Управленческий контроль: отчеты начальников, менеджеров, полевых сотрудников. ч.4.

Мониторинг прибыльности и затрат. Как отмечено выше, контроль использования бюджетов коммерческой службы, отведенных на командировки, продвижение продаж, закладывается в ежемесячные отчетные формы менеджеров. При планировании продаж менеджеры защищают бюджеты на трейд-промо и командировки, по которым они впоследствии и отчитываются. То есть форма представления данных – план/факт по затратам. Что касается контроля просроченной дебиторской задолженности, то периодичность должна быть более частой – контроль должен быть еженедельным или даже ежедневным с целью обеспечения своевременной оплаты. В целом, такого рода мониторинг введен в практику очень многих компаний. Однако немногие просчитывают финансовые потери компании до возникновения просрочки. Ведь бесплатно предоставляя кредит, компания фактически недополучала доход. Стоимость бесплатного кредита по принятой практике рассчитывается на основании ставки банковского кредита с дополнительной коррекцией на риск невозврата. Например, отсрочка в 45 дней при отгрузке клиенту продукции на сумму 3,2 млн руб. обойдется компании в 68 356 руб. упущенной выгоды (при ставке банковского кредита 15 % и дополнительной коррекции полученной величины на 10 % для учета риска невозврата). На этом примере отчетливо видно, что помимо оперативного контроля возникновения просроченной задолженности очень важно учитывать потери, которые несет компания не только в случае просрочки, но и в результате бесплатного кредитования клиентов.

На практике наиболее часто используются два интегральных показателя, отражающие эффективность коммерческой службы:

• показатель операционной эффективности продаж (отношение затрат к выручке);
• показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке).

Каждый из них включает тщательно рассчитанные затраты на обеспечение работы коммерсантов. Причем информация о расходах не лежит на поверхности. Для ее получения необходимы хорошо выстроенный управленческий учет и, зачастую,  трудоемкая процедура разнесения всех затрат коммерческой службы, включая затраты на обслуживание клиентов.

Основные затраты, которые относятся к сфере ответственности коммерсантов и учитываются при расчете прибыльности:

• заработная плата, мотивационные выплаты менеджерам, а также все административные затраты на коммерческую службу;
• стимулирование сбыта и продвижение продаж, включая трейд-промо мероприятия, скидки ибонусы клиентам, рекламные материалы;
• логистические затраты (складское хранение идоставка);
• комплектация заказов;
• затраты на поддержание товарных остатков;
• финансирование (кредитование) клиентов;
• возвраты продукции.

При расчете прибыльности подразделения продаж также учитываются все перечисленные выше затраты на работу с клиентами. Дополнительно можно внести затраты на обслуживание выписки счетов и приема оплат бухгалтерией. В связи с трудоемкостью выделения и правильного разнесения всех затрат по клиентам и по менеджерам (не в прямой пропорции с данными по объемам продаж) в практике принято учитывать только «доступные» для расчета данные, например, по заработной плате и мотивационным выплатам менеджерам. Причем, эта статья затрат может быть не самой значительной в общем перечне.

Для руководителей подразделений коммерческой службы необходимой задачей является отслеживание прибыльности подразделений, находящихся под их началом, и основных каналов продаж (групп клиентов), с которыми работает их подразделение.

Оценка прибыльности подразделений службы продаж и каналов дистрибуции производится на основе квартальных и годовых отчетов. Использование систем автоматизации позволяет также в ежемесячном или еженедельном режиме отслеживать отклонение от планов по прибыли.

Общий алгоритм расчета прибыльности на примере анализа по каналам продаж выглядит следующим образом. Определяем валовый доход по каналу: из выручки (без НДС) вычитаем себестоимость продукции (или стоимость продукции в закупочных ценах). Из полученного валового дохода вычитаем все затраты на обслуживание клиентов в канале. В итоге получаем чистую прибыль в канале. Для получения наглядной картины и сопоставимости данных полученную прибыль делим на выручку в канале и умножаем на 100 %. Таким образом получены данные в таблице 17. В этом примере отчет сформирован автоматически типовыми средствами системы автоматизации на базе «1С».

Наибольшую прибыльность демонстрирует канал «Корпоративные клиенты» – почти 15 %. С учетом значительного роста продаж в канал за последний год – он является очень перспективным. Скажем, достижение доли канала в 5 % в общей выручки (что является достижимой цель на ближайший год) – прибыль в канал составит 9 % от общекорпоративной.

Таблица 17. Отчет по прибыльности каналов продаж.
Отчет системы автоматизации

Также стоит отметить канал «Региональные сети», вклад которого в общую прибыль достигает ¹/₅ части при доле в выручке 15,8 %. Общей уровень прибыльности компании уже в ближайший год также можно поднять за счет развития специализированных сетей, прибыльность которых составляет 12,8 % .

Общий вывод о необходимости снижения доли федеральных сетей и повышения качества их проработки также подтверждается данными по прибыльности: она самая низкая по сравнению с другими кана­лами.

Показатель операционной эффективности (или коэффициент операционных расходов) показывает, насколько эффективно коммерческая служба управляет расходами. По практике, этот показатель чаще используется для оценки отделов коммерческой службы в компаниях с детально прописанными процессами и жесткими стандартами.

Для оценки эффективности сотрудников руководители отделов коммерческой службы также используют показатели выручки/прибыли на сотрудника, которые зачастую значительно различаются у разных менеджеров, и дают полную картину о реальном вкладе каждого сотрудника в итоговые показатели.

Окончание ознакомительного фрагмента.