+7 495 987 10 57
Статья составлена на основании выполненных проектов Юнит-Консалтинг
Подводные камни в расчете рентабельности продаж. Почему цифры, полученные при расчете с использованием данных общей прибыли, абсолютно бессмысленны. Примеры расчета показателей рентабельности продаж и их интерпретация.
На первый взгляд, задача определения рентабельности проста. «Погуглив» 10 минут, каждый желающий найдет на просторах инета несложную формулу расчета, полностью соответствующую здравому смыслу. Под рентабельностью продаж понимают процент чистой прибыли в общей выручке. Формула предельно простая:
Рентабельность продаж = Чистая прибыль / общая выручка х 100%.
Чем выше доля чистой прибыли в выручке, тем рентабельнее продажи. По сути рентабельность является очень важным итоговым показателем эффективности всей системы продаж компании.
Общая выручка фиксируется всеми компаниями минимум раз в месяц или чаще. Но что насчет чистой прибыли? Самый нехитрый способ, который используют многие, ведущие учет рентабельности - это использовать данные бухгалтерского учета по чистой прибыли. Однако такой подход ошибочен, он основан на общем широком спектре данных по затратам, не имеющим никакого отношения к продажам. Для того, чтобы правильно посчитать рентабельность продаж, необходимо выделить именно те затраты, которые связаны непосредственно с продажами. Например, уплаченные налоги не являются результатом продаж, поэтому неправомерно учитывать их при расчете чистой прибыли.
Итак, формулируем правило расчета рентабельности продаж: необходимо выделить только те затраты, которые связаны с привлечением и обслуживанием клиентов в процессе продаж. Алгоритм расчетов следующий.
Первоначально мы определяем валовую прибыль (как разницу между выручкой и стоимостью проданной продукции или ее себестоимостью). Затем из валовой прибыли вычитаем затраты на продажи и обслуживание клиентов, разнесенные по клиентским сегментам. Т е мы не рассчитываем прибыль в целом, а затем пропорционально выручки разносим затраты, а именно тщательно калькулируем затраты по-клиентно или по сегментам клиентов. Это очень важно, так как усреднение затрат покажет нам лишь «среднюю температуру по больнице», т е не выявит клиентов или группы клиентов с различной рентабельностью. Как показывает практика, рентабельность часто значительно различается от клиента к клиенту.
Наиболее объемные и значимые затраты , связанные с продажей и обслуживанием клиентов, как из нашей практики, так и практики наших клиентов, следующие:
Затраты на продвижение продаж. Это, например, затраты на стимулирование сбыта: акции, промо, скидки клиентам. В этот же блок затрат также входит реклама, непосредственно относящаяся к продажам, например, сувениры, пос-материалы, каталоги и другие рекламные материалы. А вот ваша рекламная кампания по продвижению сайта не попадет в этот перечень, т к нацелена на продвижение и ПР бизнеса в целом.
Затраты на логистику, которые состоят из двух частей. Во-первых, это затраты на доставку – в том случае, если они напрямую не оплачиваются клиентом. И во-вторых, это затраты на хранение продукции на складе. До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе, и компания несла затраты пропорционально времени хранения и площади, которую занимала продукция. Разнесение затрат склада – не самая простая, но решаемая задача при наличии хорошо поставленного управленческого учета в компании.
Затраты на работу менеджеров по продажам. Это очень обширный блок затрат. Сюда входит стоимость работы менеджеров по продажам. Причем не заработная плата, а именно стоимость для Компании. Давайте разбираться, почему. Выплачиваемая менеджерам по продажам зарплата облагается налогами, которые надо также учесть. Кроме того, менеджеры находятся в арендованном помещении, которое оборудовано мебелью и средствами связи - интернет, телефон. Это также затраты, связанные с работой менеджеров. Возможно, в компании установлен CRM – это также затраты коммерческой службы. Значительные суммы также выделяются на командировки менеджеров к клиентам, если они находятся в других регионах.
Затраты на финансирование клиента. Многие компании разрешают отсрочки платежей, стоимость такого кредитования клиентов также важно учитывать при оценке затрат в процессе продаж.
Затраты на поддержание товарных остатков на складе, т е замороженные в них деньги также являются затратами на обслуживание клиентов Компании.
Затраты на возврат продукции или обмен, не связанный с качеством продукции (очевидно, что стоимость возвращенного бракованного товара неправомерно разносить на клиента).
После калькуляции затрат мы рассчитываем чистую прибыль по наиболее крупным клиентам и по каналам продаж / сегментам клиентов, вычитая из валовой прибыли затраты на продажи и обслуживание клиентов. Полученный показатель прибыли от продаж сложно использовать для сравнения различных каналов, т к объемы продаж очень различаются.
Затем итоговую величину прибыли делим на выручку, умножаем на 100% и получаем показатели рентабельности продаж. В таблице 1 приводится расчет рентабельности продаж для трех каналов продаж компании Верона: корпоративные клиенты, хорека, сети. Как видим, рентабельность работы с каналом хорека в 23 раз меньше, чем с прямым корпоративными клиентами – 0.8% по сравнению с 18,6%. Очевидно, что при определении целей по каналу корпоративных клиентов важно заложить максимальные приросты продаж, т к это самый рентабельный с одной стороны и минимальный по объемам продаж с другой стороны, канал.
Другим важным выводом из приведенного анализа является необходимость более детальной оценки затрат на работу с каналом хорека и разработки действий по снижению издержек работы с каналом. Ведь на текущий момент рентабельность канала чуть больше 0, т.е канал практически не приносит прибыли компании.
Безусловно, показатель рентабельности продаж очень важен, но это далеко не единственный показатель эффективности продаж. Подробнее о комплексе показателей текущего мониторинга и итоговой оценки эффективности продаж вы можете узнать в описании Системы оперативно-аналитического контроля продаж Панель руководителя здесь. Панель руководителя в виде наглядных дашбордов позволит в текущем режиме выявить точки неэффективности продаж и принять правильные управленческие решения для повышения их эффективности.
Таблица 1. Расчет рентабельности каналов продаж компании Верона.
