+7 495 987 10 57
Сокращение потребительского спроса в длительном периоде и бурное развитие федеральных розничных сетей заставило большинство компаний пересмотреть всю концепцию отношений в сфере дистрибуции товаров и услуг на территории России и стран СНГ.
В этой связи интересно еще раз обратиться к теме дистрибуции в нашей стране.
Сначала о компаниях, строящих свое развитие с помощью создания дистрибуторской сети. Сама идея дистрибуции, как способа увеличения рыночной доли компании, увеличения объемов продаж выпускаемой ею продукции, является правилом для большинства западных компаний. Компании тратят огромные суммы на получение информации от независимых агентств таких, как например, компания АС Нельсон с целью отслеживания прогресса в развитии доли рынка и уровня дистрибуции продукции относительно конкурентов. Данные показатели являются одними из основных для оценки деятельности менеджмента компании с точки зрения акционеров и инвесторов.
Таким образом, в погоне за данными показателями западные компании, потратили не один год и не один миллион долларов на организацию представительств (наиболее крупные из них - сети региональных представительств) и на создание разветвленной сети уполномоченных дистрибуторов. Негативная затяжная динамика потребительского спроса привела к тому, что созданная модель дистрибуции перестала отвечать объемам реализации.
Тут можно сделать небольшой экскурс в историю. В начале 90-х годов российские компании получили возможность импортировать товары из-за границы. Сначала спрос колоссально превышал предложение практически на всех рынках. Ввозили все - от сметаны и масла до компьютеров и систем спутникового телевидения. Раскупалось все практически мгновенно, в связи с наличием “потребительского голода” с времен планового ведения хозяйства, поэтому первое время нужно было просто наполнить рынок.
В этой связи западным компаниям-производителям не требовалось даже приезжать в Россию - схема их работы с российскими партнерами была тоже простой: товар по предоплате отпускался на условиях CIF и больше никаких затрат. Степень политической неопределенности в стране, отсутствие даже элементарной стабильности и постоянный рост инфляции не позволяли западным производителям начать работу на рынке.
Исключение составляли лишь ряд высокотехнологических компаний, таких как Siemens, Xerox, IBM и еще несколько компаний, московские офисы которых существовали задолго до перестройки и перехода к рыночной экономике.
Причина этому - отсутствие аналогов данной продукции в СССР .Офисы этих компаний выполняли лишь ограниченные представительские функции, такие как элементарное информационное обеспечение; гарантийное обслуживание продукции, реализованной в СССР по международным торговым соглашениям с капиталистическими странами; предварительная подготовка условий новых контрактов и т.д.
Однако уже к 1993 году в России сложилась определенная рыночная инфраструктура, и ведущие компании начали серьезно обсуждать вопрос о потенциале российского рынка. Одной из первых открылось представительство компания Mars Inc. Причины такого решения для Mars Inc- колоссальный рост объемов продаж, порядка 10% от всего объема продаж Mars Ink в мире, и стремительно увеличивающиеся число компаний из России, желающих работать напрямую. В компании Mars Inc первыми поняли, что отсутствие конкурентов на рынке дает реальный шанс занять свою нишу в умах потребителей на долгие годы и это уникальный шанс весьма ограничен по времени.
Далее примеру Mars Inc последовали другие западные компании: Nestle, Philips, Coca-cola, Wrigley's и др. Свою работу с дистрибуторами они строили следующим образом. Из всех партнеров, работавших уже к этому времени с ними, они выделяли самого надежного, стабильного и проверенного в финансовом плане. От партнера требовали жесткой эксклюзивности. Затем с менеджментом такой компании проводилось интенсивное обучение, Западные специалисты помогали им правильно организовывать логистику, отрабатывать график поставок, формировать ассортиментную политику, проводить рекламные кампании. Остальных же своих партнеров к тому времени западные компании замыкали на выбранного им российского представителя. Такой подход объяснялся тем, что несмотря на существование элементарной рыночной системы, риск на российском рынке все-таки оценивался западными компаниями достаточно высоко для того, чтобы готовить сразу несколько дистрибуторов - это обусловило бы рост прямых и косвенных затрат на содержание российского представительства, штат которого бы пришлось в таком случае увеличивать.
Второй пересмотр структуры дистрибуции в России произошел примерно после 1995 года. Относительная экономическая стабильность и наличие платежеспособного спроса стала очевидна по всей стране не только в столицах. Прирост объемов стали обеспечивать регионы, в то время, как в мегаполисах появились первые признаки насыщения рынка. Дополнительно увеличилась конкуренция, поскольку к этому времени основные игроки уже все появились на рынке. Для большинства из них встал вопрос дальнейшего развития бизнеса или защиты текущих позиции. Выбор для крупнейших производителей, лидеров в своих областях, был очевиден. Соответственно, требовалось изменить подход к модели дистрибуции и к бизнесу в целом.
Самые заметные сдвиги произошли в подходе, западные производители стали инвестировать, открывать или скупать производственные мощности в России. Тем самым западные производители поверили в необратимость политических изменений и обезопасили бизнес от резких скачков курса валют. Хотя кризис 1998 года показал, что западный менеджмент не был готов к таким резким изменениям курса национальной валюты. Более 3 месяцев потребовалось западным компаниям, чтобы отойти от шока и начать принимать управленческие решения. Российские управленцы оказался более стрессоустойчивыми. Это послужило дополнительным стимулом для замены достаточно “дорогих” экспатов на местные подготовленные кадры. Напомню, что экспаты получали надбавку 50% за работу в России, как в стране с непредсказуемыми политическими и экономическими рисками. В то время работа в России была приравнена к работе в странах Африки.
Руководители российских представительств западных компаний и персонал стали составлять граждане России. Кадровый потенциал к этому времени уже имелся, хотя по-настоящему грамотные специалисты с опытом ценились на вес золота. Постоянно персоналу проводили обучение и стажировки за границей. В самой системе дистрибуции тоже были произведены существенные преобразования.
Один официальный дистрибутор был заменен на разветвленную сеть региональных дистрибуторов. Основная причина – это огромная географическая протяженность России с запада на восток более 9000 км. Ни один дистрибутор не мог обеспечить тогда федерального покрытия всех регионов. Кроме того, сами регионы развивались не синхронно - порой регионы, наиболее благоприятные с точки зрения продвижения товара находились за тысячи километров друг от друга.
Проблема не ограничивалась большими расстояниями - для успешных продаж нужно было обеспечить контроль товарного потока.
В среднем по России западные производители отобрали и назначили от 10 до 50 дистрибуторов по всей России. При этом за каждым из них была закреплена определенная территория в границах области или региона. На этой территории российский дистрибьютор должен был организовать сеть распределения товара и обеспечить требуемый уровень дистрибуции, обеспечивать послепродажное гарантийное обслуживание, проведение рекламных акции. В то же время, большинство западных компаний ограничивало присутствие одного дистрибутора на территории любого другого дистрибутора этой же компании. Переход от одного дистрибутора к разветвленной сети, состоящей из нескольких дистрибуторов, нередко сопровождался серьезными “войнами” - с задержками оплат за реализованный товар производителю и ценового демпинга на рынке.
Такой (или практически такой) система дистрибуции оставалась до осени прошлого года. Затем западным компаниям пришлось снова делать нелегкий, а для некоторых, буквально жизненно важный выбор.
Большинство западных производителей оставили все как есть, попытавшись сообразно новым экономическим реалиям оптимизировать существующую разветвленную дистрибуторскую систему. Уменьшили свою маржу на российском рынке и/или маржу российских дистрибуторов, оптимизировали незначительно свой персонал, сократили ассортимент, пересмотрели список дистрибьюторов, т.е. исключили финансово неблагонадежных либо перевели их на предоплату и т.д.
Маленькая толика из них, особенно те, продукция которых, попала под санкции, вынуждены были “свернуть” бизнес. Представительства были закрыты, кое –кто, используя предлог в виде санкции, такие, как Валио, закрыли свои убыточные производства в России.
Однако, как только режим санкций будет смягчен, основная часть снова вернется в Россию, поскольку никто не хочет закрыть для себя рынок с 147 млн. потребителей.
Безусловно, была возможность вернуться к промежуточной фазе построения дистрибуторской системы, возродив институт одного партнера, распустив всех остальных и переложив на плечи выбранного крупнейшего дистрибутора все проблемы по дальнейшему продвижению товара - благо культура управления в крупных российских компаниях уже позволяет это сделать без особых сложностей. Но в последнем случае пришлось бы косвенно признать свои прошлые стратегические просчеты - ведь работа с уже распущенными дистрибьюторами, содержание для них персонала представительства, материально-технические затраты до некоторой степени оказались бы напрасными и последняя фаза системы разветвленной дистрибуции оказалась бы вновь невостребованной рынком, риски которого оказались недооцененными. Но самое главное, рынок России уже не тот, что был 30 лет назад, конкуренция увеличилась, как со стороны известных западных коллег, так и со стороны российских компаний. Каждый день требует нового подхода, инновации и изобретательности, чтобы просто сохранить текущие позиции на рынке. Теперь за прирост доли рынка на 0,1% также как и в Европе, дают бонусы и награды.
В заключении хотел бы отметить, что свой выбор каждая компания совершает исходя из трезвых оценок перспектив усиления конкуренции в своей отрасли со стороны не только западных, но и российских производителей. Введение санкции имеет свои плюсы и минусы. Со стороны плюсов, можно заметить, что оно способствовало развитию российских производителей особенно в пищевой индустрии и в агропромышленных комплексов. Многие руководители компаний данных секторов понимают, что это носит временных характер, и стараются успеть внедрить новые технологии продаж, а не копировать западные. Поскольку любое копирование подразумевает отставание, а это означает проигрыш в борьбе за потребителя.
Надеюсь, что такой процесс будет проходить эволюционным путем: от более простых (в производственном плане) к более сложным товарам.
Конкуренция со стороны отечественных производителей еще заставит поломать голову стратегов крупнейших западных компаний и не только на рынках России и СНГ, но и на “родных рынках” западных производителей.
