приобретениях принимаются на основе мнений друзей, знакомых, сослуживцев, и.т.д. которых тоже можно отнести к потерянным клиентам. Кроме того, репутация компании на рынке имеет немалую стоимость. Поэтому возвращенные клиенты это сохраненная репутация Вашей компании на рынке.
7. Как должна строиться работа с жалобами клиентов?
Конечно, в решении задачи по созданию такого товара или услуги, который соответствовал бы ожиданиям клиентов просто необходимо вести системную работу с жалобами клиентов. Обычно это функционал отдела качества. Однако сама работа зачастую проводится формально, особенно в компаниях, работающих на рынках массового спроса. И опять здесь необходимо говорить о важности таких понятий как мотивация, корпоративная культура и лояльность работников. Также необходимо всерьез подойти к проработке самого процесса, определить задачи и критерии эффективности работы отдела. Например, у компаний производителей, работающих на рынках, использующих длинные каналы распределения, зачастую все контакты по поводу жалоб строятся через менеджера по продажам, который ведет данного клиента, и он остается единственным, кто непосредственно заинтересован в решении конфликта, связанного с жалобой «своего» клиента. Такая постановка вопроса неверна в корне. Коммуникации по поводу жалоб, должны строиться напрямую отделом по качеству, менеджер по продажам должен быть лишь в курсе происходящих событий и служить связующим звеном на первом этапе коммуникаций. У него своей работы достаточно. Необходимо также наладить процесс объективной регистрации жалоб. Это нужно для того, чтобы можно было оценивать тенденции по их количественному и качественному составу и разрабатывать программы повышения качества, направленные на исправление конкретных недостатков. Еще один важный момент это подчинение такой структурной единицы. Совершенно очевидно, что такой отдел должен быть в достаточной мере самостоятельным и, как минимум, не входить в состав производственного подразделения. Возможным выходом является ввести подразделение качества в состав отдела маркетинга, либо наделить функциями решения данных проблем бренд-менеджера, как основного законодателя стандартов качества бренда, с передачей ему соответствующих ресурсов и полномочий, конечно.
8. Как должна строиться обратная связь с клиентами в компании?
Частично мы уже коснулись данной темы. Основной и важнейший компонент обратной связи – это процесс продаж. Именно менеджеры по продажам должны осуществлять львиную долю коммуникаций с клиентами и представителями всего канала сбыта. Второй по перечислению, но не по значимости способ, это проведение исследований и опросов. Полезно также проведение различного рода семинаров и слетов дистрибуторов, особенно в области технически сложных товаров или использование консультационных линий при предоставлении организационно сложных услуг. Для налаживания новых видов коммуникаций сейчас становится все более доступно такое средство, как компьютер и Интернет, где можно обеспечить достаточную степень визуализации и схематизации сложных процессов.
Журнал "Управление сбытом" , июль 2007
