Как увеличить пропускную способность каналов сбыта?

Татьяна Сорокина

По оценкам экспертов-маркетологов, в России начинается новый этап развития рынков потребительских товаров, который характеризуется обострением конкуренции. Действительно, многие компании, занимающиеся производством и торговлей потребительских товаров, замечают признаки надвигающейся конкуренции. Она проявляется, например, в том, что конкуренты, в которых раньше еле теплилась жизнь, стали обходить на поворотах, или в том, что продажи стабилизировались на фоне растущего рынка. Многие компании задумались о необходимости освоения новых региональных рынков, однако оказалось, существующие способы работы с уже имеющимися торговыми партнерами в регионах неприменимы в случае начала работы «с нуля» в новом регионе. 

Несоответствие устаревшей системы дистрибуции требованиям нового, более конкурентного, рынка проявляется по-разному. Например, при назначении «правильных» цен идет «слив» дистрибуторами Вашей продукции, в результате чего – снижение объема продаж. А при поднятии отпускных цен оптовики отказываются брать Ваш товар. Или Вы обнаруживаете, что Ваша продукция не представлена в тех розничных точках, которые Вы считаете целевыми, например, вместо магазинов, она оказывается на прилавках мелкооптовых рынков.

Один из способов повышения объемов продаж и приобретения конкурентного преимущества – оптимизация каналов дистрибуции. Распространенный случай когда есть ощущение что через существующие каналы можно пропустить больше. Как это сделать? Компания, занимающаяся производством кондитерских изделий длительного срока хранения, для увеличения объемов сбыта увеличила скидки для дистрибуторов. Результат – коробки с товаром подпирают потолки складов дистрибуторов, и в следующем месяце они не делают заказов. Очевидно, что такие меры как проведение одиночной акции по увеличению скидок уже не эффективны. Необходим комплекс мероприятий, который бы оказывал воздействие на все уровни системы дистрибуции компании: оптовиков, магазины, конечного потребителя. 

Итак, не претендуя на исчерпывающий список, выделим первоочередные мероприятия, способствующие увеличению пропускной способности каналов сбыта и, соответственно, увеличению продаж компании. 
• Четкая сегментация клиентской базы и выделение наиболее перспективных каналов сбыта
• Выстраивание ценовой политики 
• Определение структуры каналов распределения и регламентация отношений с оптовиками и дистрибуторами

Прежде чем начать преобразования в каналах сбыта, необходимо убедится, что у Вашей компании есть достаточно времени для изменений. Формирование каналов - это длительный процесс, требующий постепенного и вдумчивого подхода. Если Вы проводили изменения в бизнес-процессах компании, то знаете, что обычно 30% времени уходит на то, чтобы разработать программу изменений и 70% - на то, чтобы ее запустить. При работе со сторонними компаниями (каковыми и являются торговые партнеры) эти 70% времени надо умножить на количество компаний Вашей сбытовой сети. 

Перед началом изменений необходимо также принять решение о том, кто будет проводить и нести ответственность за мероприятия по преобразованию каналов. Отдать эту задачу на откуп сбытовому подразделению не всегда оправданно. Как правило, менеджеры по продажам имеют конкретные планы по объемам продаж на ближайший месяц/квартал/год и поэтому склонны рассматривать каналы сбыта с точки зрения краткосрочной перспективы. Работа только подразделения маркетинга над этой задачей ограничит используемые ресурсы, ведь сбытовики владеют большим объемом самой свежей информации о каналах распределения. Поэтому оптимальным является создание рабочей группы в составе всех подразделений, имеющих отношение к каналам распределения: сбыт, маркетинг, логистика, бухгалтерия и др. Для того, чтобы избежать ситуации, когда «у семи нянек дитя без глаза» в качестве координирующего центра можно назначить подразделение маркетинга.

Четкая сегментация клиентской базы и выделение наиболее перспективных каналов сбыта

На первом этапе необходимо четко определить каналы сбыта и оценить их реальную и потенциальную пропускную способность. Для этого рекомендуется последовательно выполнить ряд мероприятий. 
1. Необходимо провести сегментацию клиентов. Два названия – клиентская база и каналы сбыта – объединены в названии заголовка не случайно. Каналы сбыта есть ничто иное как определенным образом объединенные группы клиентов. Основанием для объединения может быть региональная принадлежность, особенности дистрибуции, формат торговли и др. Причем, необходимо убедиться в соответствии выбранных каналов целевым нишам рынка, т.е. тем сегментам рынка, на завоевание которых направлена стратегия компании. Этот критерий предполагает, что компания имеет продукт и стратегию поведения на рынке. Действительно, работа по стратегическому планированию каналов начинается после выработки общей стратегии развития компании. Стратегическое планирование каналов – это тема отдельной статьи, т.к. это большая работа, которая обычно проводится с привлечением специализированных консалтинговых агентств и строится на основе требований потребителей. Мы сконцентрируемся лишь на тех мероприятиях, которые компания способна выполнить своими силами, в частности стратегический анализ существующих каналов сбыта будет рассмотрен ниже. 

В результате анализа и сегментации клиентов должны быть определены каналы сбыта компании. Например, один из торговых домов продуктов питания определил такие каналы в каждом из регионов: оптовые компании; компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли; компании со смешанной дистрибуцией; сети розничных магазинов.

По отношению к выделенным каналам сбыта можно выстроить разную ценовую политику, обеспечить их различным сервисом, выстроить различные рабочие процессы и даже создать оптимальную структуру сбытового подразделения, которая будет максимально эффективна при минимальном количестве задействованного персонала. При организации сервиса необходимо обратить внимание на такие параметры как количество контактов за период, количество сотрудников, обслуживающих эту группу клиентов, срочность обработки заявок и пр. Часто недооцениваются такие сервисные услуги для клиентов как быстрота реакций менеджеров по продажам на запросы клиентов, оперативность решения проблем с бракованным товаром, быстрота оформления документов в офисе и быстрота отгрузки на складе. Улучшение работы компании по каждому из этих направлений повышает ее конкурентоспособность и снижает значение такого фактора как цена продукции, т.е. компания, не теряя клиентов, может повысить цены на продукцию. В одной из IT-компаний грамотно проведенная сегментация клиентов и организация бизнес-процессов на основании требований целевых клиентов обеспечила увеличение продаж на 20%.

Для оценки эффективности работы каждого из выбранных каналов сбыта можно опираться на 5-7 основных параметров. Уже упоминавшийся выше торговый дом продуктов питания использует пять признаков эффективности работы канала: объем среднемесячных закупок, периодичность закупок, средний объем одной закупки, вид основного закупаемого товара и потенциал к расширению (на основе данных о потенциальных партнерах в регионе). Вся информация о каналах введена в автоматизированную систему, и в любой момент можно получить полную характеристику каналов за определенный период времени по совокупности выбранных критериев. Таким образом, у Вас под рукой всегда будет актуальная информация о пропускной способности того или иного канала. Очень важно, чтобы полученная база не только имела автоматизированную форму, но и постоянно обновлялась и пополнялась данными о продажах в канале. Электронные базы данных в разы сокращают время разработки программ стимулирования сбыта в каналах распределения и снижают риск потери клиентов при уходе ведущих их менеджеров.

2. Далее следует сформулировать критерии для выбора партнеров по каналу сбыта. Имея такой перечень критериев, компания строит управляемые каналы, соответствующие ее требованиям и сбытовой политике. Это набор признаков, различных по весу и значению. Скажем, такой очевидный признак как объем закупок не может быть основным и единственным, т.к. клиенты могут иметь большой потенциал, а Ваша продукция составляет лишь малую часть в общем объеме закупок. Поэтому важно не пропустить оптовиков, имеющих большой потенциал, оценить возможность увеличения пропускной способности ваших партнеров. Такая работа по «упорядочиванию» базы очень важна, т.к. позволяет сформулировать четкий перечень критериев, которым должны соответствовать потенциальные партнеры. Как правило, оценку проводят по таким основным параметрам как:

• В области экономических и финансовых показателей могут входить такие показатели как размер и периодичность закупок, финансовое состояние, общий объем реализации и, доля Вашей продукции в нем, соответствие ассортиментной и ценовой политики Вашим направлениям развития и другие.
• В области дистрибуции, логистики и сервиса как правило оцениваются наиболее важные функции торгового посредника, например, возможность поддержания необходимого уровня запасов, и соответствие складских помещений оптовика необходимому уровню, наличие штата торговых представителей мерчандайзеров, возможности технического сопровождения продукции и его качество и другие.
• В области розничных продаж не обходимо оценить охватываемую территорию и количество (и качество) точек продаж на этой территории, а также доля рынка на данной территории, репутацию оптовика у розничных компаний и другие.

  При выходе в новый регион, где раньше не было продаж компании, этот перечень оказывает бесценную помощь при выборе торговых партнеров. (Особняком стоит вопрос о том, как заполучить в новом регионе тех, кого можно оценивать, но это – тема отдельной статьи). Добавим, что помимо первичной оценки потенциальных партнеров, необходимо проводить регулярные «замеры» успешности уже работающих партнеров. В качестве параметров оценки деятельности партнеров можно рекомендовать следующие: вклад партнера в организацию продаж и в увеличение прибыли, компетентность персонала партнера, его готовность пойти на уступки и изменения существующих технологий работы, его вклад в удовлетворение потребностей потребителей.

  
  3. В дальнейшем очень важно оценить перспективность работы с тем или иным каналом. Итак, как же оценить перспективность каналов сбыта? Для этой цели предлагаем использовать комплекс факторов, который позволяет оставаться каналу эффективным на протяжение определенного времени. Важнейший фактор – это экономический показатель прибыльности канала (отношение прибыли к объему продаж). Если прибыльность канала на практике рассчитывается без учета временных затрат на обслуживание клиентов, то этот показатель необходимо рассмотреть отдельно. Другим, не менее важным фактором, является оценка каналов с точки зрения дальнейшего контроля над движением товаров и ценами, т.е. управляемость каналов. Далее необходимо оценить устойчивость каналов во времени. Скажем, доля в товарообороте такого канала, как открытые рынки, имеет тенденцию к снижению по данным ACNeilsen. В последнее время многие в разряд ключевых клиентов вносят сетевую розницу, что отражает тенденции развития каналов распределения для продовольственной продукции. По статистическим данным, за 2002 год по Москве оборот розничной торговли в сетях вырос в три раза с 8% до 24% (доля в общем объеме розничных продаж). Не менее важна для оценки перспективности канала такие характеристики как уровень конкуренции за возможность работы с каналом и необходимые тому или иному каналу сервисные функции (транспортировка, оформление документов при оплате наличными и др.).

  Такую оценку необходимо проводить регулярно, не реже раза в полгода/год в связи с быстрыми изменениями на рынке и в каналах распределения. В качестве примера можно привести оценку каналов сбыта компании, занимающейся торговлей компьютерной техники. Из семи выделенных каналов сбыта (московские оптовики, московская и подмосковная розница, московские рынки, московские сети магазинов, региональные оптовики, региональная розница и корпоративные клиенты-организации) стратегически важным каналом распределения, в котором рост продаж должен превосходить средний по каналам, признана региональная розница. Перспективными каналами признана также московская и региональная розница и московские сети магазинов. В оставшихся каналах рекомендована стратегия от удержания позиций до снижения товарных потоков через канал. Итак, результатом оценки стратегической перспективности каналов должен стать план продаж по каналам, учитывающий перспективность канала.

  Подводя промежуточный итог наших трудов отметим, что у нас появилось как минимум три инструмента повышения эффективности каналов сбыта:
  1) определены каналы и сформулированы качественная и количественная характеристики каждого канала
  2) разработаны методики подбора и регулярной оценки участников канала
  3) сформировано обоснованное представление о перспективности того или иного канала и его доли в общем объеме продаж компании.

  
  Выстраивание ценовой политики

  Особенность состояния современного рынка потребительских товаров заключается в том, что для планирования и контроля сбыта необходимо иметь возможность влиять как на цены оптовиков и дистрибуторов, т.е посредников, так и на розничные цены. На практике наиболее распространенными являются две специальные стратегии ценообразования: поддержание уровня цен и система скидок. Первая дает хорошие результаты для профилактики «слива» товара, для предотвращения монополистического установления высоких цен крупным торговым посредником в регионе, а также при необходимости дополнительного финансирования дилеров, способных оказывать определенный сервис потребителям. Суть стратегии заключается в том, что с оптовиками оговариваются верхние или нижние пределы цен, по которым продукция ими перепродается, т.е фиксируются границы наценки. Эта стратегия как правило хорошо работает в том случае, когда уже есть опыт деловых отношений с торговыми посредниками. Например, при формировании круга постоянных дистрибуторов производителя пива Sun Interbrew («Клинское») выполнение рекомендаций по поддержанию уровня цен стало одним из решающих факторов за включение в закрытый клуб дистрибуторов.

  Что касается применения системы скидок, то по этой теме достаточно много говорится, но не так часто производители или оптовики имеют действительно эффективную систему скидок. Во-первых, при создании действительно управляемой системы распределения очень важно стимулировать не только увеличение объемов реализуемой продукции, но и развитие сервисных функций посредников, и качество распределения для конечных потребителей. Одна из компаний-производителей растительного масла, проанализировав характер точек продаж своей продукции, обнаружила, что в большинстве случаев – это открытые рынки, а представленность продукции в магазинах приближается к нулю. Обеспокоенность производителя легко понять: ведь в Росси быстрыми темпами развиваются форматы организованной розничной торговли и в ближайшее время доля рынков значительно сократиться. В этом случае система скидок для посредников, стимулирующая продажи через определенные типы торговых точек является одним из решений проблемы производителя.

  Другим важным вопросом является выстраивание систем скидок в зависимости от функций, выполняемых посредниками. Скажем, если Ваш торговый партнер имеет штат мерчандайзеров, которые следят за выкладкой товара в рознице, то эта функция должна Вами оплачиваться с помощью системы скидок. Для компаний, работающих на рынке b2b часто решающим в успешном продвижении являются сервисные функции, выполняемые дилерами для конечных потребителей. Такими функциями могут быть управление/поддержание определенного уровня запасов, обеспечение ремонта в присутствии клиента, включение в состав внештатного торгового персонала продавцов, сертифицированных компанией-производителем и другие.

  Еще один важный момент – комплексность мероприятий торгового маркетинга. Как правило, одиночные акции не достигают цели. В начале статьи приведен пример компании-производителя кондитерских изделий длительного срока хранения, которая столкнулась с проблемой «затоваривания» оптовиков при увеличении скидок за объем. Желаемый результат акции - увеличение продаж - достигнут не был. Так просто одной акцией, направленной на следующее звено в канале, увеличить проходимость канала удается редко. В этом случае необходимо предусмотреть ряд мероприятий: совместные рекламные акции, нацеленные на конечного потребителя и проводимые совместно с оптовиками, стимулирование персонала торговых компаний. 

  Последнее время компании активнее влияют на розничные цены для конечного потребителя. В некоторых областях, например, продаже автомобилей, где каналы распределения достаточно коротки и часто включают только дилера, определение конечной цены производителем стало уже практикой. С 1999 года единые розничные цены установлены в дилерской сети Дженерал Моторс, рекомендации по отпускным ценам выполняют дилеры Дайамер Крайслер. Производители потребительских товаров также используют специальные стратегии ценообразования в каналах для увеличения объемов продаж. Например, при реформировании системы дистрибуции Вены (пиво Невское) был решено отказаться от дисконтирования оптовых продаж чтобы избежать разницы в розничных ценах.

  Однозначных рекомендаций по универсальным системам скидок дать невозможно. Для одной компании очень важно урегулировать соотношение в объемах продаж основного вспомогательного ассортимента товаров. Для компании, активно осваивающей регионы, большое значение будут иметь скидки за проведение промоушен-акций. Системы скидок выстраиваются под конкретную компанию и ее задачи.

  
  Определение структуры каналов распределения и регламентация отношений с оптовиками и дистрибуторами

  Для упорядочевывания сбытовой сети и повышения прогнозируемости продаж многие компании создают специальным образом организованные структуры каналов распределения. 

  Одной из наиболее типичных структур, отлично работающей в условия региональной экспансии, является трехуровневая система: дистрибутор-дилер-субдилер. Как правило, дистрибуторы – это большие компании, способные выполнять сервисные, распределительные и логистические функции и имеющие региональные склады/представительства. Таких в сбытовых сетях торговых домов и производителей бывает относительно немного: 5-10, и их количество определяется покрываемыми ими территориями. Следующими в цепочке распределения идут региональные дилеры, выполняющие значительные объемы продаж. Их количество колеблется от нескольких десятков до нескольких сотен. А вот точное количество субдилеров не всегда известно организатору сбытовой сети. Объемы продаж, выполняемые участником третьего уровня, могут быть незначительны. Четкое определение статуса участников каждого из уровней цепочки, а также соответствующая объемам продаж и функциям система скидок – эти две составляющие трехуровневой системы обеспечивают ей хорошие темпы развития даже на высококонкурентных рынках. Например, торговый дом строительных материалов, использующий аналогичную сбытовую сеть, добился увеличения оборотов за год на 32%. 

  Некоторые компании создают более сложные сбытовые сети. Скажем, зарубежный производитель шлангов использовал двухуровневую систему дистрибуции с тремя уровнями участников:Главные дистрибуторы, Уполномоченные дистрибуторы, Ассоциированные дистрибуторы. Основа этой структуры - четко оговоренная система подчиненности. Ближе всего к производителю в цепочке распределения стоят Главные дистрибуторы. Они имеют максимальные скидки и выполняют большое количество функций для производителя – от штатного и внештатного аттестованного производителем торгового персонала до создания цеха полной сборки шлангов. Следующий уровень представлен Уполномоченными дистрибуторами, выполняемые ими функции, так же как и предоставляемые им скидки, ограничены. Но в то же время Уполномоченные дистрибуторы имеют возможность напрямую работать с производителем. Этой возможности лишены Ассоциированные дистрибуторы, имеющие минимальные скидки и минимальные обязанности по выполнению сервисных услуг.

  В 2003 году аналогичную многоуровневую систему дистрибуции разработал АвтоВаз, сейчас ведется ее внедрение. Согласно новому положению, утвержденному производителем, дилеров делят на три категории.
  • Дилер третьей, самой низкой категории обязан продавать в год от 600 автомобилей, но может не иметь своего автосалона (достаточно открытой площадки и необходимых мощностей для несложного гарантийного ремонта). 
  • Для дилера второй категории АвтоВАЗом установлен минимальный объем продаж в 1200 машин, при этом ему вовсе не обязательно открывать собственные участки окраски и кузовного ремонта. 
  • Наконец, дилер первой категории должен соответствовать всем требованиям, декларируемым АвтоВАЗом в отношении своей сервисно-сбытовой сети, и продавать от 2400 авто в год.

  Важнейшими требованиями для дилеров первой категории являются:
  • наличие шоу-рума (обустроенной зоны продаж), 
  • производственных мощностей для проведения предпродажной подготовки и технического обслуживания.
  • В ближайшее время планируется выработать фирменный стиль «вазовских» автосалонов.
  • первоначальные инвестиции в создание дилерского центра, отвечающего новым стандартам ВАЗа, по оценкам специалистов производителя, составляют в среднем $150 000. 
  Очевидно, что для работы каждой из представленных систем требуется тесная координация работы всех участников сети и хорошо регламентированные правила взаимодействия. Поэтому каждый организатор многоуровневой дистрибуции разрабатывает специальные регламенты и положения по дистрибуции, в которых отражены основные принципы построения сбытовой сети, описания статусов участников каналов, ценовая политика, способы защиты интересов участников. Эти документы являются своеобразным «сводом законов» сбытовой сети.

  Так выглядят базовые принципы организации системы дистрибуции успешных компаний. Большинство из них применимо к каналам сбыта не только крупных, но и средних и небольших компаний. Помимо этого «джентельменского набора» существуют и другие исключительно эффективные способы организации сети сбыта, однако многие из них требуют значительных временных, финансовых или организационных затрат, поэтому не представлены в настоящей статье. Но даже внедрение трех обозначенных подходов в большинстве случаев обеспечивает увеличение продаж на 30% и более.