Современный интернет-покупатель: время просыпаться

Маэль Гавэ, генеральный директор холдинга OZON, рассказывает о проблемах и перспективах сектора электронной торговли, о конкурентных преимуществах компании OZON, позволивших ей стать лидером рынка, и об особенностях российского интернет-покупателя, а также излагает свои прогнозы развития компании на ближайшие пять лет

McKinsey: OZON — крупнейший интернет-магазин в России, один из лидеров российского сектора электронной коммерции. Расскажите об основных достижениях вашей компании.

Маэль Гавэ: OZON — это действительно крупнейшая компания, которой удалось создать очень мощную инфраструктуру. Я бы отметила три основных фактора, которые выгодно отличают OZON от других компаний, занимающихся электронной торговлей. Во-первых, это позиция наших акционеров и руководителей, которые сумели убедить всех заинтересованных лиц в необходимости инвестиций — благодаря этому мы построили свой складской комплекс, создали свою систему доставки и так далее. Во-вторых, руководители довольно быстро поняли, что компания не может ориентироваться исключительно на книготорговый бизнес, поэтому OZON быстро диверсифицировался. Наконец, в-третьих, компании удалось создать очень крепкий, лояльный коллектив сотрудников.

McKinsey: А с какими трудностями столкнулся OZON? Можете ли вы назвать какие-то задачи, которые компания ставила перед собой, но не смогла решить?

Маэль Гавэ: Мы несколько раз пытались сформировать упорядоченный рынок цифровой продукции, но по ряду причин, как внутренних, так и внешних, не слишком в этом преуспели. Электронные книги — один из сегментов, где мы пока не сумели достичь высоких результатов, и сейчас мы снова активно работаем над этим.

Вообще говоря, ситуация на рынке электронных книг действительно неблагоприятная. Тому есть несколько причин.

Во-первых, в России высока доля пиратского контента, причем для борьбы с этим явлением делается недостаточно.

Во-вторых, цена электронных книг в целом очень низка. Например, в США цены на электронные и печатные книги практически одинаковы. В России же все иначе: если печатная книга в среднем стоит от 300 до 350 рублей, то в цифровом формате ее стоимость составляет менее 100 рублей. Причем с экономической точки зрения сейчас это уже ничем не оправдано.

И наконец, в-третьих, в настоящее время происходит консолидация прав на распространение цифровой продукции в рамках деятельности компании под названием «ЛитРес». Она принадлежит одному из крупнейших российских издательств, которое начинает становиться монополистом. А это вряд ли будет способствовать развитию нормального рынка. Что касается внутрикорпоративных факторов, то, поскольку экономическая динамика в этом сегменте пока неясна, на сегодняшний день мы не видим смысла в том, чтобы вкладывать в это направление значительные средства и существенно расширять кадровую базу.

McKinsey: OZON традиционно специализировался на розничных продажах, а сейчас стремится развивать обслуживание корпоративных клиентов. Как идет этот процесс?

Маэль Гавэ: Что ж, для этого нужно время, а кроме того, нам придется так или иначе решать множество разных проблем. Когда вы выходите в новый сегмент рынка и предлагаете свои услуги новым клиентам, внезапно может выясниться, что ваша модель бизнеса вовсе не обязательно соответствует их запросам. Тогда вы начинаете думать, нужно ли менять устоявшиеся бизнес-процессы, каким образом это повлияет на вас и на ваших клиентов, как найти разумный баланс интересов и понадобится ли кардинально преобразовывать сложившуюся структуру, чтобы удовлетворить потребности новых заказчиков. А потом выясняется, что нужны действительно радикальные перемены, потому что вы просто никогда раньше так не работали

О КОМПАНИИ: Онлайн-мегамаркет OZON.ru был открыт в 1998 году и является одним из первых российских проектов электронной коммерции в сегменте В2С. Онлайн-мегамаркет OZON.ru заслуженно считается самым большим российским онлайн-мегамаркетом, в его ассортименте более 2,2 млн наименований товаров: книги, музыкальные диски, видеотовары, компьютерные игры и программные продукты, букинистика и антикварные книги, электроника, компьютерная техника, фототовары и мобильные телефоны, товары для детей, семьи и дома. Число зарегистрированных пользователей онлайн-мегамаркета OZON.ru превысило 7 млн человек. Ежедневно на сайт OZON.ru заходят около 700 000 посетителей. За месяц клиенты проводят на OZON.ru в среднем 12,5 млн сессий, совершают более 70 млн просмотров страниц. В 2009 году открыт онлайн-мегамаркет путешествий OZON.travel. С 2011 года OZON.ru — член Российской ассоциации электронных коммуникаций.

С этими вопросами мы сталкиваемся практически во всех аспектах, начиная с организации обслуживания торговой площадки (merchant platform). Чтобы интегрировать оптовые предприятия в структуру веб-сайта OZON, пришлось полностью переделывать интерфейс. Например, у нас никогда не было никаких проблем с загрузкой контента в систему OZON.ru в том виде, в котором она была создана 14 лет назад. А сейчас мы начали работать с оптовиками, и они говорят: «Вы знаете, тут не все так просто, как хотелось бы».

В данном конкретном случае мы решили полностью изменить интерфейс и саму схему работы с поставщиками OZON.ru. Мы пришли к выводу, что запросы оптовых предприятий выше, чем у наших традиционных клиентов. Но это действительно единичный и, пожалуй, из ряда вон выходящий случай. Например, по вопросам доставки у нас особых проблем не возникает. Вообще говоря, мы стараемся всегда сделать так, чтобы наши возможности соответствовали запросам наших клиентов.

McKinsey: Какая часть вашей выручки приходится сейчас на корпоративный сегмент?

Маэль Гавэ: По-прежнему весьма незначительная. Я думаю, само по себе это направление деятельности OZON со временем станет довольно масштабным, но объемы продаж в этом сегменте вряд ли будут очень большими. Возьмем, к примеру, корпоративные продажи канцелярских товаров. Когда корпоративные клиенты закупают канцтовары, они обычно приобретают очень много бумаги. Мы не занимаемся поставками бумаги, потому что это низкорентабельный продукт, который требуется в больших объемах, и с ним довольно трудно работать. А поскольку мы с бумагой не работаем, многие из крупных игроков не заинтересованы в сотрудничестве с нами, потому что они будут закупать бумагу в других местах и там же будут закупать и другие канцелярские принадлежности — такова сложившаяся практика. Поэтому мы работаем только с теми корпоративными клиентами, которые приобретают канцтовары в небольших объемах, то есть это мелкие игроки. Кроме того, мы сотрудничаем с компаниями, которые покупают у нас, скажем, мобильные телефоны или новогодние подарки для своих поставщиков и тому подобное. В общем, этот наш бизнес гораздо менее масштабен по сравнению с традиционным оптовым рынком канцелярских принадлежностей.

McKinsey: Нередко можно услышать, что компания OZON — это «российский Amazon». Что вы думаете по этому поводу? В каких аспектах OZON отличается от Amazon?

Маэль Гавэ: Во-первых, мы меньше. (Смеется.) Я бы назвала два принципиальных различия. Во-первых, в России покупатели привыкли расплачиваться наличными при получении заказа. Это специфика рынка. Во-вторых, в отличие от компании Amazon, нам пришлось создавать собственную систему доставки. Кроме того, можно отметить, что Amazon не предлагает таких услуг, как наше туристическое онлайн-агентство OZON.travel.

McKinsey: А насколько значительную роль играет OZON.travel в вашем бизнесе?

Маэль Гавэ: Весьма значительную. На мой взгляд, они очень удачно выбрали время для выхода на рынок. Я говорю об этом без ложного стеснения, потому что в тот период я еще не работала в OZON. Люди проанализировали ситуацию на рынке и поняли, что пора, — и не ошиблись. Кроме того, управлять этим бизнесом сравнительно легко, потому что большинство процессов автоматизировано. Как только вы внедрили автоматическую систему, весь бизнес можно без труда масштабировать. Совсем другое дело с интернет-магазинами типа Sapato.ru или OZON.ru — они ведь работают с физическими товарами. В этом отношении управлять OZON.travel гораздо проще, если электронная база уже создана.

Основной вопрос, который возник в самом начале, заключался в том, насколько независимыми должны быть OZON.travel и OZON.ru друг от друга. Но мне кажется, эту проблему мы уже решили. OZON.travel — полностью независимая структура, однако мы с ними активно взаимодействуем, поэтому мы прекрасно знаем, что они по-прежнему являются неотъемлемой частью нашей компании.

McKinsey: Насколько изменился среднестатистический российский интернет-покупатель за последние пару лет, если вообще изменился?

Маэль Гавэ: Есть люди, которые раньше никогда не пользовались интернетом и которые, по сути дела, впервые приобретают товар через этот канал именно в компании OZON. Таких покупателей приходится обучать. В прошлом году в России насчитывалось уже более 50 млн пользователей интернета, и российский рынок вышел на первое место в Европе по данному показателю. Это действительно стало переломным моментом, потому что сейчас у нас сформировалась по-настоящему мощная база потенциальной клиентуры.

Во-первых, уровень охвата услугами интернета продолжает расти, и в этом отношении государство проводит большую работу. Появилось целое поколение людей, которые только начинают осваивать интернет. Это полностью изменило ситуацию на рынке. И это первый серьезный сдвиг.

Во-вторых, рыночная конкуренция постоянно усиливается, и наши давнишние клиенты, которые длительное время пользуются нашими услугами, стали лучше разбираться в механизмах сравнения цен. Компания «Яндекс.Маркет» разработала множество отличных интерфейсов и инструментов, и некоторые покупатели сейчас прекрасно умеют сравнивать цены. Для нас это не очень хорошо. Однако хорошо то, что наряду с этим клиенты начинают понимать, что дело не только в цене, но и в качестве предоставляемых услуг. А в этом отношении OZON находится на высоком уровне, поэтому для нас этот фактор благоприятен.

McKinsey: Насколько много ваших клиентов находятся за пределами Москвы?

Маэль Гавэ: Сейчас на долю Москвы и Санкт-Петербурга приходится немногим менее 50% всех наших заказов, поэтому, соответственно, на долю регионов — чуть больше половины. Там наша клиентская база растет гораздо быстрее, чем в Москве и Санкт-Петербурге. Уровень охвата услугами интернета в этих городах составляет около 90%, а в некоторых регионах он до сих пор ниже 40%. По мере роста этого показателя появляется и множество новых заказчиков.

McKinsey: Склонны ли покупатели из регионов ориентироваться не столько на качество услуг, сколько на цену?

Маэль Гавэ: Вы знаете, нет. И это очень интересно. Честно говоря, я ожидала, что такие клиенты будут гораздо более чувствительны к цене, но это оказалось не так. Что их действительно по-настоящему волнует, так это стоимость доставки, но не настолько сильно, чтобы это могло серьезно повлиять на общий объем заказа.

У нас есть два основных варианта доставки — курьерская доставка и самовывоз из пункта выдачи заказов, и мне кажется, что многие покупатели не понимают, почему им нужно что-то платить дополнительно, если они сами забирают товар в пунктах выдачи заказов. Нам приходится объяснять, что мы в любом случае вынуждены так или иначе затрачивать определенные средства на транспортировку товара в пункт выдачи заказов — и между прочим, люди не всегда приходят и забирают свои заказы, поэтому иногда нам приходится везти товар обратно на склад. Кроме того, товар нужно упаковать — все это стоит денег. При этом мы не можем включить стоимость доставки в цену товара, потому что мы работаем по всей России, а закон запрещает устанавливать разные цены на один и тот же товар в одном магазине. Непосредственно за сам заказанный продукт вы платите во Владивостоке столько же, сколько и в Москве. Но ведь доставка товара во Владивосток обходится гораздо дороже, чем в Москву, и единственно возможный способ дифференцировать стоимость заказа — это оплата доставки. В магазинах традиционного формата такой проблемы не возникает, потому что законодательство не запрещает устанавливать разные цены в Москве и во Владивостоке. Однако мы этого делать не можем, поэтому приходится компенсировать соответствующие затраты за счет доставки. В принципе нетрудно объяснить, почему в Москве заказ стоит 50 рублей, а во Владивостоке он стоит 200 рублей — достаточно взглянуть на географическую карту. И все же клиенты очень чувствительны к этому вопросу.

McKinsey: Какие тенденции, на ваш взгляд, станут определяющими для бизнеса OZON в 2013 году?

Маэль Гавэ: Если говорить о нашем положении на рынке, я думаю, что торговая площадка для партнеров начнет играть важную роль, потому что вскоре она должна стать действительно мощной. В нынешнем году мы ее дорабатывали и тестировали в рамках обслуживания нескольких клиентов. Вторая значительная тенденция, которой можно ожидать, — это развитие сегмента цифровой продукции (электронные книги, программное обеспечение, компьютерные игры). Третья тенденция будет касаться деятельности OZON.travel. Изначально эта компания ориентировалась в первую очередь на продажу авиабилетов — бронирование мест в гостиницах через интернет по-прежнему играет сравнительно небольшую роль в ее бизнесе, да и в России в целом. Вообще мы подключили гостиничный сегмент только в конце прошлого года, поэтому, во-первых, это совершенно новый для нас продукт, и мы сейчас все еще формируем предложение и интегрируем его в общую структуру. Во-вторых, на мой взгляд, сами клиенты в России до сих пор, в силу привычки, предпочитают бронировать гостиницы через традиционных операторов.

Еще хотелось бы отметить одну примечательную тенденцию, характерную для пользователей интернета в России, — они постепенно начинают привыкать к новым технологиям и каналам сбыта. Возьмем, к примеру, человека, которому всего год назад и в голову бы не пришло оплачивать заказ с помощью кредитной карты. А сегодня, сделав три, четыре, пять покупок в OZON, такой клиент уже готов пользоваться картой, потому что он понял, насколько это удобнее.

Но все эти перемены происходят очень медленно, и наблюдать за этим процессом действительно интересно.

McKinsey: Какой процент ваших клиентов в настоящее время пользуется кредитными или дебетовыми картами для оплаты заказов?

Маэль Гавэ: В интернет-магазине OZON.ru — около 10%. В сегменте продажи авиабилетов этот показатель гораздо выше — 64% клиентов расплачиваются кредитными картами, 3% используют электронные платежи, а оставшиеся примерно 32% платят наличными через терминалы компаний QIWI, «Евросеть» и т.д. Но это все равно меньше, чем на Западе. Лично мне, например, кажется несколько странным платить наличными за электронный билет, который покупаешь по интернету. Если речь идет о покупке физических товаров, тот тут ситуацию можно понять: человек опасается, что ему пришлют не то, что он заказывал, поэтому он хочет вначале, так сказать, повертеть товар в руках, а потом уже платить. Но если вы покупаете билет из Москвы до Лондона на рейс British Airways на конкретную дату по конкретной цене, то тут уже вряд ли произойдет что-нибудь непредвиденное.

McKinsey: Кого, на ваш взгляд, можно считать основными конкурентами OZON?

Маэль Гавэ: Думаю, на сегодняшний день наши основные конкуренты — это традиционные розничные сети, которые выходят в сектор интернет-продаж. Они крупнее, чем OZON, но они еще только осваивают этот канал, поэтому им понадобится некоторое время, чтобы догнать нас, — некоторое время, но не десять лет. Со многими из них мы поддерживаем контакты, и у меня складывается впечатление, что многие игроки до сих пор считают, что для организации продаж через интернет нужно всего лишь создать сайт и подключить к работе службу технической поддержки, и больше ничего. Хочется надеяться, что они все же посмотрели на то, как развивалась ситуация в США у таких операторов, как WalMart, Best Buy и прочие аналогичные компании, и поняли, что на самом деле все обстоит несколько сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Что касается OZON.travel, то здесь конкуренция наблюдается в основном со стороны западных игроков, таких как Booking.com и Expedia. В этой связи нам сейчас нужно понять, какую позицию занимать по отношению к этим операторам. Нужно ли нам с ними конкурировать? Или нужно признать, что они находятся, так сказать, в высшей лиге, и тогда нам надо постараться стать компанией номер один после них — то есть в целом занять третье место?

Если же говорить о Sapato.ru (обувь и одежда), то в этом сегменте тоже складывается своя конкурентная среда. В настоящее время на этом рынке появляется много новых игроков, которые до сих пор продавали товар через каталоги, — например, Otto.

«Яндекс.Маркет» уже давно начал оказывать влияние на конъюнктуру рынка бытовой электроники, и мне кажется, что то же самое будет происходить и с рынком обуви. Это и хорошо, и плохо. Хорошо потому, что сегмент становится более прозрачным, и у таких компаний, как Sapato.ru, появляется новый источник клиентов. А плохо, на мой взгляд, потому, что при этом возрастает ценовая конкуренция, а «Яндекс.Маркет» — далеко не идеальный сайт для сравнения цен. Это хорошо видно на примере бытовой электроники. Существуют разные способы, чтобы «обмануть» систему, и есть некоторые не очень чистоплотные игроки… В такой ситуации честные участники рынка — такие, как OZON.ru, и не только — оказываются в невыгодных условиях.

McKinsey: С какими проблемами сталкивается ваш бизнес в первую очередь?

Маэль Гавэ: Вы знаете, одна из проблем состоит в том, что в России трудно найти подходящих специалистов и удержать их. Кабинет моего директора по кадровым вопросам находится рядом с моим, и это неслучайно: именно с ней я чаще всего общаюсь по работе, потому что кадровые вопросы действительно имеют принципиальное значение.

Мы нанимаем людей постоянно. В целом можно сказать, что нам нужны умные люди, которые способны мыслить самостоятельно и которые не боятся отстаивать свое мнение. Своим непосредственным подчиненным я обозначила один из важнейших критериев — и я надеюсь, они передают эту мысль «вниз по цепочке», — который заключается в следующем: способен ли человек вести конструктивный диалог со мной и с другими людьми. Для меня это один из главных факторов.

Второй аспект, который тоже имеет для меня большое значение, — инициативный подход к работе и взаимоуважение. Понятие «инициативный подход к работе» говорит само за себя, а взаимоуважение — одна из наших важнейших корпоративных ценностей. В России этот вопрос особенно актуален. Порой сталкиваешься с такой позицией: если человек прав, то неважно, в какой форме он высказывает свое мнение. То есть получается, что можно вести себя как угодно — агрессивно или недоброжелательно, — если то, о чем ты говоришь, правда. Я с таким подходом не согласна. Конечно, это хорошо, что вы правы, но — возвращаясь к моему первому пункту — вы должны быть в состоянии обосновать свою точку зрения и подтвердить ее фактическими данными. Мне кажется, что форма, в которой вы излагаете свою мысль, и уважение, которое вы проявляете к коллегам и клиентам, когда принимаете решение, — это очень важные вещи.

Другими словами, я стараюсь подбирать работников, которые хорошо знают свое дело и обладают при этом хорошими навыками общения.

McKinsey: Какой, по-вашему, станет компания OZON лет через пять?

Маэль Гавэ: Это будет крупная компания. У нас будет самая крупная торговая площадка для партнеров в России. Я имею в виду торговую площадку, говоря о холдинге в целом. Мы формируем нашу компанию по принципу совокупности модулей, и благодаря этому мы сможем завоевать значительную долю рынка. У нас есть структура, работающая в потребительском секторе, у нас есть структуры, обслуживающие корпоративных клиентов, и у нас есть «Интернет Логистика». Я хочу сказать, что через пять лет, если вы решите воспользоваться услугами электронной коммерции в России, то так или иначе вы будете взаимодействовать с группой компаний OZON. Именно такую цель мы став перед собой.

McKinsey: Планируете ли вы выходить на рынки других стран? Задумывались ли вы о разработке международной стратегии?

Маэль Гавэ: Мы ориентируемся на Россию и страны СНГ. Не думаю, что международная экспансия является для нас приоритетом. Наша действительно приоритетная задача — охватить услугами всю Россию.

McKinsey: Планируете ли вы проводить IPO?

Маэль Гавэ: Мы же интернет-компания, и слово «IPO» всегда витает в воздухе, но для нас это, безусловно, не самый главный вопрос. Во всяком случае, это не первое, что приходит мне в голову, когда я просыпаюсь по утрам. Кстати, в прошлом году мы привлекли инвестиции на 100 млн долларов…

Я бы сказала, что прежде всего мы стремимся развивать бизнес как таковой. Проведение IPO — это, конечно, очень увлекательное и полезное мероприятие, но и ужасно хлопотное. Оно требует больших усилий от руководства и влечет за собой изменение многих требований, предъявляемых к компании. По состоянию на сегодняшний день это нельзя назвать нашей приоритетной целью. Но вообще, вы знаете… а в принципе, почему бы и нет?