МАКСИМАЛЬНАЯ ПОЛЬЗА ОТ CRM-СИСТЕМЫ

Журнал «Управление продажами» №4, ноябрь 2021 г

Сорокина Татьяна Ильинична — директор компании «Юнит-Консалтинг» (г. Москва)

Аннотация

Работа коммерческой службы в CRM-системе стала скорее нормой, чем исключением. В статье описаны примеры использования CRM-системы и приведен краткий обзор существующих на российском рынке предложений.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: CRM-система, карточка клиента, продавец, информация о клиенте, сегментация, предпродажная работа, воронка продаж, потенциал продаж, канал коммуникации

 

ВВЕДЕНИЕ

По данным международного агентства Gartner, 70% компаний, внедривших СRM-систему, не достигают своих целей и не удовлетворены результатами ее использования. Неутешительная статистика вызвана ошибочным отношением к IT-продукту как к средству решения любых задач и проблем коммерческой службы. В реальности CRM-система — лишь инструмент, который может способствовать росту прибыли и дохода, если используется в отлаженной работе коммерческой службы, применяющей передовую практику. В остальных случаях внедрение CRM-системы не добавляет эффективности или, что еще хуже, вредит работе коммерсантов.

Можно повысить отдачу от внедрения CRM-системы, подготовив к работе службу продаж и создав новые способы и технологии деятельности коммерсантов, эффективную систему операционного управления продажами. Ниже описаны три наиболее важных направления подготовки для компаний, работающих на b-2-b-рынке.

Подробнее познакомиться с ключевыми покаателями операционного управления продажами вы можете здесь

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ

Для успешных продаж менеджер при любом контакте с потребителем должен обладать информацией, которая внесена в карточку клиента: помимо общих данных (бизнес / отрасль, в которых он занят) необходимо знать:

■ какую продукцию он уже покупал и какая может быть ему интересна;

■ почему он ее покупает;

■ насколько он чувствителен к цене;

■ какой сервис и обслуживание предпочитает при покупке;

■ работает ли с конкурентами и что у них приобретает;

■ все контактные данные и роль в закупках всех лиц, принимающих решения, и пр.

Любые данные могут помочь получить заказ крупнее предыдущего. Здесь приведен далеко не полный перечень информации, необходимой для успешных продаж. В среднем в карточке клиентов содержится от 20 до 80 полей. Каждая организация решает, сколько именно информации необходимо собирать о клиентах. Например, компания — поставщик для оконного производства учитывала более 80 характеристик клиентов. В первую очередь это касалось сведений о специфике производственных процессов клиентов: не имея полной информации, трудно было подобрать необходимую продукцию.

Хотелось бы отдельно остановится на очень важном блоке в карточке клиента — оценке его сбытовой емкости, т.е. того потенциала продаж, которого можно достичь при работе с клиентом. Как именно проводится оценка потенциала и в дальнейшим используется в продажах, рассмотрим на примере компании — производителя упаковки.

Работа менеджеров с новыми клиентами зачастую не дает должного результата. Объем продаж производителя упаковки новым клиентам за последние два года показывал отрицательную динамику, и каждый год доля новых клиентов в выручке компании снижалась: с 6% в 2018 г. до 2% в 2019 г. Часть клиентов в последние два года оставалась в списке потенциальных. В связи с этим база устаревала, некоторые клиенты уходили с рынка, продажи стагнировали. Среди потребителей упаковки были производственные предприятия: мясокомбинаты, птицефабрики, производители молочной продукции и др.

Одним из ключевых решений, переломивших ситуацию, стало введение оценки потенциальных объемов продаж. Для фиксации этих данных решили использовать дополнительные поля в карточке клиента. Было решено выполнять оценку потенциала клиента через анализ ряда параметров его бизнеса. В целом эти характеристики были разделены на три типа:

1) годовой объем выручки самого клиента, т.е. показатель того, насколько крупным был его бизнес;

2) производственные характеристики: количество упаковок в месяц, используемые технологии фасовки и др.;

3) оборудование для запайки упаковок, применяемые способы упаковки.

На основании этих данных определялся потенциал клиента. В его карточку было добавлено восемь полей.

Для того чтобы полноценно использовать собранную информацию, менеджеры применяли две стратегии взаимодействия с клиентами.

1. Индивидуальные стратегии продаж клиентам с большим потенциалом. Продажи самым крупным потребителям было решено тщательно планировать и отслеживать их выполнение через конкретные действия менеджеров, содержание их звонков и писем с учетом специфики использования клиентом упаковки в производственном процессе. Для качественного изучения клиента было недостаточно применить соответствующую воронку продаж, необходимо было контролировать действия менеджера на разных этапах воронки, для чего применялись такие инструменты CRM-системы, как «Дела», «Поручения».
2. Групповые промомероприятия и индивидуальные продажи клиентам со средним потенциалом. При работе с этими потребителями в распоряжении менеджеров были такие CRM-инструменты, как групповые рассылки, воронки регулярных продаж. Групповые промомероприятия представляли собой в основном рассылки, посвященные достижениям компании в производстве (выполненным заказам) именно той упаковки, которую использовали клиенты, а также информирование об акциях (специальные цены, условия и пр.).

В итоге за первый год менеджеры добились увеличения продаж новым клиентам на 8%. Это был очень хороший результат, поскольку ранее эта величина в суммарном обороте компании снижалась. Данный показатель очень важен для оценки жизнеспособности бизнеса в целом. Сейчас компания начала работу по оцифровке и введению норматива по доле в выручке продаж новым клиентам, что также можно контролировать при помощи CRM-системы.

Кроме прочего, в карточке должны быть отражены характеристики сегмента, к которому относится тот или иной клиент. Важнейшим способом сегментации является выделение групп клиентов по объемам закупок: АВС-сегментация. В группу А, как правило, попадают самые крупные клиенты, продажи которым в суммарной выручке компании составляют 60−80%, в группу В — потребители с суммарной выручкой в 15%−30%, а в группу С — оставшиеся. Также при продажах может помочь сегментация по виду ценностей, на которые клиент ориентируется при закупках. Например, он отдает предпочтение лучшему соотношению «цена — качество», низкой цене или у него в приоритете долгосрочные партнерские отношения. К каждому из таких клиентов должен быть свой подход, начиная со специально разработанного коммерческого предложения с учетом значимых ценностей и заканчивая акциями по стимулированию сбыта. В компании — производителе упаковки также разделили клиентов на группы с целью повышения уровня продаж.

Еще один пример: зачастую сделки с крупными клиентами срывались на стадиях предпродажной подготовки. Например, не была вовремя организована встреча с технологами компании, в результате не были определены очень важные параметры новой упаковки. Другой проблемой было недостаточно точное определение группы клиентов, совершающих крупные закупки. Было неясно, можно ли отнести к ней только тех, кто закупает большими партиями, или же клиентов с некрупными заказами, но потенциально значимых, как, например, компании с большим размером собственной выручки. Также оказалось, что специфика предпродажной работы с клиентами из различных отраслей отличается. Например, при закупках упаковки для кулинарии на цену обращали больше внимания торговые сети, чем производители мясных полуфабрикатов.

Для точного отнесения клиентов к категории крупных было решено использовать АВС-анализ. В компании решили, что к крупным должны быть отнесены все клиенты с объемами закупок группы А, а также часть покупателей с потенциалом на уровне таких же объемов закупок.

Кроме того, был определен перечень наиболее важных и эффективных мероприятий при предпродажной работе с крупными клиентами: разработано три алгоритма действий, т.е. три стратегии продаж:

1) на начальных стадиях сотрудничества;

2) при успешной истории отношений;

3) при длительном сотрудничестве.

Для работы с некоторыми типами клиентов, например сетевыми, были разработаны бизнес-процессы по введению новинок, оценке ассортимента для ротации и др. Руководитель мог контролировать ход работы с каждым клиентом с помощью CRM-системы: посредством поручений, планирования мероприятий, а также отчетов по взаимодействию на каждой стадии рабочего процесса и качеству заполнения информации в карточках. Результатом четкой регламентации рабочих процессов и своевременного их мониторинга с помощью CRM-системы стало увеличение количества успешно завершенных сделок на 45% и рост продаж крупным клиентам на 21% в течение первого года.

Таким образом, сегментация клиентской базы не решит задачи увеличения продаж, однако применение по отношению к различным группам клиентов соответствующих стратегий продаж даст желаемый результат.

ВНЕДРЕНИЕ ЛУЧШЕЙ ПРАКТИКИ ПРОДАЖ И ПЕРЕДОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

Автоматизация продаж

Лучшие CRM-системы позволяют автоматизировать рабочие процессы. Безусловно, первоначально надо описать эти процессы, обозначить все действия, которые совершает менеджер на разных стадиях продаж, включить в список создание или заполнение документов. После этого можно переносить бизнес-процесс в CRM-систему. Сколько и какие процессы имеет смысл автоматизировать, решает компания. Как показывает практика, если разделить на операции те действия, которые вызывают затруднения у большинства менеджеров, и предусмотреть их мониторинг через CRM-систему, то они будут выполняться без проблем.

Кроме прочего менеджеры часто испытывали затруднения заполнении поля «Сбытовая емкость» в карточке клиента. Они не всегда верно обозначали основные производственные характеристики и потенциал клиентов. В связи с этим был предусмотрен отдельный бизнес-процесс по определению потенциала клиента с обязательным согласованием с руководителем отдела продаж.

Также больше всего сбоев происходило при реализации стратегии продаж клиентам на начальных стадиях. Во-первых, менеджеры по-разному понимали, что означает сотрудничество на начальном этапе: сколько длится этот период и какой результат должен быть достигнут, чтобы перевести потребителя в разряд клиента с успешной историей отношений. В связи с этим были определены временные рамки начальной стадии сотрудничества — от пяти до девяти месяцев. Если после обозначенного срока клиент не делал закупку, то работа по его привлечению прекращалась. Также было решено назначить точкой перехода в другую группу достижение определенной доли закупок продукции производителя в суммарных закупках — 5%.

Во-вторых, менеджеры недостаточно активно организовывали участие потребителей в мероприятиях, формирующих имидж стабильного поставщика: получение рекомендаций постоянных клиентов, экскурсии на производство и др. Так, было решено создать банк данных, в котором содержалась бы информация о мероприятиях, отзывы, контактные данные клиентов, готовых рекомендовать производителя упаковки.

Для достижения намеченных целей относительно объемов продаж необходимо распланировать деятельность менеджеров по работе с клиентами: звонки, письма, встречи, предложения и др. Удобнее всего это сделать с помощью воронки продаж, а также индивидуальных задач по наиболее крупным ключевым клиентам. У менеджеров появились цели и задачи относительно развития взаимодействия с существующими клиентами и привлечения новых, возможность выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, качественно планировать звонки, встречи с покупателями и мероприятия. Если менеджер проводит полный и объективный анализ текущей ситуации и планирует конкретные действия в отношении клиента, ежемесячно утверждает у руководителя этот план, то чувствует ответственность за достижение намеченного результата. Планирование конкретных действий в CRM-системе отражается в форме постановки задач и позволяет автоматически отслеживать результат.

Воронка продаж

Воронка продаж отражает стадии взаимодействия с клиентом. Этапы продаж для разных типов или сегментов клиентов не одинаковы. Не получится довести до продажи через одну и ту же воронку небольшого оптового покупателя и крупное промышленное предприятие. Количество и содержание этапов в воронке продаж зависит от специфики компании. В организациях с разветвленной службой продаж, включающей несколько отделов, общее количество воронок продаж может доходить до 15−20. Для таких компаний в CRM-системе предусмотрены возможности автоматического запуска новой воронки при завершении предыдущей. Например, после продажи техники через год (или другой период) автоматически стартует воронка продаж запасных частей.

Рассмотрим пример: подробный анализ работы менеджеров компании — производителя пищевых ингредиентов показал, что необходимо выделить не менее четырех воронок при продаже производственным предприятиям и сегменту HoReCa. Воронки отличаются как первой стадией продаж, так и развернутостью последующих стадий.

1. Воронка входящих запросов. При входящих запросах с сайта в компанию обращаются в большинстве случаев клиенты группы С, которые, как правило, запрашивают недорогой, наиболее массовый, самый ходовой ассортимент в небольших объемах. Воронка имеет отличие от других на первом этапе: менеджер отрабатывает входящее обращение. Стадия тестирования продукции, т.е. заказа тестовой партии, в воронку не включается. Также этап оформления договора достаточно прост: необходимо только выставить договор-счет.
2. Воронка активных продаж новым клиентам. Помимо восьми этапов типовой воронки, принятой в компании, при «холодных» звонках воронка включает предварительную подготовку с ориентацией на анализ клиентов и выбор целевых потребителей.
3. Воронка при повторных продажах. Эта воронка включает постановку цели на начальном этапе взаимодействия с клиентом. Цель определяется на основании анализа предыдущей истории работы с клиентом, его заказов, информации из карточки. Целью, например, могут быть кросс-продажи дополнительного ассортимента или расширение продаж текущего.
4. Воронка привлеченных клиентов. Клиенты могут быть привлечены через такие каналы, как партнеры — поставщики оборудования для пищевых производств, выставки, агенты. Данная воронка включает предварительную стадию оценки потенциала клиента. Под потенциалом понимается объем продаж клиенту на ближайшие один-три года, а не размер текущего заказа, как было заведено в компании ранее.

Менеджеры работают с клиентом, проходя все этапы воронки. Информация о том, как специалист ведет клиента до заключения сделки, накапливается в CRM-системе. Руководителю в ней доступны итоговые данные по успешно завершенным сделкам и несостоявшимся продажам. Статистику можно посмотреть по каждому менеджеру, по каждой воронке продаж. Однако воронка становится эффективным инструментом управления продажами после накопления большого массива данных — обычно это занимает не менее года. К сожалению, на практике очень немногие компании вводят стандарты прохождения воронки, т.е. нормативные значения конверсии, и упускают серьезную возможность увеличения эффективности продаж. Воронка в этом случае используется лишь наполовину — только как инструмент мониторинга взаимодействия менеджера с клиентами.

В таблице представлен пример воронки, в которой определен норматив по количеству клиентов на каждой стадии. Если у менеджера меньше клиентов в работе, то он может лишиться части бонусов, заработанных на продажах. Нормативное значение количества клиентов, которые должны быть в работе у менеджера, — не менее 25, в расчете участвуют стадии со второй по пятую — ключевые с точки зрения достижения положительного завершения сделки.

Таблица. Воронка продаж

Этап воронки продаж	Вероятность заключения сделки, %	Количество клиентов на этапе
Запрос на поставку продукции получен без предварительных контактов с заказчиком	5	27
Проведены личные переговоры с представителем заказчика по тендеру, размещенному в открытых источниках, или заказчик сам представил информацию	10	19
Тендерные процедуры находятся на стадии выбора заказчиком победителя не более чем из четырех компаний	25	15
Получено уведомление о победе в тендере, письменное подтверждение готовности подписать договор	85	4
Договор подписан	90	3
Начата отгрузка продукции	100	3

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ

 

Источники привлечения клиентов и их эффективность

 

Компании используют разные источники привлечения клиентов. Некоторые из них способствуют привлечению многих клиентов, другие — ограниченного количества нецелевых потребителей. CRM-система также сводит и анализирует данные об источниках привлечения клиентов. С помощью этой системы можно оценить, насколько эффективна была рекламная кампания, скажем в «Яндекс.Директе», с детализацией не только по данным привлеченных клиентов, но и объемам продаж в результате рекламы.

Для более точного измерения эффективности каналов привлечения новых клиентов (в рублях) предлагаем использовать следующую формулу:

Эффективность = Сумма расходов на поддержание коммуникации в данном канале за отчетный период / Число клиентов, которых удалось привлечь за отчетный период с помощью данного канала,

где Сумма расходов на поддержание коммуникации в данном канале за отчетный период — затраты на рекламные кампании, зарплату специалистам, ПО, дополнительные профуслуги, а также накладные расходы на маркетинг и продажи.

После относительно продолжительного периода точной фиксации входящих запросов на продукцию (до полугода) через CRM-систему можно будет точно оценить не только общую загруженность каналов, но и их эффективность. Также для определения эффективности канала коммуникаций необходимо учитывать такой параметр, как качество клиента — объем выручки, доходность, регулярность продаж, продолжительность работы.

В CRM-систему сводится вся информация из всех каналов коммуникаций, поэтому дальнейший анализ, расчет эффективности и решения о преимущественной фокусировке на том или ином канале выполнять значительно проще.

Каналы коммуникаций с клиентами 

 Компания организует взаимодействие менеджера с клиентами по различным каналам:

■ телефонная стационарная связь;

■ мобильная связь;

■ WhatsApp (Telegram);

■ электронная почта.

Все эти каналы необходимо интегрировать с CRM-системой и фиксировать обращения клиентов или менеджеров в системе для сбора и анализа информации, хотя в действительности не все каналы коммуникаций с клиентами представлены в CRM-системе. В нашей практике была компания, менеджеры которой часто общались с менеджерами ключевых крупных клиентов в WhatsApp. Однако интегрировать этот канал в CRM-систему категорически отказывались, поскольку выстраивали приятельские отношения с клиентами и получали при неформальных контактах с ЛПР информацию, раскрытие которой будет однозначно негативно воспринято руководством компаний-клиентов.

CRM-системы на российском рынке

 После разработки системы продаж можно приступать к выбору CRM-системы. Сейчас на рынке представлено много хороших программных продуктов, однако специфике продаж конкретной компании из них соответствуют лишь одна-две. Ниже приведены наиболее популярные на российском рынке CRM-системы, каждую из них вы можете бесплатно установить в тестовом режиме (как правило, на две недели) для того, чтобы оценить, насколько она соответствует вашим требованиям.

Одной из самых известных является «Битрикс24». Она подходит как для розничных, так и для b-2-b-продаж, позволяет объединить в общую базу всю информацию о контактах с клиентами. Систему можно интегрировать с телефонией, различными социальными сетями, мессенджерами, правда, не всегда бесплатно. С помощью «Битрикс24» можно автоматизировать рассылки и звонки, напоминания клиентам, запустить новые циклы продаж и автоматизировать многие другие действия. Кроме того, в «Битрикс24» доступен расширенный функционал по моделированию бизнес-процессов. Вы можете работать во внутреннем портале, а также приглашать внешних специалистов для совместной работы. Функционирует блок управления сайтом и ряд других, напрямую не связанных с системой возможностей. «Битрикс24» постоянно работает над обновлениями и улучшениями в системе. Также ее выгодно отличает относительно невысокая цена лицензий при широком функционале. Из наиболее частых замечаний к системе — перегруженность функционалом, который не всегда можно скрыть от пользователей.

Также большой популярностью пользуется amoCRM. Изначально она предназначалась для широкого круга небольших компаний, чем и объясняется значительный процент ее внедрений. Сейчас amoCRM также идет по пути универсальности, расширяя свой функционал.

CRM-система «Простой бизнес» ориентируется в первую очередь на комплексную автоматизацию всего бизнеса, включая помимо функционала службы продаж бизнес-процессы бухгалтерии и склада.

Источник: Информация предоставлена Битрикс24  https://crm1.bitrix24.ru/

CRM-система «Мегаплан» позиционирует себя как универсальную систему, подходящую для различных отраслей и сфер бизнеса. Изначально она предназначалась для строительного рынка с долгими проектными продажами. Однако разработчики значительно расширили сферу ее применения, и сейчас ее используют в различных сферах бизнеса, преимущественно в b-2-b-продажах.

Хотелось бы отметить еще две системы, использующие low code, — платформу, которая предполагает свободное изменение CRM-системы как программного продукта. Они практически не используют программный код. Одной из таких систем является Creatio от компании «Террасофт». Она признана не только в России, но и за рубежом. Эта система успешно конкурирует с западными продуктами, которые зачастую более отлажены и совершенны. Для изменения настроек Creatio не надо быть программистом, этим могут заниматься аналитики, которые разрабатывают бизнес-процессы. Преимуществами Creatio являются также наличие развернутого аналитического блока, позволяющего детально изучать клиентскую базу, и расширенные блоки маркетинга и сервиса. На основе low code Creatio можно автоматизировать самые различные подразделения компании.

Также активно развивает платформу low code CRM-система «Элма», которая представлена преимущественно в b-2-b-сегментах российского бизнеса.

Хотелось бы отметить две зарубежные системы, активно работающие на российском рынке: Salesforce и Microsoft Dinamics CRM. Salesforce последние годы держит первенство по внедрению во всем мире. По оценкам агентства «Гартнер»[1], она занимает не менее 20% мирового CRM-рынка. В России ее успехи более скромный, что объясняется в первую очередь значительной стоимостью. Эту систему отличает развернутый функционал не только блока управления продажами, но и предпродажного ведения клиента, а также клиентского сервиса. Она содержит серьезный аналитический блок, использующий искусственный интеллект. Salesforce предлагает комплексные решения и позволяет разрабатывать на ее основе различные приложения.

Microsoft Dinamics CRM также входит в пятерку мировых лидеров CRM-систем и активно продвигается в России представительством Microsoft. По количеству внедрений и глубине функционала предпродажного ведения клиента Microsoft Dinamics CRM уступает Salesforce.

Последняя группа CRM, на которую бы хотелось обратить внимание, — это специализированные системы, настроенные на решение задач управления отношениями с клиентами в определенных отраслях. Качественной CRM-системой для интернет-магазинов является retailCRM, учитывающая специфику розничных интернет-продаж. Yclients помогает системно работать с клиентами клиникам и салонам, U-on.Travel — турагентствам. Каждая из этих CRM-систем отражает полный спектр отраслевых бизнес-процессов и специфику их продаж, поэтому очень удобна для менеджеров по продажам.

Познакомиться с услугами Юнит-Консалтинг по подготовке системы продаж и внедрению лучших CRM систем можно здесь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Внедрение CRM-системы, по нашим данным, позволяет увеличить продажи в среднем на 15−20% за счет повышения производительности менеджеров (объем продаж на одного менеджера). Однако желаемых приростов можно добиться только в том случае, если использовать CRM-систему в совокупности с подготовленной и отлаженной системой продаж, с описанными бизнес-процессами и точным целеполаганием. Подготовка системы продаж может занять большее времени, чем внедрение CRM-системы как IT-продукта. Однако в любом случае необходимо применять CRM-систему, поскольку это единственный путь к прозрачным и управляемым продажам.

 

[1] CRM (мировой рынок) — https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:CRM_(мировой_рынок) #.D0.A0.D0.BE.D1.81.D1.82_.D1.80.D1.8B.D0.BD.D0.BA.D0.B0_.D0.BD.D0.B0_15.2C9.25_.D0.B4.D0.BE_.2456.2C6_.D0.BC.D0.BB.D1.80.D0.B4_.E2.80.94_Gartner.