Московское время – ноль рублей, ноль копеек

Елена Абрамова

[[Как компания «Оптим» налаживала управление розничной сетью в регионах]] Компания «Оптим», торгующая часами и владеющая сетью магазинов «Московское время», столкнулась с проблемой при развитии региональной розницы. В 2002 году ее франчайзи едва вышли «в ноль». Платежей от них «Оптим» не получил. Компании пришлось пересмотреть структуру управления региональной розницей. «Оптим» продает часы вот уже десять лет. Параллельно с дистрибуцией компания развивала сеть собственных часовых салонов в виде секций в крупных московских супермаркетах. Они подчинялись отделу по работе с московской розницей. К 2002 году компания открыла четыре магазина в крупных московских торговых центрах. Антон Ноздрин, президент «Оптима», решил объединить эти точки под торговой маркой «Московское время» и задумался о развитии регионального направления. «Среднеценовая ниша (от $50 до $500) представлена в регионах разрозненными магазинами, – размышлял Ноздрин. – Обычно если город большой, то у владельца не один магазин, а несколько. Но сетями такие магазины нельзя было назвать. Фактически никто целенаправленно не работал в средней ценовой нише. Мы решили занять это место». [[Ни времени, ни денег]] В 2002 году компания «Оптим» открыла в регионах три собственных магазина и три по франчайзинговому договору. Причем франшизу на магазин покупали те же оптовики – клиенты «Оптима» в регионах. Все региональные магазины, как и московские, были объединены в сеть под общим названием «Московское время». Однако управлялись они не розничным отделом, как московские, а оптовым – по «наследству». В собственные региональные магазины оптовый отдел отгружал партии часов напрямую, а во франчайзинговые через соответствующего регионального дилера – непосредственного владельца магазина. Средние затраты на открытие одного магазина составляют примерно $100 000. Собственные региональные магазины работали так же успешно, как и московские, поэтому окупить затраты компания «Оптим» собиралась за три года. Но с франчайзи у компании возникла проблема. За год ни один из них не смог выйти в прибыль. Это казалось Антону Ноздрину странным, поскольку собственная сеть при той же ассортиментной политике и качестве представления товара демонстрировала стабильный рост. «Мы открывали франчайзи, и они еле-еле выходили на ноль, – вздыхает Ноздрин. – По итогам года они заработали деньги только на аренду и зарплату без прибыли. Речи об окупаемости затрат на открытие магазина не было. Прослеживалась очень низкая тенденция к росту». По договору дилеры, купившие у «Оптима» франшизу, должны платить ежегодно фиксированную сумму. Однако суммы этой компания так и не увидела: платить ее, уверяли франчайзи, было не с чего. [[Что случилось с вашим магазином?]] Антон Ноздрин начал искать причину столь низкой эффективности работы франчайзи. В том, что открывавшиеся в регионах магазины назывались «Московское время», он проблем не видел. «Регионы уже привыкли к столичным сетям, которые давно присутствуют на рынках других городов», – говорит Ноздрин. Маркетинговые проблемы проекта заключались скорее в формировании ассортимента, которое происходило неэффективно. Коллекции собирались одинаковые для всех магазинов вне зависимости от региона. Но гораздо больше проблем обнаружилось в структуре управления франчайзинговой сетью. В оптовом отделе фирмы работали семь сотрудников. Каждый из них отвечал за определенную территорию. До сих пор Ноздрин был уверен, что работу с регионами – с дилерами и розницей одновременно – может контролировать один и тот же менеджер. На практике же оказалось, что фирменные магазины требуют гораздо больше внимания, чем просто оптовик. «Если в такой ситуации ориентироваться только на оптовика, – рассуждает Ноздрин, – то получается, что один и тот же менеджер отгружает товар в магазины регионального дилера, а заодно и в «Московское время». Но постепенно нам стало ясно, что этот менеджер не в состоянии оберегать наш брэнд, так как у него полно проблем с оптовыми поставками». Проблема менеджеров оптового отдела была скорее не в нехватке времени, а в том, что франчайзи управлялись и отчитывались перед «Оптимом» через дилеров-собственников. В итоге менеджеры отдела не могли полноценно контролировать качество выкладки товара, ассортимент, качество обслуживания. Теоретически покупатели франшизы могли также скрывать настоящую прибыль, хотя Дмитрий Егоров, директор региональной сети «Московское время», уверяет, что компания «Оптим» контролировала бухгалтерию этих магазинов. «Основные показатели складываются из аренды, зарплаты. Это известные вещи, – говорит Егоров. – Плюс оплата проданного товара, тоже прозрачная вещь, так как товарные отчеты предоставляются. В принципе проверить отчетность можно. И там действительно получался ноль». «Оптим» не одинок в своих мучениях. С аналогичными проблемами сталкиваются и другие продавцы франшизы. «Каждый франчайзи стремится извлечь максимальную прибыль из своего предприятия, – рассказывает Юлия Шапакова, менеджер по франчайзингу сети «Ростикс», – в погоне за прибылью он нарушает стандарты приготовления блюд и обслуживания. Лицензиаты крайне неохотно подписываются на маркетинговые мероприятия, которые проходят в рамках сети. У нас нет реальных рычагов воздействия на них, так как они самостоятельные юридические лица. Кроме того, региональные франчайзи обычно инертно относятся к управлению бизнесом». Многие компании, в том числе и западные, отказываются развивать франчайзинговое направление, поскольку российское законодательство практически не позволяет владельцу франшизы контролировать «арендаторов» названия. Россия, например, является единственной страной, где McDonald’s открывает новые точки исключительно собственными силами. Вывод, который сделал для себя владелец «Московского времени», был таков: проблема франчайзи была в том, что у магазинов не было «хозяев» – наемных менеджеров, которые относились бы к чужому салону как к своему собственному. Да только где ж таких найдешь? Единственный выход – нанимать «сторожей для сторожей», т.е. усиливать контроль за розницей. [[Твой магазин – мой магазин]] Выход из создавшейся ситуации Ноздрин нашел в создании еще одного отдела – по работе с региональной сетью «Московское время», куда перевел трех сотрудников из других подразделений. Создав отдел, компания «Оптим» принялась перезаключать договоры с франчайзи на передачу прямого управления магазинами новому отделу. Этому же отделу Ноздрин переподчинил и свои магазины, открывшиеся в регионах. Так менеджеры «Оптима» взяли франчайзинговые магазины под полный контроль. Они формировали и отслеживали оформление, выкладку, ассортимент, сервис. Течение товарных и финансовых потоков также изменилось – теперь они шли не через оптовиков, а напрямую в отдел по работе с региональной сетью. Точно так же поступают и другие компании, у которых есть франчайзинговые проекты. «Мы сами заполняем товаром все магазины-франчайзи, – говорит Аркадий Пекаревский, вице-президент и совладелец Sela (розничная сеть, торгующая одеждой), – Работаем напрямую с каждым из них. А перед открытием нового магазина обязательно проводим обучение персонала». Ассортимент для каждого регионального магазина «Московское время» формируется менеджерами вновь созданного отдела, исходя из двух основных принципов. Во-первых, рекомендуется необходимая коллекция по каждой марке, которая сформирована уже с учетом опыта продаж и спроса, с добавлением новых моделей. Во-вторых, каждая коллекция корректируется с учетом специфики региона: уровня дохода населения, известности тех или иных марок. Еженедельно в отдел по работе с региональной сетью поступает информация о продажах, на основе которой составляются заказы для обеспечения нужд региональных салонов. Перед основными ежегодными «взлетами» продаж коллекции готовятся заранее, чтобы обеспечить возможность заблаговременно познакомить покупателей с товаром. Ведь большинство клиентов сначала присматриваются к часам, прежде чем их приобрести. Как правило, в это время проводятся специальные акции по привлечению дополнительных покупателей, в которых участвует вся сеть. Несколько раз в году ассортимент каждого салона по каждой марке анализируется на предмет выявления непопулярных моделей и обновления ассортимента. Интересно, что в каждом регионе популярны разные модели и поэтому в сети возможна ротация часов. Благодаря вроде бы несложному структурному изменению по итогам 2003 года все франчайзи сети «Московское время», по словам Антона, вышли в плюс. Правда, раскрыть цифры он категорически отказывается. «Я рассчитываю, что при нынешних темпах наши вложения окупятся за два года и региональная сеть выйдет в чистую прибыль», – говорит Ноздрин. [[ «Оптим»альное решение]] [[Проблема:]] отсутствие прибыли у франчайзи [[Причина:]] региональная сеть подчиняется оптовому отделу [[Инструмент:]] реструктуризация [[Решение: ]] Шаг 1: создание нового отдела по работе с региональной сетью Шаг 2: переключение финансовых и товарных потоков на отдел по работе с региональной сетью Шаг 3: новые принципы формирования ассортимента Шаг 4: жесткий контроль за франчайзи Результат: за год все франчайзи стали прибыльными

Интересные статьи по теме: 
<a href="http://www.unitcon.ru/service/view_seminar.php?id=49">Успешные продажи</a>
<a href="http://unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=453">Увеличение продаж</a>
<a href="http://unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=452">Тренинг переговоры</a>