+7 495 987 10 57
Татьяна Сорокина
В головах у специалистов по продажам много опасных мифов, которые иногда полностью блокируют любую оптимизацию работы коммерческой службы. Но за последние несколько лет ситуация на рынке изменилась настолько сильно, что отсутствие изменений внутри компании проводит к затуханию бизнеса. Вот самые распространенные мифы коммерческой службы, которые тормозят бизнес компании.
Миф 1. Это мы пробовали – не работает!
«Это и это мы уже пробовали – не работает» слышим мы от коммерсантов. Когда начинаем разбираться, что именно пробовали в компании, оказывается, что из комплексного решения было выхвачено 1-2 блока, самых очевидных и легких в исполнении, которые и не сработали. Очень важно, чтобы все изменения из комплексного решения были внедрены и настроены на слаженную работу. К примеру, компании не удастся успешно продавать новой группе клиентов, если одновременно не предусмотреть специальные коммерческие условия работы с этими клиентами, не внедрить новое содержание и структуру контактов с клиентами, не подготовить новый инструментарий (презентации, коммерческие предложения), не выделить отдельных продавцов для работы с новыми клиентами или как минимум не замотивировать менеджеров на работу именно с этой группой.
Миф 2. Придет классный парень и все сделает.
Вечная и неистребимая мечта отцов-основателей компании о том, что опытный и знающий начальник отдела продаж полностью изменит работу всей службы без модернизации структуры, функционала менеджеров по продажам и зачастую – без увольнения тех сотрудников, которые негативно относятся к изменениям. Усилий одного, даже выдающегося, человека недостаточно. Рост продаж на стабильных рынках всегда результат применения всеми менеджерами передовых технологий. Если мы хотим увеличить продажи за счет, например, качественной проработки ассортимента, то необходимо, детально проработать как минимум 4 блока. Во-первых, определить самый ходовой, продаваемый, стратегически значимый ассортимент – его часто называют фокусным - и подготовить нормативы по каждому из каналов продаж. Во-вторых, определить дополнительный ассортимент по каждому из каналов. В-третьих, предусмотреть бонусы менеджерам за выполнение нормативов и приросты по ним. И наконец, в четвертых, подготовить такие же ассортиментные карты для крупных клиентов индивидуально. После такой подготовительной работы, которую на постоянной основе выполняет менеджер по развитию, новый руководитель последовательно и настойчиво будет внедрять новую технологию работы в практику всего отдела.
Миф 3. Это не работает: у нас своя специфика.
Действительно, каждая отрасль и каждая компания специфичны. Скажем, отраслевая специфика крупных проектных продаж в клининговых компаниях означает, что в продажах участвуют далеко не только коммерсанты компании, но и производственники, а также финансисты. А проектная команда производителей строительных материалов должна включать сотрудников, поддерживающих связи с компаниями-заказчиками строительства, компаниями-проектировщиками и подрядчиками по строительству. Однако принцип при продаже крупных, масштабных проектов – один и тот же как клининговых, так и строительных компаниях: успешно выполнить продажи может только группа сотрудников зачастую из разных подразделений, работающих вместе, – проектная команда.
Еще больше ограничений накладывает индивидуальная бизнес-история самой компании: какие цели ставят собственники, какими финансовыми ресурсами компания обладает, насколько профессиональные специалисты в ней работают. Часто «спецификой компании» прикрываются неэффективные способы работы. Недавно мы познакомились со способом доставки продукции компании в регионы, который считался единственно возможным и «специфичным» именно для этой компании. Он выглядел как последовательность перемещений: Склад компании
Транспортная компания Гараж Торгового представителя, багажник машины Розничная точка. При такой схеме работы торговый представитель тратил до 30-40% своего времени на доставку продукции в точку, что приводило к сокращению клиентской базы и объемов продаж.
Адаптировать лучшие практики продаж в условия конкретной компании означает определить, что может сделать именно эта компания за ближайший квартал, полугодие, год для того, чтобы впоследствии увеличивать выручку системно, непрерывно, планово. Из тормозящей фразы «у нас своя специфика и это не работает» получается боевой девиз: «внедрить системные продажи в условиях нашей компании».
Миф 4. Клиентам не понравятся изменения и они уйдут.
Недавно мы работали с компаний, в которой трудятся действительно талантливые и компетентные менеджеры. Коммерческий директор отслеживал изменения на рынке и внедрял новое. Однако к нашей рекомендации построить более четкую систему поощрения клиентов за выполнение более жестких обязательств по закупкам с их стороны он отнесся настороженно. Мы предлагали внедрить по-позиционное выполнение заказа. Это было как выбивать клин клином, т.к. даже валовые планы закупок выполнялись всего на 70%. «Клиентам это не понравится и они уйдут» - говорил коммерческий. По его оценкам, от четверти до половины клиентов компания может потерять. Нам удалось убедить его начать пилотный, пробный проект с минимальными рисками. С каким же облегчением он обнаружил, что 95% клиентов, в первую очередь самые стабильные и крупные, поддержали более четкие и прозрачные новые условия! Через полгода продажи компании выросли на 23 %. Действительно, лучшие клиенты компании всегда поддержат обоснованные увеличенные обязательства, сопровождающиеся продуманной системой поощрения. И приросты их закупок с лихвой перекроют те небольшие объемы, которые компания может потерять при расставании с нестабильными клиентами.
Ведомости, vedomosti.ru 20.07.2017
