+7 495 987 10 57
Что происходит, когда компания отказывается от традиционной ежегодной процедуры оценки эффективности персонала?
Давно уже не секрет, что во многих компаниях ежегодная оценка эффективности сотрудников (временами предусматривающая также составление рейтингов и ранжирование сотрудников в зависимости от результатов работы) превратилась в один из бессмысленных корпоративных ритуалов. Все больше руководителей и рядовых сотрудников считают, что система управления эффективностью отнимает много времени, излишне субъективна, снижает мотивацию и в конечном счете бесполезна. При таких настроениях результаты едва ли могут улучшиться. Напротив, сотрудники переживают из-за рейтингов, беспокоятся о размере вознаграждения и стараются найти разумное объяснение полученным отзывам. Вся эта нервозность негативно сказывается на их работе.
Эта проблема не нова, но в наши дни она становится все более острой. За последние 15 лет характер работы во многих областях бизнеса значительно изменился. На плечи сотрудников ложится все более строгая ответственность, что требует от них все более обширных знаний и все большей самостоятельности. Системы управления эффективностью прошлых эпох зачастую никак не помогают в решении современных задач. Пройдет еще немного времени, и ритуал, о котором уже сейчас отрицательно отзываются большинство руководителей, устареет настолько, что будет напоминать попытку проведения современных финансовых транзакций с помощью почтовых голубей.
И все же девять из десяти компаний во всем мире не только ставят оценки за результаты работы каждого сотрудника в баллах, но и привязывают к ним размер вознаграждения. Руководители неудовлетворены этой процедурой, но не знают, чем ее заменить. Допустим, мы перестанем оценивать эффективность по итогам года — и что тогда? Не станут ли подчиненные работать спустя рукава? Не снизятся ли показатели? Наконец, как определить, кому и какое вознаграждение выплачивать?
Ответы на эти вопросы уже начинают появляться. Даже такие компании, как General Electric и Microsoft, отказываются от ежегодной аттестации сотрудников и тестируют новые подходы, основанные на постоянной обратной связи и наставнической помощи. Компания Netflix больше не оценивает работу своих сотрудников исходя из годовых целевых показателей, поскольку цели, которые ставит перед собой организация, стали более гибкими и могут быстро корректироваться. Компания Google изменила методику оплаты труда наиболее эффективных сотрудников на каждом уровне организационной структуры. В компании Atlassian и некоторых других многие задачи по оценке персонала, которые раньше выполняли руководители разных уровней, теперь проводятся в автоматизированном режиме.
Изменения, происходящие в этих и других компаниях, отличаются новизной и разнообразием, а в некоторых случаях даже носят экспериментальный характер. Однако постепенно начинают вырисовываться общие черты.
- Некоторые компании переосмысливают понятие эффективности персонала и уделяют основное внимание сотрудникам, которые показывают результаты, значительно отклоняющиеся от среднего уровня — в лучшую или в худшую сторону.
- Во многих компаниях удается аккумулировать более объективную, чем раньше, информацию о результатах работы сотрудников благодаря применению систем автоматического анализа данных в режиме реального времени.
- Все в меньшей степени данные о достигнутых результатах используются для определения размера вознаграждения. Многие компании вообще стремятся уйти от связи индивидуальных результатов с оплатой труда, по крайней мере для большинства своих сотрудников, в то же время усиливая эту связь для сотрудников, демонстрирующих наилучшие и наихудшие результаты.
- Компании отказываются от весьма субъективных оценок работы сотрудников за прошедший период в пользу обсуждения реальных фактов. Такие обсуждения эффективности и профессионального развития сотрудников проводятся на основе фактического материала и по мере необходимости, а не по произвольному и заранее определенному графику (например ежегодно).
Применение новых схем, безусловно, зависит от характера работы компаний и отдельных подразделений. Например, у подразделений продаж может сохраняться старая система управления эффективностью, тогда как подразделения, связанные с разработкой новых продуктов, перейдут на новую модель.
В любом случае перемены необходимы.
Новый взгляд на управление эффективностью
Большинство корпоративных систем управления эффективностью берут свое начало из моделей, разработанных для дискретного производства. Первые такие модели, основоположником которых был Фредерик Тейлор (Frederick W. Taylor), появились на свет больше ста лет назад.
История управления эффективностью: основные вехи
«Процесс управления эффективностью связывает цели компании с ее ожиданиями относительно результатов, достигаемых сотрудниками, а также включает в себя необходимые механизмы мотивации» — такое определение содержится в книге Скотта Келлера и Мэри Мини Leading Organizations: Ten Timeless Truths. Современная история этой дисциплины, по словам авторов книги, началась в эпоху промышленной революции. Еще в XIX веке на хлопковых фабриках в Шотландии над рабочими местами сотрудников прикреплялись разноцветные деревянные кубики, сигнализирующие о достигнутых результатах. К началу 1960-х годов примерно 60% американских компаний использовали те или иные элементы управления эффективностью, а к середине 1980-х современные на тот момент формальные системы были внедрены практически во всех значимых американских компаниях.
Эволюция управления эффективностью за последние 30 лет привела к развитию нефинансовых инструментов мотивации, а также к взлету и последующей популярности идеи о жестком ранжировании сотрудников в зависимости от достигнутых результатов. Цель, к которой стремились работодатели, заключалась в увеличении мотивации сотрудников, но на практике результат часто оказывался прямо противоположным.
С тех пор системы управления эффективностью претерпели некоторую эволюцию, но коренным образом не изменились. На смену простым показателям вроде количества изготовленных за смену штырей пришли более сложные, например система сбалансированных ключевых показателей эффективности (КПЭ), привязанных к общим целям компании. Модель, первоначально основанная на простых механистических принципах, спустя десятилетия стала сложной и многоуровневой. Это объясняется тем, что компании стремились приспособить системы, возникшие в индустриальную эпоху, к более крупным организационным структурам и к более сложным управленческим процессам.
Вместе с тем оцениваемые и взвешиваемые показатели становились все более детальными и дифференцированными. Сегодня компании испытывают серьезные сложности с мониторингом и измерением множества индивидуальных КПЭ сотрудников — из-за их обилия возникают два рода проблем. Во-первых, сбор достоверных данных по 15–20 индивидуальным параметрам может оказаться чересчур трудоемким, а получаемая информация во многих случаях неточна (в реальности во многих организациях готовить эти данные просят самих сотрудников). Во-вторых, рост количества параметров приводит к появлению несущественных КПЭ и размыванию ориентиров сотрудников. Нам регулярно доводится сталкиваться с КПЭ, вес которых в общей оценке эффективности не превышает 5%.
Тем не менее руководители стараются как можно тщательнее оценивать своих подчиненных. Они предполагают, что большинство сотрудников попадают в категорию «середнячков», то есть показывают средние результаты. Тех, кто заметно опережает это большинство или отстает от него, относительно немного. Другими словами, предполагается нормальное распределение результатов сотрудников. Такая модель, как правило, предусматривает использование трех-, пяти- или семибалльной шкалы оценок, которая снабжается пояснениями: «соответствует ожидаемому уровню», «превосходит ожидаемый уровень», «значительно превосходит ожидаемый уровень» и т. д. Подобная логика интуитивно понятна (разве большинство людей, по сути, не занимают среднее положение?), и, руководствуясь ею, компании распределяют фонд оплаты труда (большинство сотрудников получают среднее вознаграждение, наиболее эффективные — чуть больше, отстающие — чуть меньше).
Однако в ходе проведения исследований установлено, что во многих областях — например в бизнесе, спорте, искусстве, научно-педагогической деятельности — результаты, которых достигают сотрудники, распределены совсем по-другому. Для них действует так называемый принцип Парето (или принцип 80/20), названный так в честь экономиста Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto), который более ста лет назад выяснил, помимо прочего, что у гороха, растущего в его саду, 20% стручков содержали 80% зерен. Похожие пропорции наблюдаются во многих областях человеческой жизни. Например, 20% усилий могут давать 80% результата. В одном из исследований, проведенных в 2012 г., утверждается, что во многих компаниях результаты 5% лучших сотрудников превосходят средний уровень на 400%. Исключением из этого правила, впрочем, следует считать отрасли, характеризующиеся высокой распространенностью ручного труда и низким уровнем автоматизации. В других же случаях 10–20% сотрудников вносят непропорционально высокий вклад в работу организации.
С опорой на эти факты были разработаны методы управления персоналом в компании Google. Вознаграждение двух сотрудников этой компании, выполняющих одинаковую работу, но достигающих разных результатов, может различаться на 500%. Руководство Google стремится предотвратить переход своих лучших сотрудников в другие организации. Удерживать самых эффективных помогает высокая оплата труда; лучшие сотрудники младшего звена могут зарабатывать больше, чем «середняки» на вышестоящих должностях. Лучшие сотрудники оказывают настолько большое влияние на работу компании, что их выявление и воспитание, как считают в Google, должно стать первоочередной задачей.
Попытки распространить методы работы с лучшими на всех без исключения сотрудников не дают никакой полезной информации и не помогают повысить эффективность. Дело в том, что большинство сотрудников отвечают предъявляемым требованиям, но не демонстрируют ничего выдающегося. В их случае было бы разумно вообще отказаться от ранжирования, которое, как показало исследование Боба Саттона (Bob Sutton) и Джеффри Пфеффера (Jeff Pfeffer), только раздражает персонал и снижает мотивацию.
Именно так поступили в General Electric, Gap и Adobe Systems. В этих компаниях перестали проводить ежегодные аттестации, то есть отказались от методов, которые в той же General Electric были отточены до совершенства. Сейчас эти работодатели стремятся построить систему, прямо противоположную прежней: они ставят гибкие цели, причем на постоянной основе, а не раз в год или в полгода, проводят обсуждение результатов работы, используют инструменты наставничества, придают работе с командами больше значения, чем работе с отдельными сотрудниками.
В этих компаниях теперь считают бессмысленным определять и представлять в количественной форме мельчайшие различия в результатах работы основной массы сотрудников, которые трудятся неплохо, но недотягивают до уровня лучших.
Избавившись от бесполезных бюрократических процедур годовой аттестации — и сопутствующих моделей поведения персонала, — компании могут сосредоточить усилия на значительном повышении эффективности гораздо большего числа своих сотрудников.
Как собрать нужную информацию
Многие сотрудники не без оснований считают существующие системы оценки персонала излишне субъективными. Именно поэтому работодателям крайне важно научиться собирать и анализировать объективные данные о достигнутых результатах. Информацию о работе сотрудников лучше собирать и анализировать непрерывно, а не только в моменты проведения аттестации раз в квартал или раз в год.
Ведущая европейская сеть интернет-магазинов Zalando в настоящее время внедряет инструмент, который позволяет в режиме реального времени собирать структурированные и неструктурированные отзывы о работе сотрудников по итогам различных совещаний, обсуждения завершенных проектов, презентационных мероприятий и рекламных кампаний. Сотрудники могут попросить своих руководителей, коллег и внутренних клиентов оставить отзыв с помощью специального онлайн-приложения, позволяющего мгновенно обмениваться сообщениями. Пользуясь таким приложением, можно в шутливой и ненавязчивой форме похвалить или покритиковать работу коллег. Система затем взвешивает отклики исходя из характера взаимоотношений между лицом, запросившим отзыв, и его визави. По каждой модели поведения, в отношении которой запрашивают или предоставляют отзыв, система предлагает список вопросов, отвечать на которые можно передвигая ползунок на сенсорном экране мобильного устройства. Поскольку данные собираются в режиме реального времени, они более точны, чем информация, поступающая во время ежегодных аттестаций, когда коллеги и руководители вынуждены напрягать память, чтобы вспомнить подробности взаимодействия с тем или иным сотрудником.
В General Electric сотрудники пользуются аналогичным приложением PD@GE, которое помогает руководителям контролировать достижение корпоративных КПЭ и целей, даже если они изменяются в течение года. С помощью этого инструмента можно направлять запросы о предоставлении обратной связи и регистрировать время получения отзывов (в General Electric также стремятся сместить акценты в диалоге руководителей и подчиненных с критики на наставничество и развитие профессиональных навыков). Сотрудники получают информацию как о количественных, так и о качественных аспектах своей работы, поэтому могут в течение года быстро внести коррективы. Важно отметить, что эта технология не заменяет собой двусторонних обсуждений результатов работы. Напротив, именно в ходе таких встреч между руководителем и подчиненным можно проанализировать мнения всех заинтересованных лиц относительно факторов, способствующих или препятствующих достижению конкретным сотрудником более высоких результатов труда. Другими словами, с помощью таких инструментов можно автоматизировать сбор данных о результатах, изменив тем самым то, ради чего дается обратная связь. Данные собираются в режиме реального времени, заслуживают большего доверия со стороны сотрудников и могут быть использованы в наставнических целях. Дальнейшая автоматизация и применение технологий машинного обучения и искусственного интеллекта приведет к экспоненциальному росту качества и эффективности сбора данных.
И наконец, новые инструменты повышения эффективности персонала помогают точнее выявлять лучших сотрудников. В компании Zalando в конце каждого года специальная программа в автоматическом режиме составляет список 10% сотрудников, которые добиваются лучших результатов. Руководители могут скорректировать размеры этого списка, чтобы определить, скажем, 8 или 12% лучших. Впрочем, алгоритм способен выделить группу сотрудников, которые значительно превосходят остальную часть выборки. Похожие системы могут использоваться компаниями и для работы с отстающими.
Программы отслеживания эффективности персонала сравнительно просты и недороги (как при самостоятельной разработке, так и в случае приобретения у стороннего разработчика с последующей адаптацией).
Впрочем, применение подобных систем может быть сопряжено с некоторыми сложностями (пример использования одного из таких приложений представлен на схеме). Сотрудники, в частности, могут попытаться перехитрить систему, чтобы оказаться в числе 10% лучших или ухудшить положение своих соперников (отличать подлинные отзывы от фальшивых предположительно можно с помощью искусственного интеллекта и методов семантического анализа, а лиц, оставляющих отзывы, рекомендуется сравнивать между собой с целью выявления мошенничества). У некоторых сотрудников может также возникнуть ощущение, что каждый их шаг контролируется (и оценивается) «Большим братом». Эти и другие проблемы нуждаются в решении, поскольку пользоваться указанными инструментами начинают все больше компаний.
Устранение нервозности в вопросах вознаграждения
Следующий шаг на пути преобразований — устранение нервозности в вопросах вознаграждения. Но для этого руководителям необходимо принять решения, многие из которых, на первый взгляд, противоречат здравому смыслу.
Управление эффективностью в России
В современных условиях управление эффективностью должно объединять в себе процессы постановки целей, обсуждения достижений и управления последствиями как на уровне компании и ее подразделений, так и на уровне отдельных сотрудников.
В крупных российских компаниях при оценке сотрудников и результатов бизнеса в целом традиционно существовало большое пространство для необъективности. Дело в том, что результаты сырьевых компаний могут сильнее зависеть от конъюнктуры, чем от усилий менеджеров. И акционеры этих компаний часто соглашались со следующей логикой: цены на сырье упали, показатели снизились, но сотрудники-то работали хорошо, а значит, заслуживают дополнительного поощрения. Однако на самом деле, как отметил партнер McKinsey Яков Сергиенко, думать о результатах бизнеса и оценке работы людей нужно в единой системе координат.
Если несколько лет назад акционеры и топ-менеджеры компаний считали, что не понимают динамику развития рынка, и ставили цели увеличить показатели на несколько процентов в год, то сейчас они все чаще оказываются вынуждены формулировать амбициозные цели на долгосрочную перспективу. Сегодня требуется задумываться больше чем на один год вперед (например на перспективу от трех до пяти лет) и формулировать цели, причем в относительном выражении, чтобы устранить влияние всех прочих параметров рынка. Многие компании выбирают в качестве такого относительного показателя динамику совокупной доходности акционеров (TSR). Можно задаться целью попасть в тройку лучших среди сопоставимых компаний. Такая модель позволяет сформировать для каждого подразделения, каждого отдела конкретные задачи и измеримые цели, вместе с тем устраняя ненужные дискуссии.
В результате возникает зона неопределенности между тем, чего могут захотеть акционеры, и тем, что менеджмент чувствует себя в силах гарантированно сделать. Именно этот разрыв создает в системе тягу к переменам. Но он же создает в работе компании фактор неопределенности, который может отчасти демотивировать людей. Чтобы этого не произошло, руководство должно убедить сотрудников в осмысленности поставленных задач. Поэтому целеполагание зачастую приобретает командный характер, а относительная доля индивидуальных целей сокращается. Очень многое в управлении эффективностью сдвигается в сторону командной работы.
Традиционно многие российские компании развивались в логике «руководитель поручил — руководитель заплатил». В других случаях заключалась своеобразная сделка — заранее оговоренная плата руководителю за достижение заранее оговоренного результата. Сейчас же за счет развития информационных систем ключевые показатели эффективности (КПЭ) постепенно доходят до каждого работника. Во многих случаях это стало очень хорошим гигиеническим фактором. Но если цель по-настоящему амбициозна, то вероятность ее достижения
Отказ от распространенной схемы, однако, может быть связан с некоторыми проблемами. Во-первых, иногда телега ставится впереди лошади: руководители применяют придуманную ими схему распределения вознаграждения для обратного проектирования рейтингов. Решения о компенсационных выплатах сотрудникам принимаются без учета достигнутых ими результатов, а соответствующие метрики и шкалы затем корректируются с целью обосновать заранее принятые решения. Подобные методы способны дискредитировать всю систему управления эффективностью и нередко препятствуют получению полезной обратной связи. Из-за них среди персонала организации развивается цинизм, снижается мотивация и возникают конфликтные отношения, не способствующие сотрудничеству.
Во-вторых, такая привязка размера вознаграждения к положению сотрудника в сравнительных рейтингах противоречит результатам недавних исследований в области когнитивистики и поведенческой экономики. Как показали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и другие ученые, риск сокращения вознаграждения создает в два раза больше нервозности, чем ожидание возможного его увеличения. Парадоксально, но факт: привязка оплаты труда к результатам может снизить мотивацию персонала, даже если совокупный размер вознаграждения меняется незначительно.
Сотрудников, способных добиться выдающихся успехов в работе, не так уж много, поэтому не имеет смысла привязывать оплату труда к результатам, рискуя снизить мотивацию у подавляющего большинства персонала. Все больше технологических компаний отказываются от выплаты премий за индивидуальные достижения. Вместо этого они предлагают сотрудникам конкурентоспособный базовый оклад и привязывают бонусы (иногда выплачиваемые в форме акций или опционов на акции) к общим результатам деятельности организации. Сотрудники могут сосредоточиться на работе, могут заниматься собственным развитием или даже совершать ошибки — и им больше не нужно нервничать по поводу того, как скажется малейшее изменение рейтинга на их доходах. Вместе с тем в большинстве таких компаний первоклассным сотрудникам выплачиваются специальные надбавки, размер которых устанавливается из принципа «программисты, которые работают в 10 раз лучше, зарабатывают в 10 раз больше». Работодатели считают, что такая практика помогает устранить основной фактор нервозности в вопросах оплаты труда.
И наконец, Дэниел Пинк (Daniel Pink) и другие исследователи неоднократно отмечали, что лучше всего мотивирует людей чувство самостоятельности, мастерства и причастности к достижению большой цели. Как показывает наш опыт, влияние этих факторов можно усилить, если предоставить сотрудникам доступ к ресурсам, приоритетным проектам и клиентам. Не помешают демонстрация лояльности со стороны работодателя и своевременное признание заслуг. Отвязав оплату труда от индивидуальных результатов, работодатели смогут переключить внимание с составления рейтингов и учета их последствий на развитие корпоративных навыков и создание стимулов для профессионального роста.
Крупная ближневосточная технологическая компания недавно провела детальное исследование различных комбинаций более 100 факторов, влияющих на мотивацию персонала. Принимались во внимание, в частности, различные варианты оплаты труда, размер рабочих групп, стаж работы, оценки эффективности, выставленные коллегами и руководителями. Компания установила, что сильнее всего на мотивацию влияет вовсе не размер оплаты труда. Уровень мотивации зависит, причем существенно, от осознания сотрудниками цели и ценности того, что они делают. В ряде случаев уровень мотивации у высокооплачиваемого персонала был заметно ниже, чем у остальных сотрудников. Эти результаты убедили руководство компании отказаться от мысли увеличить фонд оплаты труда на 100 млн долл., чтобы сравняться с конкурентами.
Однако было бы заблуждением считать, что устранение связи между оплатой труда и достигнутыми результатами может быть обусловлено еще и стремлением сократить затраты. Многие компании, использующие современные системы управления эффективностью, выплачивают персоналу щедрое вознаграждение акциями. Сотрудники таких компаний (причем на самых разных уровнях организационной структуры) в этом случае чувствуют, что их труд хорошо оплачивается, а также ощущают личную ответственность за судьбу компании. Такие методы мотивации, впрочем, не очень применимы в случае компаний, акции которых не слишком ликвидны, но именно такие предприятия могут быть заинтересованы в значительном улучшении результатов.
***
Дальше других по пути адаптации к новому цифровому будущему продвинулись такие отрасли, как ИТ, финансы и медиа. Нет ничего удивительного в том, что в компаниях из именно этих отраслей можно увидеть самые смелые эксперименты в области управления эффективностью. Другим компаниям не следует отставать. Настала пора отказаться от старых моделей, предполагающих нормальное распределение результатов труда, освободить большую часть сотрудников от ненужного бремени и сосредоточиться на факторах, которые влияют на мотивацию гораздо сильнее, чем оплата труда. При этом необходимо уделить особое внимание тем сотрудникам, которые добиваются выдающихся результатов, и тем, чья работа оставляет желать лучшего.
Настало время для создания и развития краудсорсинговых платформ, способных собирать фактический материал и исследовать факторы, действительно оказывающие влияние на результаты труда сотрудников. Есть определенная ирония в том, что именно General Electric одной из первых начала использовать современные технологии, чтобы демократизировать и сделать более человечными процессы, которые стали излишне механистичными и бюрократизированными. Очередь за остальными.
