Скованы одной цепью

Ирина Телицына

[[Как компании оптимизируют систему поставок]] Список товаров, представленных на продуктовых рынках, втрое стабильнее, чем в обычных магазинах. «Провалы» в ассортименте, уровень которых достигает 40%, не выгодны ни розничной сети, ни производителю. Основная причина потерь – неэффективная организация цепочки товародвижения. Профессиональное управление цепочкой поставок (supply chain) – требование времени. Сегодня недостаточно произвести качественный товар и обеспечить его маркетинговой поддержкой: розничные сети активно растут и диктуют производителям свои требования. Недавно «Перекресток» и «Копейка» создали альянс, основная цель которого – выработать новые стандарты работы с поставщиками. В частности, сети требуют от производителей доставки напрямую, минуя дистрибуторов, поскольку лишнее звено увеличивает себестоимость продукта на 7 - 10%. «Задачи у производителя и ритейлера общие – продать товар быстрее и в больших количествах с минимальными издержками в цепочке поставок, - отмечает Штефан Дертниг, вице-президент и директор московского офиса Boston Consulting Group (BCG). - Снизить эту себестоимость можно за счет управления всеми составляющими цепочки (закупкой, логистикой, хранением, производством, дистрибуцией) как единым целым. Интегратором в этой ситуации может выступить любая из сторон». [[Тяни-толкай]] Исследование BCG выявило, что даже товары, которые являются лидерами в своих категориях, отсутствовали в среднем в 21% торговых точек. Менее популярную продукцию нельзя было приобрести в 37% случаев. Между тем, по словам Штефана Дертнига, постоянный уровень представленности на полках - один из наиболее важных показателей оценки эффективности цепочки поставок. Лучшей цепочкой, похоже, обзавелась «Балтика» - ее продукция отсутствует на полках лишь в 6% случаев (см. таблицу). Однако пример «Балтики» скорее исключение. Даже транснациональные компании не всегда могут похвастаться эффективной цепочкой товародвижения. «Мы создали современный канал сбыта, но рынок поставщиков сильно отстает в развитии, - считает Семен Слуцкий, заместитель гендиректора гипермаркета «Мосмарт». – У многих из них, даже у компаний - лидеров в своей категории, нет инфраструктуры, позволяющей обеспечивать прямую доставку в магазины». К специфическим российским чертам организации цепочек поставок Штефан Дертниг относит низкий уровень внедрения информационных технологий и бюрократический стиль. К примеру, при разгрузке машины в магазине приходится подписывать столько же бумаг, сколько доставлено товаров. Один из способов оптимизации цепочки - переход от управления ею по принципу push («толкать») к принципу pull («тянуть»). «Большинство российских компаний обычно производят продукт, заполняя им свои склады, а затем начинают «толкать» его к потребителю, - замечает Дертниг. - Эффективные цепочки поставок организованы по принципу pull: производятся и поставляются только те товары, которые реально востребованы клиентом. Компания несет меньше затрат на хранение, логистику». Актуален и пересмотр ассортимента. У некоторых производителей представлен широкий продуктовый ряд. Если весь ассортимент условно разделить на категории А, B и C, то окажется, что 80% выручки приносят товары группы А, около 15% -группы В, а 50 – 60% позиций группы С дают в лучшем случае 5% выручки. При этом их дистрибуция сложнее, а расходы на нее выше. [[Работа над собой]] Повышает эффективность цепочки целенаправленная оптимизация сбыта. В 2003 году компания «Балтика» провела комплексную реорганизацию системы дистрибуции. За каждым из 260 дистрибуторов закрепили определенную территорию, чтобы обеспечить представленность пива в торговых точках и возможность ежедневного мониторинга продаж. На сегодняшний день «Балтика» контролирует больше половины цепочек доставки своей продукции. Критериями оценки эффективности товародвижения в «Балтике» считают уровень дистрибуции (количество торговых точек по стране, в которых представлена ее продукция), разнообразие и размер товарного запаса на всех уровнях дистрибуции, а также соблюдение единой рекомендованной цены. По данным агентства «Бизнес Аналитика», компания имеет сегодня самый высокий уровень дистрибуции среди пивоваренных предприятий, охватывая 90% торговых точек по всей России. Ирина Бондаренко, директор по маркетингу водочной артели «Ять», отмечает: «Наш продукт новый, и главная задача пока состоит в том, чтобы он попал на полки». Однако недавно в компании пересмотрели структуру отдела розничных продаж по Москве. Теперь торговые представители не привязаны к одному дистрибутору и могут оформить заказ на продукцию у любого поставщика, работающего с данным магазином. «Загружая небольшое количество водки «Ять» с другим товаром, мы сокращаем издержки на доставку», - добавляет Бондаренко. Серьезную работу над цепочкой товародвижения провели в компании «Май». «Приступая к оптимизации логистики, прежде всего надо подумать об уменьшении «дистрибуторских плеч» (расходов на дистрибуцию. – Прим. «Ко»). Например, через пересмотр условий доставки», - говорит Алексей Немцев, директор цепи поставок компании «Май». Осенью прошлого года фирма приступила и к внедрению ERP-системы. Немцев ожидает, что внедрение новых информационных технологий позволит систематизировать управленческий учет в рамках автоматизируемых бизнес-процессов, управлять запасами, закупками и продажами, складом, расчетами с поставщиками и покупателями. В компании рассчитывают в текущем году снизить издержки на 10 - 15%. Большое значение придают информационным системам и розничные сети. В «Копейке», например, установлена дорогостоящая система SAP R/3. В настоящее время, по словам гендиректора компании «Копейка-Москва» Сергея Ломакина, идет внедрение проекта удаленного доступа, который позволит поставщикам управлять товарными категориями (к примеру, следить за запасами) через Интернет. [[Есть контакт]] Огромный резерв для оптимизации заключен в интегрировании усилий производителей и розничных сетей. Пока в роли интеграторов в основном выступают ритейлеры, имеющие собственные распределительные центры (РЦ). Основная стратегия в организации цепочки товародвижения - максимальная централизация функций. Так, «Копейка» работает со своими РЦ при посредничестве собственной транспортной компании. «При работе напрямую через РЦ затраты удается сохранить в два-три раза, - говорит Ломакин. - Разумеется, экономия отражается на цене наших товаров». В июне «Копейка» открывает новый РЦ, в котором в числе прочих новшеств будут внедрены терминалы сбора данных, использующие радиочастотные технологии. Разработаны и новые стандарты погрузки. Все это позволит снизить себестоимость на пути товара от завода до магазинной полки. В «Копейке» собираются довести долю прямых поставок от производителя до 100%. В прямых поставках заинтересованы все сетевые ритейлеры. Семен Слуцкий из «Мосмарта» отмечает, что структура себестоимости у большинства производителей аналогичных товаров примерно одинакова, независимо от того, в каком городе расположен завод. «Производители, развивающие собственную дистрибуцию как необходимое приложение к производству, а не в качестве основы для получения прибыли, могут обеспечить лучшие цены», - уверен Слуцкий. Разница в ценах производителя и дистрибутора составляет около 10%, не менее 3% из них приходится на расходы по обработке и доставке товара. Кроме того, прямая доставка сокращает и риски ритейлера, неизбежные при частой смене фирм-поставщиков. Однако одних прямых контрактов, развитой инфраструктуры и современной информационной системы для оптимизации отношений магазина и поставщика мало. Необходимо «затачивание» всей оргструктуры под эффективную цепочку поставок. По словам Слуцкого, в «Мосмарте» существует строгая плановая система заказов: поставщик знает, когда гипермаркет будет делать заказ, и экономит на доставке, оптимизируя свои маршруты. Также существует график разгрузки товара, – ритейлер и поставщик избегают потерь времени из-за неорганизованного процесса приемки. В «Копейке» эффективность цепочки отражается на мотивации сотрудников соответствующих отделов – чем ниже затраты, тем выше премия. По словам Штефана Дертнига, оптимизация управления цепочкой поставок в российской компании позволяет увеличить прибыль предприятия на 50 - 130%. «Эффективно выстроенная цепочка поставок может стать стратегическим конкурентным преимуществом как производителя, так и ритейлера, - считает вице-президент BCG. - Она позволяет достигать настолько низкой себестоимости, что у компании появится возможность вытеснить конкурентов с рынка без потери прибыльности».

Интересные статьи по теме: 
Планирование продаж
Управление сбытом
Эффективная презентация