Дистрибуция на b-2-b рынке

Татьяна Сорокина

 

Дистрибуция, или управление каналами распределения, для компаний промышленной сферы имеет как базовые характеристики, единые для различных отраслей, так и ряд особенностей, выражающих  специфику рынков. На примере одной из компаний-производителей дорогостоящей компрессорной техники, название которой мы изменили, и назвали ее «Кастор», предлагаем обсудить наиболее важные технологии дистрибуции на b2b рынке.

Производитель компрессорной техники «Кастор» недоволен результатами работы дилерской сети: дилеры не выходят на ожидаемые объемы продаж, не готовы взять на себя выполнение всех необходимых сервисных функций, работают с клиентами часто формально. Продукция имеет относительно высокие цены, очень качественно выполнена, имеет множество технологических преимуществ по сравнению с конкурентами. Однако, для того, чтобы ее продать, дилеру необходимо активно и долго убеждать, показывать преимущества. Чего дилеры по большей части не делают. К тому же клиенты дилеров часто уже имеют опыт работы с продукцией конкурентов и не хотят замещать ее более дорогой продукцией.

Что необходимо сделать производителю для развития дилерской сети и максимально быстро выхода на запланированные показатели продаж?

Решения в системе дистрибуции всегда комплексные, должны касаться самых важных и основных параметров работы дилерской сети и рассчитаны на долге время внедрения. Что даст возможность долгосрочной устойчивой работы сети?

1. Определяем «оптимального» дилера

В первую очередь дилеры, которые имеют опыт работы с дорогой техникой и  соответствующую клиентскую базу. Если есть такое требование, то обязательно должна быть система оценки и отбора дилеров такого профиля. Т.е. важной составной частью программы оптимизации дилерской сети является определение ПОРТРЕТА ДИЛЕРА.  Простым и работающим способом отбора на основании самые важных характеристик дилера  являются анкеты из нескольких пунктов, кратко формулирующих требование. В нашем случае одним из требований/условий может быть  опыт работы с дорогой не конкурирующей техникой, например, с промышленными компьютерами. Также нам важно, чтобы сервисная служба дилера оказывала нашим клиентам квалифицированную поддержку при подготовке к продаже и после заключения сделки. Определить квалификацию сервисной службы дилера сложнее, но все же возможно, например, через прозвон клиенту с просьбой рассказать насколько хорошо выполняет функцию обслуживания дилер. Дополнительно можно уточнить количество сотрудников сервисной службы.

Простая оценочная шкала в 5 баллов даст нам конкретное представление о соответствии дилера нашим требованиям.

Максимально возможный балл, который соответствует «идеальному» дилеру,  составляет 20 , в нашем случае дилер набрал 17 баллов, что означает, что однозначно нам надо активно с ним работать. Клиенты высоко оценивают качество сервисного обслуживания дилера, что особенно важно для нас.

Далеко не все дилеры получат такие высокие баллы, на практике часть дилеров получат оценку ниже 10 баллов, что для нас означает необходимость рассмотреть замену дилера. Несмотря на болезненную и часто снижающую продажи в ближайшей перспективе замену партнера, компания выиграет в более долгой перспективе: через год при замене дилера на партнера более соответствующего требованиям производителя – продажи обязательно вырастут.

Даже подробная и тщательная предварительная оценка дилера не обеспечит гарантированный объем продаж для производителя. И причина здесь кроется в самой природе любой торговой компании, как дилера, так и дистрибутора, - перепродавцы  в первую очередь заинтересованы в максимальном доходе от каждой позиции, включенной в ассортимент. Поэтому без дополнительных усилий производителя по развитию технологий продаж дорогой техники у сотрудников дилера его задачи увеличения продаж останутся невыполненными. 

2. Усиливаем сбытовую структуру

Вторая базовая составляющая развития продаж через дилеров для производителя техники: это ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КАНАЛА ПРОДАЖ. Т.к. техника действительно дорогая, то ее продажа требует наличие специальной квалификации и умений у продавцов. Часто у представителей дилеров таких навыков недостаточно. Частично проблема может быть решена с помощью дополнительных программ обучения, в связи с чем были разработаны плановые программы обучения: по продукту, по технологиям продаж. Однако, даже при условии бесплатного обучения в учебном центре производителя, далеко не все дилеры готовы оторвать своих менеджеров на несколько дней от работы и оплатить командировку на поездку в учебный центр производителя. Потому считаем обучение задачей-минимум, которая действительно может помочь части дилеров – середнячков, не являющихся приоритетными или как сейчас часто говорят – ключевыми дилерами.

А вот на базе опорных, ключевых дилеров в развитых регионах очень выгодно организовать работу торговых представителей, которые бы работали только с продукцией производителя «Кастор». На разных рынках организация работы таких представителей может иметь свою специфику, но все же есть ряд общих для всех черт. Организационно торговый имеет в качестве «точки базирования» офис дилера  и пользуется ресурсами компании-дилера, в частности, он имеет доступ к клиентской базе дилера, возможно, использует офисную технику или транспорт дилера при подготовке и проведении презентаций у клиентов. Часто торговый представитель производителя делает совместные с сотрудниками дилера выезды к клиенту: для проведения семинаров, встреч, презентаций. Однако торговый напрямую подчиняется производителю, отчитывается ему о работе и получает зарплату у производителя. А движение товара и оплат за товар полностью проходит через компанию - дилера. Для повышения отдачи от  торгового в качестве показателей его эффективности ( в частности определяющие размер его материального вознаграждения ) используется количество встреч и различных мероприятий продвижения в офисах клиентов: семинаров, презентаций, встреч. Второй составляющей выплат является привычный процент от продаж продукции.

Т.е. производитель «Кастор» договорился с дилером о работе на его территории и для увеличения дилерских продаж нашего торгового представителя, который по факту выполняет скорее маркетинговую функцию. В лице торгового представителя создан отдельный канал «на паях» производителем и дилером, который  позволил увеличить продажи продукции «Кастор» в 1,8 раз. По нашей практике, при правильной организации работы канала увеличение продаж возможно в 1,5 -2,5 раз.

3. Развиваем технологии продаж.

Созданный канал торговых представителей  продаж может быть очень эффективен при условии отточенных ТЕХНОЛОГИЙ ПРОДАЖ . По сути для торгового персонала были подготовлены регламенты с описанием рекомендуемых  действий, последовательности контактов и даже вариантами выполнения каждого из типов контактов. Внизу мы приводим краткое описание основных составляющих успешных продаж продукции «Кастор» и те навыки, которые понадобятся продавцам, чтобы успешно выполнить продажи.

Составляющие процесса продаж	Навыки продавцов
Отношения Оценка продавца и всей организации по уровню соответствия, компетентности, добросовестности и подготовленности. Значимость этого этапа для принятия решения о покупке – 50%.	•           Соответствующая подготовка себя и материалов •           Определение целей делового визита
Мотивация Цели, меры по усовершенствованию или проблемы, которые являются четкими, приоритетными и оправданными. Значимость для принятия решения о покупке – 35%.	•           Умение задавать вопросы •           Умение слушать •           Прояснение и суммирование ключевых приоритетов
Оценка Сбор информации относительно процесса покупки, задействованных в нем людей и критериев оценки. Значимость для принятия решения о покупке – 10%.	•           Торговое предложение, ориентированное на клиента •           Построение презентации по правилу «выгода, вовлечение, наглядность»
Решение Согласование и решение последних ньюансов перед принятием окончательного решения. Значимость для принятия решения о покупке – 5%.	•           Достижение согласия •           Обсуждение возражений •           Принятие окончательного решения

Для первого этапа взаимодействия компаний –клиентов и торговых представителей, во время которых потенциальные клиенты делают выводы о «пригодности» продукции «Кастор» и торгового представителя для их потребностей,  были подготовлены подробные презентационные материалы для:

1)       живого выступления

2)       отправки по электронной почте

3)       печати

4)       спецпрезентации.

Под каждый тип клиентов  - промышленные предприятия, строительные компании и автосервисные центры – также подготовлены специальные  презентации, которые по-разному представляют продукцию компании, т.к. построены исходя их способов использования продукции.

Кроме того, презентация – далеко не единственный вариант приобщения клиентов к продукции Кастор, потому были продуманы и подготовлены сценарии и содержания конференций, обмена опытом пользования продукцией и других акций и мероприятий.

И наконец, в компании справедливо решили, что технологиями продаж невозможно управлять, если не можешь определить насколько велика мера выполнения технологий. Поэтому были введены еженедельные отчеты продавцов для разбора и отслеживания конкретных способов и технологий входа в клиента. Для нашего производителя вопрос отслеживания эффективности продавцов «в полях» далеко не праздный: ему нужно быть уверенным, что деньги им выплачиваются не зря.

4. Мотивируем партнеров

Работа выделенных представителей Кастора, помогающих продавать дилерам, уже течение года дала свои результаты: продажи на территориях были увеличены в 1,8 раз. А как развивать продажи остальных дилеров? Одним из мощнейших инструментов дилерской сети являются мотивационные программы  в первую очередьСИСТЕМЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ПРЕМИРОВАНИЯ ТОРГОВЫХ ПАРТНЕРОВ. Безусловно, для различных компаний должны быть разработаны различные системы ценообразования и бонусирования, однако, для компаний b2b  сферы есть общие особенности таких систем. Для начала давайте разберемся с принципами и условиями формирования дохода у дилера, как одного из типов торговых посредников.

Любая торговая компания, как оптовая, так и розничная, рассматривает каждую позицию в ассортиментном портфеле как источник дохода и стремится к максимизации дохода и прибыли от каждой единицы продукции. И эта задача совершенно иного плана по сравнению с задачами производителя по развитию ассортимента: любой производитель стремится максимально расширить свою долю рынка. Дилер может быть заинтересован в двух типах продукции: во-первых, ему интересна продукция самая ходовая, объемообразующая, обеспечивающая максимальную выручку и , во-вторых, маржинальная продукция, которая в большинстве своем не является ходовой или объемообразующей, но приносит максимальную прибыль с каждой единицы.

Возвращаясь к продукции «Кастора», отметим, что его продукция явно попадает во вторую категорию, как дорогостоящая и требующая специальных усилий для продажи.. Следовательно, основная цель при формировании системы ценообразования и премирования – обеспечить большую по сравнению с конкурентами маржу на нашей продукции для дилера. Итак, мы разобрались с общей суммой премирования. Следующий вопрос: что включать в мотивационные факторы?

Очевидно, что мотивационная система должна нацеливать дилеров на выполнение самых важных функций по обслуживанию клиентов после и помимо основной цели: увеличение объемов продаж! Большинство компаний добиваются выход на желаемые объемы продаж, вводя их как условие предоставления статуса «Дилер»/ «Официальный Дилер»/ «Уполномоченный Дилер» по продукции. Пороговое значение объемов продаж можно устанавливать как в штуках (например, Дилер обязуется закупать в год не менее 5 единиц оборудования) или в деньгах (например, Дилер обязуется закупать оборудования  не менее чем на 3 000 000 рублей в год). Очень важно определить достижимые и выполнимые объемы на основании анализа статистики продаж тем дилерам, которые соответствуют нашему Портрету дилера. Как показывает практика, большинство Дилеров (например, 70-80%)  в прошедшем году закупили оборудования даже больше, чем назначенная нами пороговая величина. И соответственно, в текущем году они имеют специальную более низкую цену на весь объем закупаемой продукции как компании, имеющие статус «Дилер»/ «Официальный Дилер»/ «Уполномоченный Дилер» по продукции.

Другим эффективным способом достижения объемов является планирование в виде обязательства дилера выполнить определенные объемы продаж. Скажем, компания – Дилер «Арсенал» готова  выполнить план в 10 единиц оборудования (при пороговом значении 5 «дилерских»  единиц). Для поощрения факта выполнения годового плана «Кастор» предусмотрел выплату премии в размере 5% от суммы продаж.

Для производителя также очень важно, чтобы клиент всегда мог получить необходимую сервисную и гарантийную поддержку при работе с оборудованием «Кастора». Сервисные службы производителя не в состоянии обслужить всю территорию России и используют сервисные службы Дилера для оказания сопровождения. Работа «сервисников» Дилера компенсируется специальной сервисной премией.

Возможно введение других «мотиваторов» в систему премирования, нацеленных например, на  предоплату или закупка оборудования в низкий сезон.

  

Мы обсудили наиболее важные и основные четыре параметра развития дилерской сети, которые в большинстве случаев могут обеспечить рост продаж через дилеров на уровне роста рынка. Хочется отметить еще один важный момент: зачастую внедрение даже этих базовых подходов требует значительного времени и последовательного, продолжительного  приложения усилий. Строительство сети дистрибуции может занимать два-три года, сопровождается о реально непростым переговорным процессом с дилерами, и даже возможно потерей части из них. Однако, как говорится – овчинка стоит выделки! Ведь дилерская сеть строится не на год-два, а долгосрочную перспективу и окупается значительным увеличением продаж.

Индустриальный b2b маркетинг. № 2, 2012 год