+7 495 987 10 57
Татьяна Сорокина
От наших читателей поступает много вопросов на тему сотрудничества производителя с дистрибутором по сбыту новых товаров. О том, как построить эффективную систему дистрибуции, в том числе и по продажам новинок ассортимента компании сегодня расскажет директор компании «Юнит-Консалтинг» Татьяна Сорокина, за плечами которой более 20 успешно выполненных консультационных проектов по постановке и развитию регионального бизнеса на базе филиалов, стимулированию сбыта, по развитию дистрибуторских, дилерских и агентских сетей, выводу новых продуктов на рынок.
- Расскажите, как быть, если дистрибуторы не хотят работать с новинками ассортимента компании?
- Все что, касается системы дистрибуции – это всегда комплекс различных мероприятий. Здесь не может быть одного мероприятия, которое проведешь, и все в результате получится управляемая система дистрибуции. Есть системные задачи, которые невозможно выполнить даже за несколько месяцев. В частности, работа по сбыту новинок ассортимента компании, это тоже процесс, в котором на разных уровнях необходимо задействовать комплекс мероприятий. Одним из наиболее важных мероприятий является введение коммерческой политики, которая поддерживает введение новинок.
Так в соответствии с законом о торговле мы можем поощрять нашего партнера премиями. Например, за введение новинок в срок три месяца (срок рассчитывается в зависимости от оборачиваемости позиции), по результатам квартала предусматривается премия дистрибутору в размере, как процент от объема продаж, либо фиксированная премия. Причем, вначале лучше делать фиксированную премию, а в дальнейшем рассчитывать ее на основе объемных показателей. Так как вначале объемные показатели будут небольшими. То есть это вот такой пункт коммерческой политики.
Вторая очень важная составляющая часть – это развитие ассортимента. Этим занимается специалист по товарной линии, который работает в штате дистрибутора, но дополнительно получает зарплату (всю либо часть) от поставщика/производителя. Очень часто это бывает не выделенный специалист, а сотрудник дистрибутора. Такая организация работы требует предварительного согласования с дистрибутором на уровне руководства, чтобы он не возражал, что есть, например, один человек, который будет от производителя получать какие-то регулярные выплаты за то, что он будет помогать работать с нашим ассортиментом. Такой сотрудник, как правило, очень хорошо знает клиентскую базу, может помогать менеджерам по продажам с продвижением товаров: как рассказывать о товаре, как эффективно продвигать новый товар, чем он интересен, как проводить трейд-маркетинговые мероприятия.
На практике эффективно работают несколько форм поощрения работы специалиста по товарной линии на базе дистрибутора. Помимо рассмотренной выше 1 раз в год могут выплачиваться относительно небольшие премии дистрибутору производителем за то, что отдельно выделенный сотрудник работает с ассортиментом. Впрочем, не все дистрибуторы готовы выделять специалиста под ассортимент производителя, но, тем не менее, многие это используют в своей практике.
Третий вид действенных инструментов по развитию ассортимента – это трейд-маркетинговые инструменты. Мы уже говорили о том, что работая с новинками, дистрибутор имеет премию , кроме этого каждый раз, когда у нас выходит новинка, мы можем предусмотреть различные акции. Как, например, делают некоторые косметические фирмы: если у них берешь какое-то количество нового товара - они дают дополнительную скидку в цене на самый ходовой товар (не новинку). Таким образом, подобные акции позволяют нам быстро «втолкнуть» товар в сбытовую сеть. То есть, чтобы повысить заинтересованность дистрибутора в новинках, очень хорошо завязывать его продажи с ценой на самые ходовые товары.
Таким образом, мы рассмотрели три базовых инструмента. Теперь остановимся подробнее на оформлении совместной работы производителя и дистрибутора. Специальный управленческий документ «Совместный план рекламы и стимулирования сбыта» – это одна из совместных форм работы производителя и дистрибутора. В плане расписаны помесячно на год мероприятия по продвижению товаров на следующие уровни цепочки распределения (каналы продаж) , а финансирование, как правило, идет совместное в соотношении 50 на 50.
Если говорить о потребительском рынке, то следующим звеном после дистрибутора в цепочке распределения будет розница. И очень важно, чтобы производитель согласовал с дистрибутором типы, форматы розничных точек, в которых будут производиться те или иные акции. Как правило, это целевые точки с максимальными объемами продаж. Это могут быть сетевые форматы, либо специализированные магазины, например, для хозяйственных товаров – магазины DIY. Дистрибутор берет на себя обязательство по планированию и проведению этих акций, а финансирование, как упоминалось выше, идет совместное. Так работает еще один способ продвижения новинок через Совместный план рекламы и стимулирования сбыта.
- Как мотивировать торговый персонал дистрибутора по работе с новыми товарами производителя?
- Если у нас нет выделенного, постоянного специалиста по товарной линии на базе дистрибутора, но существует большая программа по внедрению новых товаров, то нам придется стимулировать два уровня специалистов – закупщиков и продавцов.
Например, закупщик – на что он влияет? Он влияет на широту ассортимента. Если мы вводим пять-шесть новых позиций, то нам нужно, к примеру, чтобы минимум три позиции были закуплены. То есть, минимальная закупка должна включать три позиции. Если закупщик оформляет заказ минимум из трех позиций несколько раз на протяжении первых трех месяцев работы с новинками , то для него предусматривается дополнительная материальная мотивация. Также закупщик может влиять на поддержание необходимых остатков, поэтому можно предусмотреть дополнительную мотивацию закупщика на поддержание необходимых запасов.
Теперь о мотивации продавцов дистрибутора. Продавцы влияют на объемы продаж, соответственно мы можем начислять бонусные баллы за достижение целевых показателей по объему продаж. Также они могут влиять на продвижение товаров по всей клиентской базе дистрибутора. Таким образом, получается два KPI для продавцов: объемы продаж и количество клиентов, которым был отгружен товар.
Далее можно объявить о проведении конкурса, допустим, в течение полугода мы ежемесячно будем подводить итоги по этим двум KPI. Вообще, надо заметить, конкурсы очень популярный, широко используемый инструмент. По результатам полугода выплачиваем либо денежную премию, либо, как делают многие компании, даем возможность продавцам, в зависимости от количества набранных баллов, выбрать определенные призы. Например, если продавец из 50 возможных баллов набрал 30 – он может получить такие призы, как, допустим, микроволновая печь или кофеварка или соковыжималка. Если набранных баллов больше, то призы становятся «весомее»: музыкальный центр, телевизор, поездка за рубеж и пр. Или же ему могут вручить подарочные сертификаты сетей, таких, как Спортмастер и др., что как правило, хорошо согласуется с учетными политиками многих компаний-производителей. Дополнительно необходимо отметить, что торговые конкурсы имеют невысокую эффективность на ряде рынков, например, продуктовых.
- Каковы типичные ошибки производителя по работе с дистрибуторами по сбыту новых товаров?
- Во-первых, когда вводится новинка, как минимум у всех присутствует незнание товара, и сложность состоит в том, что для начала надо самому производителю четко понимать, какие пути продвижения будут эффективны для нового товара. Думаю, это самая типичная проблема.
Вторая, тоже очень характерная, проблема – когда мы выходим с новинкой на рынок, очень часто у конкурентов есть уже что-то аналогичное, и тогда получается, что нам надо организовать замещение конкурентных товаров, то есть отвоевывать позиции у конкурентов. В большинстве случаев, если мы хотим вытеснить конкурента, то нужно учитывать то, какую маржу, какой доход имеет дистрибутор на конкурирующих позициях и предлагать ему такую ценовую политику, которая бы обеспечивала большую маржу на нашем ассортименте.
Аналогичным образом в свое время завоевывали московский рынок питерские производители пива. Они старались отрегулировать свою маржинальность так, чтобы предлагать свою продукцию по лучшей цене. В подобных ситуациях очевидно, что производителю придется несколько, так сказать, потесниться с уровнем собственной рентабельности. Но это обеспечит производителю серьезное конкурентное преимущество на старте работы с новинкой.
Теперь, что касается первой ошибки – незнание товара. Если перед нами стоит задача - продвижение нового неизвестного товара, то у нас есть еще такой инструмент, как маркетинговая коммуникация, программы обучения сотрудников дистрибутора. Нам ведь что нужно? Чтобы дистрибуторы представляли преимущества и особенности нашего товара, чтобы умели его продавать. Поэтому необходимо обучение, причем абсолютно бесплатное.
Производитель может пригласить к себе на обучение, но для этого нужно людей дистрибутора отрывать от работы. На индустриальных рынках это делается, а на потребительских рынках, это, как правило, решается иным способом: представители производителя выезжают для обучения сотрудников дистрибутора на места.
Многие производители, кстати, почему-то забывают, что их (производителей) рассматривают на рынке, как основных консультантов по товару. Лучше чем менеджеры производителя никто не знает товар, поэтому они должны давать пояснения, вести ежедневную работу по разъяснению преимуществ товара.
Из маркетинговых коммуникаций есть еще один инструмент, который используется многими в своей практике – это дилерские, дистрибуторские конференции. Очень многие, планируя вывод новых товаров на рынок, предусматривают проведение дилерской конференции. И на этой конференции всем объявляется, что в этом году планируется ввод новинок, передаются дополнительные материалы, например, обучающие фильмы по продукту, проводятся тренинги.
- На что лучше производителю делать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизацию работы действующих дистрибуторов или на создание своих филиалов?
- Не существует единственно верного, всем подходящего решения, но есть несколько критериев, которые позволят выбрать правильное направление развития. Многие стали понимать, что создание своих собственных филиалов очень затратно, и не является основным решением. То есть далеко не всем компаниям мы рекомендуем открывать свои филиалы, а советуем больше ориентироваться на качественное улучшение работы с посредниками – дилерами, дистрибуторами. И это можно рекомендовать 90% компаний.
В период кризиса у нас была такая ситуация. Наш клиент, компания, работающая на рынке косметики, ценовой сегмент средний минус, имеющая четыре бренда, задумывается о том, что у них недостаточное покрытие розницы. Например, дистрибутор в Екатеринбурге, обеспечивает продажи примерно в 30-35% клиентов из 100% его клиентской базы, остальные же просто не охвачены. Резерв роста продаж составляет 65-70% за счет расширения поставок существующим клиентам дистрибутора. Анализ среднего заказа показал, что из линейки производителя обычно заказывают не больше 50% ассортимента. Таким образом, заказ от розничного клиента дистрибутору не оптимален ни по ассортименту, ни по объему. Дополнительный анализ розничных точек Екатеринбурга показал, что с большим количеством торговых точек дистрибутор вообще не наладил торговли, и значит, есть резерв продаж при работе с новыми клиентами. После этого производитель определил четкие планы, за выполнение которых дистрибутор премировался. Был определен ежемесячный план по объему, и квартальный - по брендам. Кроме того, были определены минимальные объемы годовых закупок , которые гарантировали дистрибутору получение статуса партнера, и специальных партнерских цен. И хотя мероприятия проводились в кризис, но, несмотря на это, у производителя косметики за 9 месяцев продажи выросли на 37%, (при падении рынка на 2%), то есть отдача была сразу же. В полном объеме этот проект заработал позже - с 1 января 2011 года. То есть получается, для запуска подобных проектов необходимо 2-2,5 года, меньше не получится, хотя отдача в виде увеличения объемов продаж должна быть в течение полугода, при условии, что все вы делаете правильно. Конечно, это очень кропотливая сложная работа, но она того стоит – такая система работает долго и устойчиво.
К тому же у нашего клиента были созданы команды эксклюзивных (работающих только с ассортиментной линейкой производителя) торговых представителей на базе самых крупных дистрибуторов, работа которых строилась следующим образом. Группы торговых представителей финансируются совместными усилиями, очень часто 50% дистрибутором и 50% производителем. База клиентов у дистрибутора уже есть, известно, кто из клиентов закупает много, с ними в первую очередь и работает команда торговых представителей. Это, конечно же, дает увеличение продаж, целевое покрытие розницы, к тому же это относительно не дорого. Но создание групп торговых представителей работает не на всех рынках. Там, где очень большая конкуренция – эффективнее будет создание своих филиалов.
Есть еще одно четкое условие, касающееся создания собственных филиалов: когда вы попробовали и введение планов, и отсеивание дистрибуторов, и прошли достаточные сроки, чтобы понять, что система не работает, и группы торговых представителей себя не оправдывают, то есть вы так и не вышли на плановые показатели – лишь тогда можно создавать свои филиалы.
Есть очень конкурентные рынки, например, рынок алкогольных товаров. Например, какова модель дистрибуции у известной водки «Абсолют»? В США они нашли не конкурирующего производителя джина, и совместно на паях создали торговую компанию. На высоко конкурентных зарубежных рынках производителям приходится создавать собственные каналы, чтобы иметь возможность управлять рынком. Собственные каналы, например, филиалы, необходимы в том случае, если вы уже опробовали все способы развития продаж через дилеров – скорее всего там есть резерв.
- Что делать если дистрибуторы повышают рекомендованную наценку на товар?
- Какой здесь может быть совет? Отменять рекомендованную наценку. Значит, компания вообще не управляет процессом ценообразования в каналах сбыта. Написать на бумаге рекомендованную наценку проще всего. Основная задача при введении рекомендованных цен – наладить систему контроля за их выполнением. Контрольных мероприятий необходимо не менее 6-7 типов: с привлеченными специально нанятыми аудиторами, с контролем через собственных торговых представителей, через выборочные проверки во время выездов менеджеров регион и т. д. Как показывает практика, от оборота производитель тратит от 1 до 5% от оборота на контроль выполнения правил.
Например, строительная компания (срок оборачиваемости их товара достаточно продолжительный) контролирует наценки следующим образом. 1 раз в год во всех офисах дистрибуторов появляются специально нанятые люди из маркетингового агентства с проверкой – в какой именно день будет проверка никто не знает – и снимаются цены. Если зафиксировано отклонение от рекомендованной цены на 10% и более, то осуществляется контрольная закупка и появляется счет-фактура, то есть официальный документ, позволяющий по результатам проверки вначале уменьшить, а при последующих нарушениях и полностью лишить бонусов, премий этого дистрибутора.
Если судить по нашим клиентам, то наценки пока регулируются меньше других введенных правил. Возможно это связано с общей незрелостью российского бизнес-рынка, неготовностью торговых партнеров, возможно, с нехваткой финансовых ресурсов (5% от оборота – это большая сумма, которую производители зачастую не готовы тратить ). Более оправданно вводить рекомендуемые цены на уровне пожеланий, поощряя тех, кто всегда следует рекомендациям.
- Что делать производителю, который только начинает работать с дистрибутором по сбыту новых товаров?
Как минимум, программа из двух пунктов у них уже должна быть готова: программа в целом по работе с компанией дистрибутора, и программа торгового маркетинга по работе с сотрудниками дистрибутора. Причем программы эти должны быть готовы на продолжительный период, например год, так как вводить новинки, конечно, не просто и не так быстро.
В нашей практике были случаи введения нового товара на федеральном уровне через сети дистрибуторов – это вполне реально. У многих просто может быть несколько другая тактика – они могут вводить новинки через розничные сети, минуя дистрибуторов.
Мы даже встречали введение товара, который является ассортиментным, то есть составляет 1-3% от оборота дистрибутора. Конечно, в этом случае, это очень сложно, так как дистрибутор не заинтересован в работе с этим производителем. И тогда на первое место выходит работа с сотрудниками дистрибутора, на это должны быть направлены основные усилия и бюджеты в течение ближайшего периода. Конечно, программы должны быть согласованы с дистрибутором, так как некоторые могут быть против того, что его сотрудники будут получать какие-то премии и поощрения напрямую от производителя, и будут продавать товар одного производителя в ущерб товару другого производителя.
И, конечно же, должны быть подписаны такие соглашения, как совместный с дистрибутором план рекламы и продвижения товара. Таким образом, эти две программы – это минимальное звено в работе с дистрибутором по сбыту нового товара, которое понадобится производителю на первых порах.
Удачи в ваших начинаниях!
Управление сбытом №6, 2012 г
