+7 495 987 10 57
Валерий Разгуляев, управляющий информацией компаний «Избенка» и «ВкусВилл»
Фармацевтический российско-индийский холдинг, в котором я работал, столкнулся с проблемой нерационального распределения дефицитных запасов по филиалам. Одни центры продаж (ЦП) заказывали много товаров и продавали их с минимальной прибылью, другим филиалам, которые могли получить больше выручки, этой продукции не хватало. В результате компания теряла деньги. Вот как мы вышли из ситуации.
В этой статье вы прочитаете: Об автоматизации, которая увеличила прибыль компании в 2,5 раза Как перенаправлять товары по филиалам, которые принесут наибольшую прибыль Как определить оборачиваемость дебиторской задолженности и начало продаж товара Как увеличить прибыль за месяц в 2,5 раза, не потратив дополнительных средств
Оптимизация управления запасами способна увеличить прибыль в 2,5 раза. Об этом говорит наш опыт рассчета оптимального управления запасами. Когда мы столкнулись с проблемой потери денег из-за неправильной стратегии управления запасами, перед сотрудниками отдела логистики встала задача: в первую очередь отправлять товар в филиалы, которые принесут бóльшую прибыль, а по другим ЦП распределять по остаточному принципу. Подобные расчеты было трудно сделать вручную, так как в компании насчитывалось 100 тыс. товаров и 27 филиалов. Поэтому разработали собственный алгоритм.
Оптимизация управления запасами: как создать программу
В 2006 году для работы с первичной документацией использовали программу «1С». В нее интегрировали расчетные модули SQL1, которые выполняли автоматическую обработку и расчет данных (для управления запасами, распределения товаров по филиалам и пр.). Чтобы не покупать новое ПО и не объединять его с «1С», решили самостоятельно написать дополнительный расчетный модуль для оптимизации управления запасами, который автоматически распределит товары между филиалами. Его созданием на протяжении месяца занимались я как руководитель аналитического отдела, руководитель отдела логистики, штатный программист и директор департамента маркетинга и логистики. 1 SQL (англ. structuredquerylanguage, язык структурированных запросов) — язык программирования, предназначенный для управления реляционными базами данных.
Принцип работы.
Чтобы определить, в какие филиалы следует отправлять больше продукции, а в какие — меньше, требовалось рассчитать итоговый показатель прибыльности продаж товара в каждом из филиалов. Для этого использовали показатели работы филиалов и создали формулу.
Данные для вычислений (таблица) заносили в программу «1С» и проверяли руководитель и аналитик логистического подразделения. Расчетный модуль по формуле высчитывал показатели прибыльности продаж и распределял товары по филиалам. После этого запасы резервировались за центрами продаж для отправки с очередной машиной. Каким компаниям подходит программа оптимального управления запасами. Алгоритм пригодится компаниям с разветвленной сетью филиалов или магазинов, где требуется автоматизировать и централизовать распределение товаров и наблюдается постоянный дефицит продукции на уровне распределительного центра.
Расчетный модуль по формуле высчитывал показатели прибыльности продаж и распределял товары по филиалам. После этого запасы резервировались за центрами продаж для отправки с очередной машиной. Каким компаниям подходит программа оптимального управления запасами.
Алгоритм пригодится компаниям с разветвленной сетью филиалов или магазинов, где требуется автоматизировать и централизовать распределение товаров и наблюдается постоянный дефицит продукции на уровне распределительного центра.
Оптимальное управление запасами: как рассчитать прибыльность
Чтобы рассчитать итоговый показатель прибыльности продаж товара, мы создали формулу, которая учитывала три показателя — прибыльность ЦП, оборачиваемость дебиторской задолженности в ЦП, время доставки товара до ЦП и начала продаж:
ИтогЦП = ПрибЦП – (ДебЦП + НачЦП) × 2%,
где ПрибЦП — прибыльность центра продаж; ДебЦП — оборачиваемость дебиторской задолженности в центре продаж; НачЦП — показатель, который учитывает, через какое время товар будет продаваться в центре продаж; 2% — стоимость денег компании в данный период.
Компания кредитовалась в банке под 24% в год и несла дополнительные затраты. Показатель в 2% мы получили, разделив банковскую ставку на 12 месяцев. Если компания не кредитуется в банке, учитывать этот показатель не нужно.
Например, вам необходимо высчитать прибыльность продаж дефицитных продуктов в филиалах А и В(таблица) за квартал, чтобы определить, в какой из них отправлять больше товара. Рассмотрим, как это сделать, используя данные из «1С». Сектор b2b: как получить заказы на 11 миллионов в месяц Как вычислить прибыльность центра продаж.
Прибыльность центра продаж рассчитывается как разница дохода от ЦП и расхода (издержек), деленная на расход:
ПрибЦП = ∑ по_позиции (ОтгрЦП – БонЦП – УСС) ÷ УСС × 100%,
где ОтгрЦП — сумма, на которую компания отгрузила товары филиалам за последний 91 календарный день.
Компания заключала с клиентами центров продаж квартальные договоры, поэтому для оценки маржинальности опирались на показатели за квартал в рублях; БонЦП — скидки, которые получали клиенты центров продаж за квартал в том случае, если полностью соблюдали условия договора. Например, поддерживали оговоренные объемы закупок у компании за длительный период и своевременно оплачивали эти объемы.
Скидки — это дополнительные издержки для компании, поэтому они вычитались при расчете прибыльности филиала; УСС — усредненная себестоимость товара за квартал. Филиал А получил товары на меньшую сумму и с меньшей себестоимостью, чем филиал В, заработал меньше бонусов. Подставив данные из таблицы в формулу, получаем, что прибыльность продаж А выше и равна 18%, прибыльность В — 11%. Значит, филиал А реализует товары эффективнее.
Как рассчитать время доставки и начало продаж товара.
Чтобы рассчитать начало продаж товара в филиале, учитывали три фактора: когда продукцию доставят в филиал; когда филиал реализует запас данного товара со склада; сколько будет продаваться товар, который ждет отгрузки в этот филиал в распределительном центре.
НачЦП = max (СумТЗ ÷ УходЦП; ДостЦП ÷ 30) + РезЦП ÷ УходЦП,
где СумТЗ — суммарный товарный запас (в упаковках).
Показатель учитывает товарный остаток на складах филиала и товары, которые на момент расчета ждут отгрузки; УходЦП — текущий план продаж товара в филиале (в упаковках); ДостЦП — время транзитной доставки товара до центра продаж из Москвы плюс пять дней (запас на случай задержки поставки в филиал и работы по приемке товара в филиале); РезЦП — товарный резерв для центра продаж на складе. Это товар филиала, который ждет доставки, но лежит на распределительном складе в Москве.
После вычислений находим, что товар, который мы собираемся поставить, начнет продаваться в филиалах практически одновременно: в филиале А — через 0,5 месяца, в филиале В — через 0,55 месяца.
Итог.
Мы рассчитали показатели, чтобы определить итоговую прибыльность продаж в филиалах А и В. Если подставим подсчитанные значения в первую формулу, получим, что филиал А приносит 15% прибыли от реализации товара, а филиал В — 7%. Соответственно, в филиал А следует отправить больше товара, а в филиал В — меньше.
Как определить, сколько товаров нужно филиалам
После того как программа распределит филиалы по группам, высчитывается количество товара для отправки на одну неделю. Для этого время умножается на скорость продаж:
УходЦП × 7/30,
где 7 — количество дней в неделе, 30 — в месяце. Так как поставки в филиалы шли еженедельно, то неделя — наименьший период, на который необходимо обеспечивать продажи. Составление коммерческого предложения: важные нюансы Так как у филиала А (из примера) прибыльность больше, следует отправить туда запас на неделю. Если речь идет о дефицитном товаре, значит, его не хватает всем филиалам между поставками. Например, чтобы обеспечить филиалы А и В на месяц, необходимо 700 шт. товара: 400 шт. для А и 300 шт. для В. У компании есть 300 шт. Чтобы дефицит достался двум филиалам, следует сначала отправить в филиал А товары на одну неделю (100 шт.). Потом распределяем в филиал В 75 шт. товара и т. д. При такой схеме приоритет отдается филиалам с максимальной прибылью, но при этом и другие филиалы не остаются без дефицитного товара.
Результат оптимизации управления запасами
В результате изменения стратегии управления запасами мы пришли к следующему. Больше запасов стали получать филиалы с хорошей прибылью. Остальные ЦП, где продажи шли хуже, не расходовали продукцию зря. Кроме того, эти филиалы, получив недостаточный объем товара, увеличивали отпускную цену, чтобы повысить прибыльность и в следующий раз получить больше дефицитного продукта. За счет оптимизации управления запасами через месяц использования программы прибыль компании выросла в 2,5 раза.
