Стабилизация продаж в дистрибуторской сети

К нам обратился за помощью в повышении качества работы дистрибуторской сети производитель гипсокартона. Компания работает в среднем ценовом сегменте и помимо прямых клиентов имеет сеть из 50 дистрибуторов, в обороте которых продукция производителя занимает значительную долю, в ряде случаев доходящую до 50%. Среди клиентской базы дистрибуторов – мелкий опт (до 30% оборота), строительные компании (до 50% оборота), федеральные и региональные розничные сети ( набирают примерно по 5-10% в обороте). Среди дистрибуторов было 20 ключевых, самых крупных клиентов, остальные 30 занимали незначительные доли в продажах производителя. Работа с дистрибуторами выполняется 6-тью региональными менеджерами, дополнительно крупные проектные продажи от дистрибуторов строительным компаниям обслуживают технические специалисты и проектные менеджеры. Специально для повышения качества продаж дистрибутора был разработан альбом технических решений. И хотя за последние несколько лет продажи компании значительно росли, но с наступлением кризиса 2014 года наступила стагнация в продажах. Основным своим конкурентом, «укоренившимся» на российском рынке, компания считает мирового лидера KNAUF, разница в цене с его продукцией составляла до 15% (продукция компании дешевле).

Для продвижения продаж компания ввела ретробонус дистрибуторам за выполнение планов и дополнительно стимулировала продавцов дистрибутора в рамках трейд-маркетинговых программ (конкурсы, прямые выплаты за объемы и пр.), а также предоставляла отсрочку платежа, причем продукция отгружалась в кредит большей части дистрибуторов (80% отгрузок осуществлялось в кредит). Среди производимой компанией продукции была востребованная, ходовая (ПГП), которую дистрибуторы выбирали в первую очередь и в больших объемах. В связи с наличием значительных резервов по загрузке производственных мощностей, компания ставила перед дистрибуторами задачу не только увеличения объемов продаж, но и расширения закупаемого ассортимента за счет менее ходовой продукции (ГКЛ и сухие строительные смеси).

Разбор ситуации

Дистрибуторская сеть. По факту, оказалось, что компания обслуживает одинаково и предлагает равные условия дистрибуторам, которые вносят различные вклады в объемы продаж. В ситуации кризиса необходимо концентрироваться в первую очередь на стабильных клиентах, обеспечивающих максимальные закупки. Именно этот пул клиентов имеет возможность расширения объемов продаж. И даже в том случае, если рынок не растет, всегда остается шанс увеличения продаж в дистрибуторе за счет вытеснения /уменьшения доли в нем конкурирующей продукции. По многим товарным группам в портфеле дистрибутора основной поставщик занимает 50%, следующий – до 30%, а оставшиеся делят 20%. По данным несколько десятков выполненных проектов по укреплению системы продаж и дистрибуции различных компаний, можно с уверенностью утверждать, что резерв роста продаж за счет уменьшения доли конкурентов дает рост продаж от 15% и выше.

Дополнительно крайне важно оценить текущую ситуацию роста или падения оборота дистрибуторов. Как показала практика 2014 и 2015 годов, до 10% дистрибуторов, с которыми поставщики работали годами, не прошли проверку на прочность кризисом. Не обсуждая причины, по которым это случилось, необходимо провести специальную ревизию текущего положения дел у дистрибутора и выявить тех, с кем вероятно, придется прекратить работу в ближайшие полгода или несколько месяцев.

Также среди клиентов остается много таких компаний, которые продолжают рост и развитие. На них необходимо ориентировать работу менеджеров в первую очередь и разрабатывать для работающие мотивационные схемы.

Подводя итог, можно выделить среди стабильно работающей части дистрибуторов как минимум две «опорные», потенциально емкие группы: продолжающих расти (стабильно переносящих снижение рынка) и тех, в объеме закупок которых мы являемся важным, но основным поставщиком.

Мотивация дистрибуторов. Так же как и в случае организации работы с клиентской базой, теперь, в условиях снижения рынка необходима детальная проработка ассортиментной политики и дифференцированный подход к мотивации дистрибуторов на выборку важного для поставщика ассортимента. В связи с существующей задачей расширения количества SKU в закупках дистрибуторов, необходимо предусмотреть специальные бонусы за выборку тех позиций, которые не являются ходовыми, т.е. не продаются сами. Наиболее эффективно работают схемы, предусматривающие два типа поощрений: большего размера для менее ликвидного ассортимента и меньшего размера для ходового.

Так же крайне важно вводить в мотивацию дистрибуторов задачи на развитие клиентской базы. В большинстве проведенных нами проектов при анализе клиентской базы, в которую дистрибутор осуществляет поставки, обнаруживается, что остается значительная часть клиентов (от 30 до 70%), не охвачена продукцией поставщика. Поэтому выставление специальных целей по клиентской базе и подготовка комплексных мотивационных программ, включающих также и бонусы за развитие клиенткой базы менеджерам дистрибутора – один из действенных инструментов по увеличению продаж. Безусловно, далеко не все дистрибуторы согласятся на поощрение своих менеджеров на основании результатов продаж продукции конкретного поставщика, однако наиболее лояльные пойдут навстречу такому предложению.

Организация работы сотрудников поставщика. В связи со сложностью задачи продажи в большие строительные компании под большие проекты, очень важно снабдить дистрибутора не только методичкой по техническим решениям, но и постоянной консультационной поддержкой. В связи с этим выигрывают те поставщики, которые закрепили за наиболее важными и значимыми дистрибуторами определенных технических специалистов и проектных, в мотивация которых «завязана» на результаты конкретных строительных проектов. Для поддержки дистрибутора на этапе продажи необходимо подготовить и утвердить (прописать) в компании определенные процедуры по «подключению» как технических специалистов, так и проектного менеджера на этапе продажи.

Решения

1. Необходимо проводить более дифференцированную политику в отношении дистрибуторов. Максимум усилий и мероприятий необходимо было подготовить для 20 ключевых дистрибуторов, которые держали основные объемы продаж. Пакет для ключевых дистрибуторов включал следующие пункты:
   • Наиболее привлекательная цена на продукцию при объемах закупок не ниже объемов прошлого года.
   • Два типа ретробонусов за выполнение планов по ходовому и менее ходовому ассортименту. При выполнении плана по «целевому» ассортименту дистрибутор имеет гарантированный объем закупок по ходовому ассортименту.
   • Транслируемый бонус на менеджеров дистрибутора за выполнение объемов продаж.
   • Бонус за предоставление отчетов по продажам клиентам в разрезе менеджеров, ассортимента и контрагентов.
   • Закрепленный за дистрибутором технический специалист и программа поддержи в сложных, нестандартных ситуациях и больших проектах.
2. В отношении средних по объему дистрибуторов была проведена дополнительная оценка по стабильности закупок и выявлению потенциальных дополнительных объемов продаж. Если потенциал был значительный и дистрибутор мог выбрать объем как у ключевых дистрибуторов, с ним проводились переговоры и детально прорабатывался индивидуальный план увеличения продаж. Таких клиентов по факту из 10 оказалось 2.
3. Изменена мотивация менеджеров : введены штрафы за нарушение дистрибутором финансовых условий сотрудничества. Изменена мотивация технических специалистов и проектных менеджеров.
4. Введены специальные рабочие процедуры «подключения» технических специалистов и менеджеров.
5. В коммерческой службе создано подразделение по работе с сетями для привлечение на обслуживание (работу по прямым договорам) в первую очередь региональные сети.

Результат. Увеличение объемов продаж компании с апреля по август 2015 года на 12%.