Время торгового — это наши деньги

Efes Rus — один из крупнейших игроков на отечественном пивном рынке. После слияния в 2012 году с российской структурой SABMiller, торговая сеть объединенной компании включает в себя 150 дистрибуторов — около 2 500 эксклюзивных «полевых» агентов. Выбирая систему для автоматизации структуры сбыта, ИТ-отдел Efes Rus за два месяца провел семь тестовых внедрений на одной площадке. О предпосылках, особенностях и первых итогах нестандартного подхода к проведению тендеров рассказывает менеджер по развитию систем продаж Efes Rus Евгений Матаев.

— Как правило, производители масштаба Efes закрыли вопрос с автоматизацией дистрибуции еще в прошлом десятилетии. С чем же связана инициация такого проекта в вашем случае?

— И Efes, и SABMiller RUS с 2008 года использовали систему CRM-Mobile (Mobile sales application for SAP CRM). На момент внедрения это было одно из лучших решений в своем классе. Но спустя пару лет SAP прекратил инвестиции в это направление бизнеса, и у нас начались проблемы с синхронизацией данных и скоростью работы программного обеспечения. В итоге торговым представителям приходилось долго ждать завершения обмена информации и передачи заказа.

В это же время Microsoft объявил об окончании поддержки операционной системы Windows Mobile, на которой работали мобильные устройства наших агентов. Оборудование на этой платформе стало исчезать с прилавков, а мы проявляли чудеса изобретательности, чтобы придумать замену вышедшим из строя девайсам. В конце концов, нам пришлось заказывать производство немалой партии в Корее. Поставщик прекрасно понимал, что мы находимся в патовой ситуации, поэтому КПК, представлявшие собой что-то вроде кирпича с экраном, обходились нам около 800 долларов за штуку.

Поскольку нас уже не устраивало ни ПО, ни «железо», мы стали исследовать существующий рынок приложений и искать панацею.

— Какие требования вы предъявляли к новой системе для автоматизации дистрибуции?

— Наша главная задача заключалась в том, чтобы повысить эффективность работы мобильных сотрудников. Сначала мы определили основные требования: высокая скорость обмена данными, поддержка поставщиком, расширение функционала по сравнению со старым решением, совместимость с современными устройствами. Потом стали детализировать: выявили среди существующих технологий те, которые принесут экономическую и операционную выгоду.

Затем провели бенчмаркинг — опросили «полевых» сотрудников конкурентов и выяснили, какие функции SFA-систем, как, и на каких устройствах они используют. Дело в том, что на подобных проектах велико искушение внедриться на всю катушку — реализовать функционал, который уже есть в программе, целиком, и добавить к нему еще ряд индивидуальных доработок. В итоге получается «навороченный» продукт, многие возможности которого не используются. Например, если включить запись GPS-координат, но не опираться на полученные данные во время принятия управленческих решений и не осуществлять административный контроль — эффекта будет минимум. Разве что руководитель проекта сможет сделать красивую презентацию и отчитаться перед руководством о внедрении GPS-контроля. Анализ итогов «бенчмаркинг-турне» позволил нам понять, автоматизация каких конкретно бизнес-процессов упростит работу «торговых» и принесет компании максимальную выгоду.

— Как вы пришли к такому «многолюдному» тендеру?

— Efes Rus — «вкусный» клиент, и мы понимали, что предложений будет больше, чем мы готовы отсмотреть. Поэтому пошли на риск, объявив одним из основных требований проведение бесплатного «пилота». Затраты поставщика составили бы несколько миллионов рублей, поэтому мы посчитали, что на такой шаг пойдут только те компании, у которых есть реальная возможность занять первое место: по нашим оценкам это три лидирующих компании. Под проведение трех параллельных тестовых внедрений и готовили ресурсы, когда оказалось, что наши условия приняли семь из девяти поставщиков. Сначала мы были в шоке. Потом проанализировали ресурсы дистрибутора, полевой команды и ИТ и решили, что справимся.

— Как выбирали площадку для внедрения?

— Мы хотели, чтобы все «пилотные» проекты проходили у одного дистрибутора, каждая торговая команда (агенты плюс супервайзер) которого должна была опробовать одно мобильное решение. Выбирали среди московских партнеров, чтобы проектная команда не разорилась на выездах, и достаточно крупных, способных «потянуть» наши условия. То, что такая компания все-таки нашлась, иначе, чем чудом, не назовешь. Вдобавок, она оказалась заинтересованной, замотивированной, с сильной англоговорящей ИТ-командой (это важно, поскольку в тендере участвовали не только российские поставщики). И мы запустились. Частично нам помог тот факт, что двое из семи разработчиков так и не дошли до «живых» операций на торговых представителях. С оставшимися мы по-честному отработали около двух месяцев.

— Как отнеслись ваши торговые партнеры к необходимости переходить на новый программный продукт?

— Соглашаются с внедрением довольно охотно. Во-первых, благодаря нашей sales-команде. Она провела огромную разъяснительную работу. Во-вторых, условия просто шоколадные: Efes Rus покупает и лицензии, и девайсы. В-третьих, в помощь тем компаниям, у которых нет или не хватает ИТ-ресурсов для самостоятельного написания интеграции, мы наняли отдельного специалиста.

Кроме того, дистрибуторы сами ощущали необходимость внедрения таких инноваций. Вплоть до 2008 года пиво приносило сверхприбыли, что давало ресурсы для развития и диверсификации бизнеса наших торговых партнеров. Потом, во многом благодаря госрегулированию, продажи стали снижаться. Процесс сужения рынка продолжается, и приходится думать об эффективности: экономить, осваивать административное управление. У нас даже появилось подразделение, которое оценивает успешность дистрибуторов, рекомендует пути и инструменты оптимизации бизнеса.

Один из наших подходов к организации сбыта — аккумулирование у себя максимума информации о рознице — стал настоящим бичом для компаний-посредников. Чтобы в нашей системе отражалось то, что происходит у дистрибутора, последнему приходилось нанимать человека, который обрабатывал заказы. Но несмотря на то, что штат операторов безумно раздули, информация о продажах приходила с опозданием в несколько дней. От этого страдали не только мы, но и наши партнеры. Не получив данные о продажах до конца месяца, мы не могли рассчитать бонус. Поэтому мы делаем такую интеграцию, при которой заявки на поставки, возвраты и недовозы сразу отражаются в нашей системе. Никто не должен сидеть и что-то вбивать руками. Это позволяет сократить штат операторов и получать оперативные данные.

— Можно ли уже говорить о результатах внедрения?

— Вопрос об эффективности — один из самых важных для нас. Но пока что о финансовых выгодах внедрения говорить рано. Во время ролл-аута мы использовали только тот функционал, который был у нас на старом устройстве. По задумке, торговый представитель должен сначала привыкнуть к девайсу и новому решению, дружелюбно воспринять эти изменения и не переживать, что его уволят, если он что-то неправильно сделает. Мы добавили только несколько новых возможностей: например, дебиторку, которую раньше он видел только на бумаге, запасы у дистрибутора.

Но о некоторых результатах можно говорить уже сейчас. Понимаете, время торгового — это наши деньги. Раньше устройство не сообщало об обрыве синхронизации, и доходило до абсурда: ТП безотрывно смотрел на экран, пока не завершится процесс передачи заказа, и только потом ехал в следующую точку. Сейчас «полевые» агенты привыкают к тому, что обмен происходит в автоматическом режиме. Запустил процесс, и занимаешься своими делами.

Чтобы выяснить, каким образом на эффективности работы торговых агентов сказалось введение той или иной функции, мы будем следить за изменениями показателей KPI. Для измерения достижений целей проекта в целом, мы выбрали для себя некоторые внутренние инструменты. По итогам полного внедрения планируем сделать прогноз по другим функциям, которые еще не успеют принести денежные плоды.

Первоначально материал опубликован: http://www.sys4tec.com/company/magazine/47/120001/