Оптимизация отдела продаж

Оптимизация – это выбор наилучшего варианта действия из возможных при данных обстоятельствах. Оптимизация является разноплановой задачей этим и обусловлено великое множество вариантов увеличения эффективности различных процессов, в данном случае работы отдела продаж. В нашем случае оптимизация отдела продаж будет основываться на изменении организационной структуры отдела. Задачей требуемых изменений будет состоять в перераспределении рабочей нагрузки между менеджерами с целью их более эффективного выполнения прямых обязанностей, т.е. поддержания и увеличения объемов продаж. Формы и способы оптимизации были разработаны на основании АВС-анализа клиентской базы, анализа клиентского справочника с типологией клиентов, отчетов о продажах по менеджерам, регионам, продуктам и клиентам, интервьюирования менеджеров.

Текущая ситуация: отдел продаж из 5 менеджеров; отдел развития продаж из 2-х менеджеров. Динамика продаж: ежегодное падение на 10%. Предприятие выпускает продукцию 700 SKU. В процессе анализа отчетов о продажах и интервьюирования менеджеров выясняется, что:

• У каждого менеджера свой стихийно и исторически сложившийся пул клиентов с разных территорий и каналов продаж. Таким образом, у одного менеджера есть клиенты из федеральных и локальных сетей, где он ведет еще и направление СТМ, по несколько дистрибуторов и оптовиков, а также целый список из представителей неорганизованной традиционной розницы, по остаточному принципу участвуют в тендерных госзакупках.
• Клиенты у менеджеров территориально разбросаны и зачастую конкурируют между собой. Отсутствует какая-либо ценовая региональная политика, каждый менеджер в своих действиях руководствуется личными планами продаж. Типовая история - в центральном федеральном округе работают все 5 менеджеров, один из них не дотягивает план и предоставляет большую скидку своему клиенту-оптовику, тот «сливает» товар по сниженным ценам на смежные территории, где работают клиенты других 4-х менеджеров, «ломая» им продажи.
• Прослеживается явная тенденция на замещение брендированной продукции компании на СТМ. Менеджеры, рассчитывая закрепиться в сетях, предлагают им контрактное производство. И замещают им свою бредовую продукцию. Отгрузки по программе СТМ засчитываются менеджерам в исполнение плана продаж.
• Согласно АВС-анализу только 5% клиентов входят в группу А (75% продаж) и 70% клиентов составляют группу С (5% продаж).
• Продавцы превратились в администраторов. Более половины своего рабочего времени менеджеры тратят на обслуживание сетевых заявок (получение заявок, передача в производство, контроль комплектации, отгрузки и доставки) и своевременный документооборот. Другую половину времени тратят на «разруливание» вопросов с клиентами группы С.

В итоге менеджерам по продажам некогда продавать, подключать новых клиентов и развивать действующих. Отдел развития не дает ощутимых результатов, там постоянная текучка кадров. Процесс привлечения нового клиента занимает от 2-х до 6-ти месяцев, включая определение портрета клиента, который нужен компании, его поиск, переговоры, подписание договора и первая отгрузка. Менеджеры отдела развития и руководство компании не готово так долго ждать результатов работы, поэтому менеджеры увольняются сами или их увольняют. Вновь принятые сотрудники начинают работу сначала и так по кругу.

Оптимизация отдела продаж. Предлагаемые решения:

• Функции по поиску и привлечению новых клиентов передать в отдел продаж.
• Отделу развития поручить новые функции по анализу и развитию ассортимента, включая разработку и ведение трейд-промо программ.
• Наиболее опытных менеджеров назначить менеджерами по ключевым клиентам группы А, без учета территориального расположения, т.к. это федеральные клиенты.
• Между опытными менеджерами распределить территории по федеральным округам и поручить работу с клиентами группы В, включая количественное развитие клиентской базы в части проведения встреч и переговоров с потенциальными клиентами, подписание договоров.
• Менее опытным менеджерам поручить работу по обработке заявок и контролю документооборота клиентов группы А, а также работу с клиентской группой СА по территориальному признаку. В части развития клиентской базы поручить подготовку списков потенциальных клиентов, выяснение контактов лиц принимающих решения (ЛПР), рассылку первичных презентаций по продуктам компании.
• Клиентов группы С, подгруппы СВ и СС передать на обслуживание своим дистрибуторам и оптовикам.
• Для работы с госзакупками назначить отдельного менеджера.
• Вывести функцию СТМ из отдела продаж и передать его технологическому блоку в компании.

Таким образом, оптимизация отдела продаж в части изменения организационной структуры отдела обеспечит четкое определение зон ответственности менеджеров как по каналам, так и по территориям. При таком распределении менеджеры не смогут перекрывать невыполнение планов там, где требуются более сложные продажи, более легкими отгрузками по промоакциям или собственных торговых марок федеральных клиентов. Для того, чтобы реструктуризация отдела продаж принесла максимальную результативность необходимо ее дополнить усилиями по совершенствованию технологий продаж, изменениями мотивации менеджеров, а также другими составляющими эффективной системы продаж.