Кайдзен – простой ключ к росту эффективности в сетевом ритейле

С.Остапенко

Количество способов повышения эффективности торговой сети, кажется, стремится к бесконечности. Но в целом, прибегая к аналогии емкости с водой, их можно разделить на две группы: те, что увеличивают интенсивность притока - объем воды на входе и те, что снижают объем утечки. Большинство управленцев концентрируют свои усилия на одном из потоков или попеременно сосредотачиваются на притоке или оттоке. А можно ли это делать одновременно? А можно ли при этом еще и поднять качество? Компания TOYOTA и значительная часть ее приверженцев практически доказали, что это возможно. Данный подход, широко применяемый в промышленности, известен какуправленческая концепция кайдзен или LEAN Production. Термин «кайдзен», как известно, ввел Масааки Имаи в 1984 году. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование», оно достигается за счет каждодневных улучшений, в которые вовлечены все сотрудники и все процессы компании. В России не смогли найти более точного перевода смысла этой концепции, чем «бережливое производство».

Можно ли эффективные для промышленности методы управления переносить в ритейл? Как показывает практика, да.

Интерес к перспективам реализации кайдзен-концепции в России в ритейле вырос, особенно в последнее время. Если в 2007 г.  компания «Командор» г. Красноярска была единственной сетью,  приступившей  к изменениям, то за последние три  года  уже  не менее 5-ти продуктовых сетей начали преобразования своей системы управления:  «ИЖ-Трейдинг» г. Ижевск – 2012 г., «Аникс» г. Бийск – 2013 г., сеть гастрономов «Красный Яр», г. Красноярск – 2013 г., «СЛАТА» г. Иркутск - 2013 г., сеть «ЛАМА» г. Томск - 2013 г.

Результаты компаний-пионеров вдохновляют. Без привлечения дополнительного капитала в начале изменений за 3-4 месяца удается достигать:

• Увеличения товарооборота продукции в выбранной товарной группе на 45% при снижении списаний в 2 раза.
• Списания (потери) уменьшаются в среднем в 2,5 раза. А в некоторых товарных группах - до 5 раз.
• Сокращения основных рабочих процессов по времени на 30-60%. А вспомогательные уменьшаются до 3 раз!

Постараемся разобраться, за счет чего происходят такие изменения.

1. В ЧЕМ СУТЬ КАЙДЗЕН-КОНЦЕПЦИИ?

Рассмотрим несколько базовых принципов кайдзен в управлении:

1. Не стоит ждать удобного повода для проведения изменений, улучшения можно начинать прямо сейчас и делать это маленькими шажками. Если поступать так, то в долгосрочной перспективе вы обгоните тех, кто идет революционными шагами, за счет того, что вам не придется ничего разрушать - вы будете делать все последовательно и гармонично, в соответствии с всегда имеющимися ресурсами.
2. Создавайте или передавайте клиенту ровно то, за что он буквально платит, ровно столько, сколько ему надо и именно тогда, когда ему это необходимо. Тем самым вы сэкономите свои ресурсы, что позволит вам всегда конкурировать по цене или продавать с большей маржей. «Поток создания ценности» для клиента является фундаментом кайдзен-подхода. Все действия, которые не создают ценности и не являются вспомогательными, - это потери, которые  японцы называют  понятным всем россиянам словом «муда». Потери следует минимизировать.
3. Вовлекайте в деятельность по совершенствованию своих коллег и подчиненных. Так вы облегчите жизнь и себе, и им. Это минимизирует сопротивление при реализации изменений  и позволяет принимать взвешенные решения с учетом всех нюансов и интересов.
4. Приступайте к анализу, обязательно проведите анализ рабочего процесса и сбор статистики. Если этого не делать, вы всегда будете опираться на иллюзии - свои или ваших коллег.
5. Принимая решения, не спешите, анализируйте корневые причины возникновения проблемы. Не довольствуйтесь поверхностным видением. Решение корневых причин позволяет предотвращать возникновение данной проблемы в будущем.
6. Не принимайте решений по закреплению нового порядка (стандарта), не проведя эксперимента и не проверив идею на практике. Если вы поступаете иначе, то продолжаете «лить воду на мельницу» негативной статистики – ведь не менее 70% написанных менеджерами стандартов не работают или работают не в полной мере.
7. Кайдзен-изменения следует осуществлять – Постепенно, Последовательно и Постоянно (три «П»). Кайдзен является альтернативой по отношению к инновационному подходу, в котором обычно «в один момент меняется все и сразу», а в остальное время сотрудники работают по заведенному шаблону. В каком-то смысле этот подход знаком нам с детства: «Хочешь быть здоров, регулярно занимайся физкультурой». Однако на практике этой истине следует далеко не каждый. В бизнесе ситуация с целенаправленными действиями по совершенствованию схожа.

Любой сетевой ритейлер – это большая компания с большим количеством внутренних взаимосвязей. Я бы даже сказал – запутанным клубком этих связей. Кроме основного клиента, который платит деньги, есть еще и другие заинтересованные лица - например, государство с фискальными целями, акционеры. И компания служит каждому из них. Кадйзен-подход говорит: сосредоточьтесь на потоке создания ценности для клиента, сделайте его для компании приоритетом номер один. А другие интересы и процессы, обслуживающие эти интересы, - считайте второстепенными. При такой установке клубок «распутывается», и большинство процессов в компании можно рассматривать «в одну линию», как поток создания ценности. Такая линейная логика позволяет рассматривать любые два подразделения компании во взаимодействии как «внутреннего клиента» и «внутреннего поставщика», всегда держа в уме, какая ценность для внешнего клиента при этом создается.

Разобраться  с ценностью для клиента зачастую оказывается не так просто. Кажется, что тут сложного – ведь магазин продает товар, за которым приходит клиент. Следовательно, «товар» и есть та ценность, за которую клиент платит. Однако, когда мы начинаем рассматривать все возможные альтернативы для потребителя в конкурентной среде, то видим, что возникают и другие факторы, кроме самого товара, влияющие на выбор, которые побуждают потребителя перемещаться из супермаркета на рынок, в гипермаркет или ларек.

Проводя исследование факторов, определяющих выбор потребителя, компании, вступившие на путь кайдзен-изменений, так определяют ценность, создаваемую  супермаркетом: «Обеспечение свободного доступа покупателю до ассортимента  товара требуемого качества по ожидаемой цене в комфортных условиях  торгового зала супермаркета и обеспечение быстрого перехода права собственности на этот товар».

При самообслуживании  клиент сам выбирает, сам транспортирует товар до кассы. Более того, в некоторых супермаркетах сегодня клиент и сам себя рассчитывает на кассе. Помимо неотъемлемых атрибутов товара (качество, количество, цена) существуют и другие факторы, влияющие на выбор потребителя и его удовлетворенность. Это скорость обслуживания и поиска товара, комфорт (температура, запах, освещенность), возможности для парковки и т.п.  Данные факторы, в определенной мере, можно назвать и факторами конкурентоспособности.

2. НАСКОЛЬКО ВЕЛИКИ ПОТЕРИ И СТОИТ ЛИ НА ЭТО ТРАТИТЬ ВРЕМЯ?

Сначала сгруппируем потери в супермаркете по видам.

1.      Перепроизводство. Это самый емкий вид потерь, источник, формирующий другие потери, которые разрастаются далее по потоку, как снежный ком. У вас в сети есть собственное производство и вы выталкиваете в  ритейл больше, чем нужно салатов, свежей мясной продукции. К чему это приведет? По меньшей мере, товар займет место на полках - и вы тогда не сможете разместить то, что клиенту необходимо. А по большей мере – все это пойдет в списания, затраты, расходы на транспортировку и утилизацию.

2.      Дефекты и переделки. Например, в корзину клиента попал товар с нечитаемым штрих-кодом. Это может быть брак, который допустил производитель, либо же дефект возник в самом магазине при расфасовке, либо это следствие дефектов хранения и транспортировки товара. Эта ошибка приводит к  тому, что запускается дополнительный процесс на кассе – ввод штрих-кода вручную, повторение штрих-кодирования или клиент вовсе отказывается от покупки.

3.      Лишние перемещения. Ваша система четко не отслеживает реальную емкость полки и потребность в товаре, и вы везете в торговый зал больше, чем можете там разместить. Затем остатки товара вы уже вынуждены везти обратно - на склад или в другое место. А если это товар с особым температурным режимом хранения? То тогда вы создаете следующую «муда».

4.      Потери при транспортировке. Пока вывозили и разгружали молоко – оно скисло. Или грузчик перегрузил телегу, и весь груз помялся под тяжестью или рухнул на повороте, потеряв товарный вид.

5.      Излишние запасы. В каком-то смысле в рабочем процессе ритейла – это аналог «муда перепроизводства», т.е. закупили  (завезли) больше чем нужно. Все это разместили в складе, на полках, или в узких проходах подсобных помещений. Для того чтобы найти что-то нужное, необходимо перевернуть гору ненужного. А иногда и просто не найдешь. Плюс - это еще и замороженный капитал.

6.      Излишняя обработка. Вы дополнительно упаковываете какой-то товар, чего клиент не просил, да и товар в этом не нуждается. Но вы вынуждены это делать по фирменному стандарту, затрачивая дополнительные ресурсы.

7.      Ожидания. Кассир не имеет сменного блока кассовой ленты, и если она кончилась, процесс обслуживания останавливается - со всеми вытекающими последствиями и эмоциями клиентов.

8.      Неиспользованный творческий потенциал. А это вообще кто-то оценивает?

Пример: Руководитель магазина сети «N» у себя в кабинете организовывает совещание по снижению потерь в группе «фрукты». Выясняется, что львиную долю потерь в этой группе составляет  позиция «бананы». Обсуждение проходит в составе руководителя магазина, продавца, ответственного за эту товарную группу, и менеджера торгового зала. Дверь руководителя открыта – обсуждение слышно в подсобных помещениях.

В этот момент начинается разговор двух грузчиков между собой: Один из них, проработавший три года на оптовой базе, реализующей фрукты-овощи, в том числе и бананы, говорит другому: «Вот они там воздух сотрясают, а всего то надо открыть пакет, когда мы принимаем товар, дать постоять, позволить выйти конденсату, а затем уже закрыть и разместить на складе».

Хорошо, что рядом находится неравнодушный продавец, берет этого грузчика за руку, заводит в кабинет и просит повторить то, что он говорил в подсобке для всех, кто пытается решить эту проблему. Все слушают удивленно. Как следствие – проводят эксперимент, черные точки на бананах пропадают, тут же изменяют стандарт приемки и, как результат,  списания по бананам к следующему месяцу падают  в два раза.

Почему грузчик не говорил об этом раньше? Ответ прост – его раньше никто и не спрашивал!

Если посмотреть на структуру выручки супермаркета, мы увидим, что руководитель магазина может оказывать непосредственное влияние на статьи затрат «зарплата персонала» и «товарные и финансовые потери». Любопытно, что чистая прибыль при этом величина в 4-5 раз меньшая по сравнению с суммой этих двух статей.

Убежден, что такую диаграмму видит почти каждый руководитель сети, и мысли его двигаются в сторону сокращения расходных статей, например, «фонда заработной платы персонала», достигая, как принято сегодня говорить в эмоционально привлекательной формулировке, - «оптимизации численности». И такое решение только усугубляет проблему и увеличивает потери. Почему? Давайте разберемся.

Обычная последовательность действий продавца, работающего в торговом зале в отделе «овощи и фрукты», в течение 18 минут. Как видно более 40% затрачиваемого времени и действий происходит впустую – никакой ценности он не создает. По нашему опыту наблюдения для более 200 магазинов четырех крупнейших сибирских сетей такие потери – норма, в среднем в операциях 30-40% составляет разного рода «муда». С одной стороны, это хороший задел, чтобы ускорить все рабочие процессы и повысить производительность. С другой, это означает, что 30-40% фонда заработной платы мы просто разбазариваем.  В одном из переводов LEAN означает «тощий», избавленный от жира, т.е. мы сегодня «позволяем платить деньги не за что», потому, что есть жирок  и конкурентная среда это позволяет...

А теперь вернемся к структуре выручки супермаркета. Потери времени в размере 30-40% от фонда заработной платы (ФЗП) – это 2,4-3,5% от выручки и это при 2% чистой прибыли. Комментарии, кажется, излишни.

Теперь к вопросу, почему сокращение штата является ошибочным решением? Точнее, не вообще «сокращение штата», а сокращение до очищения процесса от «муда».

Пример.

План, поставленный руководителю магазина – на 10% сократить ФЗП в супермаркете. В наблюдаемом супермаркете существуют незакрытые вакансии и достижение цели возможно путем сокращения этих вакансий и еще одного действующего сотрудника. Магазин организован в двух уровнях: верхний этаж - торговый зал, нижний – склад. Подача товара осуществляется на грузовом лифте по заявке торгового зала. В магазине дружный женский коллектив собирается обсудить, кого сократить. Выбор падает на кладовщика П. – он мужчина, молчун, что конкретно делает, толком никто не знает, участие в «профсоюзной» жизни не принимает. Его сокращают. Рапорт о выполненном плане по ФЗП бравурно летит наверх.

На следующей неделе наблюдаем такую картину.

Продавец отдела напитки поднимается из подвала и с трудом несет в руках четыре полуторалитровых бутылки. Следом за ней движется дородная дама, продавец из гастронома, разместив у себя на груди килограммов десять колбасы, обхватив все это руками. Спрашиваю обеих – почему не пользуетесь лифтом? Ответ: «Его ж надо вызывать, потом ждать, а это долго. Мне так быстрее!» Наблюдаем и фиксируем реальные потери времени и  видим, что целиком по магазину, «муда лишних перемещений» возросла в 20(!) раз. Итог – планы продаж по кварталу провалены, так как продавцы не успевают подтоваривать полки, при этом они больше устают, нервозность усилилась.

Вывод: «в лоб» оптимизировать численность персонала вредно.  Надо оптимизировать сначала рабочие процессы и только после этого  можно сокращать людей из «вычищенных» процессов.

Выше мы говорили о средних потерях в рабочих процессах магазина, которые составляют около 30-40% трудового времени. В городах с высокой конкуренцией в ритейле мы наблюдаем дефицит трудовых ресурсов в линейном звене, примерно на таком же уровне.Исследования причин текучести линейного персонала  показывают, что монотонный и тяжелый труд стоит на втором месте после неудовлетворенности зарплатой. Это ли не повод задуматься?

Кроме борьбы с потерями управление в парадигме кайдзен решает и еще несколько важных задач – для самих сотрудников повышается привлекательность  труда, а для компании - повышается эффективность работы, так как используется творческий потенциал людей, направленный на совершенствование их собственной работы. Как это организовано?

3. ГДЕ НАЙТИ РЕСУРС ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Как было сказано выше, управление в парадигме кайдзен подразумевает целенаправленную организацию работ по совершенствованию рабочих процессов и это происходит в кайдзен-группах, специально созданных для этой цели. Что требует, во-первых, лидерской работы организатора такой группы и, во-вторых, последовательной серии мероприятий по совершенствованию, спланированных этим лидером. К сожалению, мы пока не встречали менеджера, который бы мог  организовать работу кайдзен-группы интуитивно, зато после соответствующего обучения это может делать почти каждый. Более того, мы видим зачастую искреннее удивление в вопросе, который управляющие магазином задают себе, завершив обучение и реализовав собственный проект по совершенствованию: «Как же я работал 10 лет до этого, не видя эти возможности?»

Большинство менеджеров хотели бы изменений и улучшений в зоне своей ответственности. Но они, к сожалению, не находят решений или решения оказываются не эффективными. Почему? В основном, потому, что менеджер:

• мало понимает реальность рабочего процесса.
• не исследует глубинные причины возникновения проблемы.
• не использует доступный ресурс – участников процесса.

Пример. В гастрономе «N» относительно малые продажи и большие потери в виде списаний по охлажденной курице в летний период. Фасовка курицы происходит в самом магазине. В чем же причина потерь? Первый ответ «такая курица к нам приходит…»

Начинаем исследовать процессы внутри магазина. Витрина и места хранения соответствуют  температурному режиму. Контроль товара на входе говорит о поставке курицы надлежащего качества. Задаем простой вопрос каждому сотруднику, имеющему отношение к товародвижению курицы внутри магазина: «Сколько проходит времени до той поры пока курица попадет на витрину?» Ответы кладовщика-приемщика – 20 минут, фасовщика – 20 минут, продавца данного отдела – 20 минут, администратора торгового зала-20 минут. Директор магазина – «точно не знаю, думаю минут 15-20».

Создаем кайдзен-группу из числа всех участников процесса и лидера, ответственного за данный процесс (директора магазина). Первое тщательное наблюдение и фиксация говорит о том, что курица попадает на полку через 1 час 20 мин, находясь, все это время, в ненадлежащих температурных условиях коридоров магазина.

Вывод: Если вы буквально не наблюдаете, не фиксируете процесс, не объединяете видение всех участников процесса, то ваши представления о нем – зачастую иллюзия. Главная задача лидера-организатора – обеспечить с самого начала четкое исследование, анализ и выявление факторов и причин возникновения проблемы или отклонений.  Если менеджер с самого начала вовлекает всех участников процесса в эту деятельность, то поиск эффективного решения не составляет проблемы. Оно приходит естественно и без напряжения.

4. ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ.

О привлекательности кайдзен-подхода говорят большие тиражи литературы, отражающей разные аспекты его внедрения. Пожалуй, сегодня это самая широко и глубоко описанная  в литературе управленческая концепция. Уже созданы многочисленные сайты на русском языке, причем некоторые из них, например http://www.leanzone.ru разработаны независимыми объединениями менеджеров-практиков, которые в режиме свободного обмена обеспечивают информационную поддержку лидеров кайдзен-изменений. Накоплен опыт в промышленности, в сфере услуг, в банковском секторе, начинаются внедрения в здравоохранении, строительстве, в муниципальном управлении. Однако до сих пор живучи два стереотипа: «трудные времена» для преобразований не подходят и «русским японская система не подойдет». Хотелось бы их развенчать.

В 2009 году, в разгар кризиса, мы задали вопрос Павлу Шамбиру, директору по организационному развитию компании «Командор» г. Красноярск, в чем он видит пользу от начала преобразований в своей компании? Тогда он ответил: «Если бы мы не начали это делать в 2007 г., то, вероятно, нашей компании уже не было бы. Более того, доходы  от программ по сокращению затрат стали сопоставимы с доходами от освоения новых территорий».

Вопрос, стоит ли организатору сетевого ритейла браться за это новое дело, сегодня кажется уже риторическим. Выживает только тот, кто с наименьшими потерями создает большую ценность для клиента. А метафоричный образ кайдзен-подхода - «медленно запрягаем и быстро едем» весьма соответствует русскому духу.