350 000 торговых точек в России

Маттео Занин, Деннис Мартинис, Сергей Спиридонов

Перед международными компаниями, выпускающими товары повседневного спроса, сегодня стоят две общие стратегические задачи: найти новые возможности для эффективного расширения бизнеса на малодинамичных рынках развитых стран и в то же время завоевать долю на быстрорастущих рынках развивающихся стран. Эффективная работа с мелкой розницей, как правило, способствует решению обеих задач, но, как показывает наш опыт, добиться успеха в этой области удается далеко не всем компаниям.

 

Так что же такое «мелкорозничная торговля»? Под этим понятием скрывается широкий и разнообразный спектр компаний розничной торговли — от магазинов шаговой доступности, киосков и точек продажи готовой еды до ресторанов, гостиниц и автозаправочных станций, — которые имеют ряд общих особенностей. В частности, такие компании обычно используют малые (по сравнению с гипер- и супермаркетами) форматы розничных торговых точек, а многие — или даже все — важные решения принимаются на местах (а не в головном офисе, как в случае современных розничных сетей), поэтому необходимо, чтобы представители поставщиков взаимодействовали непосредственно с магазинами.

Для мелкорозничной торговли характерно невероятное разнообразие ситуаций покупки и форматов, а также огромное количество торговых точек — на несколько порядков больше, чем у современных розничных сетей. Например, в нынешнем десятилетии международные производители товаров повседневного спроса будут работать примерно с 40 миллионами мелкорозничных точек, торгующих продуктами питания и напитками по всему миру. В долгосрочной перспективе каналы мелкорозничной торговли оказываются удивительно жизнеспособными на рынках развитых стран, где количество мелких торговых точек на душу населения сопоставимо с аналогичным показателем в развивающихся странах (в среднем пять — семь торговых точек на тысячу человек). В то же время относительная доля рынка, приходящаяся на этот канал (в сравнении с современными розничными сетями), в развитых странах оказывается намного меньше .

m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe\"" o:preferrelative="\"t\"" o:spt="\"75\"" coordsize="\"21600,21600\"">

ЗНАЧЕНИЕ МЕЛКОЙ РОЗНИЦЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ТОВАРОВ ПОВСЕДНЕВНОГО СПРОСА

На всех рынках — как развитых, так и развивающихся — мелкорозничная торговля играет важнейшую роль для производителей товаров повседневного спроса. На рынках развитых стран мелкая розница может открыть неожиданные возможности для успешного расширения бизнеса. Распространенное мнение о том, что этот канал охватывает лишь небольшую долю рынка, которая постоянно сокращается, мало соответствует действительности. Для многих категорий товаров повседневного спроса на долю мелкой розницы приходится по меньшей мере 20—40% объема продаж. Важно отметить, что доля прибыли в этих категориях опережает показатели объема. Зачастую это обусловлено более привлекательным ассортиментом продукции и возможностью устанавливать более высокую цену для покупателей (сравните суммы, которые вы готовы потратить на покупку мороженого в гипермаркете и в небольшом универсальном магазине в центре города), а также тем, что ценовое давление со стороны компаний розничной торговли оказывается значительно слабее. В сегменте современных розничных сетей производители товаров повседневного спроса находятся под постоянным давлением, вызванным интеграцией компаний розничной торговли и действиями конкурентов. Поэтому при правильно выбранном подходе мелкая розница представляет собой более привлекательный сегмент .

 

В ряде развитых стран, например во Франции, канал мелкорозничной торговли расширяется — по крайней мере, для некоторых категорий товаров повседневного спроса (например, объемы продаж напитков увеличиваются на 2—3% в год). На других рынках, например в Великобритании, существуют ниши интенсивного роста, такие как столовые на предприятиях и кафетерии (для этих форматов рост продаж напитков составляет 5—7% в год), в то время как динамика по мелкой рознице в целом оказывается нулевой или отрицательной.

 

В развивающихся странах успешная работа с мелкой розницей — важнейшее условие для формирования масштабного и прибыльного бизнеса. Мелкая розница остается преобладающим каналом продаж на большинстве рынков развивающихся стран: она охватывает более 95% рынка в Индии, около 50% — в Китае, около 60% — в России и 25% — в Бразилии .

Мелкорозничная торговля — разнородная и непростая сфера деятельности. В этой области существует множество факторов успешного развития бизнеса (зачастую незаметных на первый взгляд), и часто в ней скрыты ключи к решению стратегических задач, стоящих перед компаниями как на развитых, так и на развивающихся рынках.

 

УСПЕШНАЯ РАБОТА С МЕЛКОЙ РОЗНИЦЕЙ — СОЗДАНИЕ НЕОБХОДИМОЙ БАЗЫ

Учитывая важность мелкорозничной торговли для многих производителей товаров повседневного спроса, в последнее десятилетие мы активно работали в этой области: как в развитых, так и в развивающихся странах реализовано более 200 проектов, посвященных различным функциональным направлениям.

Как показывает наш опыт, в число наиболее приоритетных областей для компаний, стремящихся наладить эффективную работу с мелкой розницей, входят следующие:

• стратегия выхода на рынок и модель обслуживания;
• управление работой с дистрибьюторами;
• ценностное предложение для клиентов;
• совершенствование работы торгового персонала;
• потребительское предложение и отдача от затрат на маркетинговые мероприятия в торговых точках;
• управление цепочками поставок.

Стратегия выхода на рынок и модель обслуживания

Успешные компании могут параллельно использовать несколько моделей вывода продукции на рынок и добиваться качества работы, сопоставимого с прямыми поставками в магазин со склада, при этом гибридные модели обеспечивают максимальную экономическую целесообразность. Когда один из ведущих международных производителей товаров повседневного спроса решил оптимизировать процесс поставок во всех регионах России, мы помогли ему в решении этой задачи. В проекте рассматривалось более 700 отдельных районов, для которых был четко определен набор вариантов вывода продукции на рынок и предложены ясные правила выбора конкретной модели, основанные на фактическом материале. Благодаря этим мероприятиям в ключевых регионах удалось сократить затраты на величину, которая соответствует 2—4 п. п. маржи EBIT, и одновременно с этим значительно увеличить доходы от реализации.

Для мелкой розницы характерны очень быстрые изменения на уровне отдельных торговых точек. Чтобы раскрыть потенциал роста, необходим гибкий подход к сегментации торговых точек, ориентированный на перспективу и выходящий за пределы традиционных определений каналов. Например, ведущий европейский производитель напитков использует сегментацию торговых точек, в которой учитывается как фактический объем продаж, так и прогнозная оценка их потенциала. На основе этой сегментации разработана стратегия вывода продукции на рынок; также с ее помощью удалось оптимизировать частоту посещений розничных компаний, более рационально использовать время, отведенное под посещения (например, более активно развивать бизнес), усовершенствовать механизмы размещения активов и программы инвестирования в торговлю.

Управление работой с дистрибьюторами

Вопрос управления дистрибьюторским каналом является одним из ключевых для подавляющего большинства производителей. Как бы хорошо ни складывались отношения компаний, рано или поздно у производителя возникает желание скорректировать деятельность своего партнера, в частности его усилия по развитию продаж. Как правило, в этом случае производитель обращает внимание на систему мотивации дистрибьютора и либо пересматривает ее целиком, либо дополняет. Нередко встречается и проявление инициативы дистрибьютором, обращающим внимание поставщика на изменения рыночной ситуации и на необходимость приведения мотивирующих факторов в соответствие новым реалиям. В обоих случаях проводится обсуждение системы мотивации дистрибьютора (обычно — во взаимосвязи с мотивацией производителя). Однако при достижении обоюдного согласия возникают серьезные затруднения в случае попытки навязать дистрибьютору новую модель развития отношений без вдумчивого анализа потребностей последнего. Необходимость фактического внешнего управления независимой бизнес-структурой подразумевает разработку и применение производителем гибких схем мотивации, позволяющих влиять на достижение дистрибьютором плановых значений ключевых показателей.

Ценностное предложение для клиентов

Существует множество видов клиентов и конечных потребителей, и при наличии фактических данных по отдельным торговым точкам для повышения эффективности работы можно использовать различные аналитические инструменты, при этом для самих пользователей процедуры ничуть не усложнятся. В ходе недавнего проекта для ведущего производителя товаров повседневного спроса в Западной Европе мы предложили использовать портативные устройства для торговых представителей. С помощью этих устройств можно наглядно демонстрировать концепции продаж и примеры успешной работы (ассортимент, привлечение покупателей, ценообразование), а также адаптировать цели посещения к особенностям отдельных торговых точек или их групп (полное обоснование принимаемых решений дается торговому представителю только по мере необходимости).

Мелкорозничная торговля входит в более широкий рыночный контекст, поэтому необходимо изучить процессы, которые затрагивают целый комплекс каналов (например, особенности ценообразования и связанный с ними отток покупателей из современных розничных сетей и мелкооптовых магазинов Cash & Carry). Полученные знания принципиально важны для того, чтобы создать успешную экономическую модель работы каналов и избежать конфликтов между ними.

Совершенствование работы торгового персонала

Чтобы добиться успеха, необходимо провести преобразования в работе торгового персонала. Большое значение имеют практические рекомендации и инструментарий для торговых представителей, а также отлаженные процессы развития навыков и управления эффективностью. В рамках кампании по совершенствованию всех аспектов работы торговых представителей один из международных производителей товаров повседневного спроса провел ряд масштабных пилотных проектов (каждый из них охватывал примерно 30—50 торговых представителей и 4000—7000 торговых точек). Таким образом удалось проверить эффективность выбранного подхода к работе с торговым персоналом и оптимизировать методику перед внедрением в масштабе страны. Излишнее внимание к увеличению объема продаж может отрицательно сказаться на прибыли. Уровень затрат на доведение продукта до покупателя в разных торговых точках может существенно колебаться; кроме того, ассортимент продукции сильно влияет на прибыль производителя. Секрет эффективного расширения бизнеса состоит в том, чтобы ставить цели, ориентированные на совершенствование рабочих процессов и адаптированные к конкретному сегменту торговых точек (например, работа с новыми активными клиентами, соответствие точек рекомендациям по эффективной работе). Недавно мы разработали для ведущего производителя пищевых товаров инновационную схему стимулирования, основанную на комплексе ключевых показателей премирования, которые направлены на достижение экономических и стратегических целей. В рамках проекта использовались технологические решения, которые позволили контролировать работу в магазинах, проверять соблюдение схемы вывода товара на рынок и оценивать результативность работы.

Потребительское предложение и отдача от затрат на маркетинговые мероприятия в торговых точках

При определении факторов успеха необходимо учитывать особенности поведения клиентов и конечных потребителей. Основываясь на подробных знаниях о магазинах и покупателях, следует выделить основные факторы успеха на уровне отдельных торговых точек, а затем, отталкиваясь от них, разработать концепцию позиционирования и механизмы реализации (в отличие от традиционного подхода, основанного на определении форматов, таких как HoReCa или «независимые минимаркеты»). В ходе недавнего проекта для одной из пивоваренных компаний мы провели сегментацию торговых точек в категории HoReCa, выделив «места встреч», «кафе для друзей», «престижные бары» и другие. Такая классификация позволила использовать знания о потребителях и обеспечила дифференциацию клиентов как по ассортименту, так и по модели обслуживания.

Управление цепочками поставок

Комплексный межфункциональный подход, охватывающий продажи, маркетинг и цепочку поставок, позволяет использовать знания обо всех аспектах и эффективно управлять экономическими показателями. Например, чтобы разработать экономически эффективную модель обслуживания для низкоприоритетных торговых точек, составляющих «хвост» распределения, принципиально важно выяснить зависимость между объемом поставки (особенно для малых объемов) и расходами по цепочке поставок в целом. Наш клиент существенно расширил продажи посредством телефонного маркетинга (при этом частично сохранилось и прямое взаимодействие) и установил строгие ограничения по минимальному объему поставки, чтобы обеспечить экономическую эффективность модели обслуживания малых торговых предприятий.

НОВЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ МЕЛКОРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ 

Существует распространенное ошибочное мнение, что для сектора мелкорозничной торговли характерен застой и в нем не происходит почти никаких изменений, однако в действительности это далеко не так. Напротив, в секторе действуют семь основных движущих сил, изменяющих ситуацию в мелкорозничной торговле. Эти силы в значительной мере определяют стратегии успешной работы для производителей товаров повседневного спроса.

 

Потребители все чаще выбирают магазины шаговой доступности (отчасти это обусловлено интенсивным ритмом жизни и воспринимаемыми «лишними расходами» при совершении покупок в магазинах современных форматов). В связи с этим современная розница движется в направлении малых форматов (например, Tesco Express в Великобритании, In-Coop в Италии, Oxxo в Мексике); как правило, при этом также адаптируются ассортимент и методы продвижения товара. С распространением закупочных групп и развитием модели франчайзинга мелкая розница становится более организованной и профессиональной (например, независимые магазины шаговой доступности в Великобритании сохраняют стабильные объемы, при том, что канал в целом находится в упадке). Границы каналов продолжают размываться: супермаркеты современных форматов и мелкооптовые магазины Cash & Carry все чаще становятся каналом поставок для владельцев мелкорозничных магазинов. Так, в некоторых странах Европы компания Metro начала прямые поставки в мелкорозничные торговые точки. Возрастает важность взаимодействия с потребителями в точках продаж. Это вызвано продолжающейся фрагментацией традиционных информационных каналов (в частности, ослабевающим влиянием телевидения) и ограничениями на рекламу некоторых товарных категорий (например, табачных изделий). Появляются «прогрессивные» дистрибьюторы, обладающие принципиально новыми навыками и возможностями, такие как Bookers в Великобритании (формируются новые способы вывода товаров повседневного спроса на рынок и работы с торговыми точками). Появление и развитие новых технологий открывает перед производителями товаров повседневного спроса новые перспективы в области работы с отдельными торговыми точками и их развития.

Таким образом, даже сегодняшние лидеры на рынке товаров повседневного спроса сталкиваются с новыми задачами и открывают новые перспективы, тогда как у менее успешных игроков этого рынка появляется шанс совершить качественный скачок и опередить конкурентов. Рассмотрим некоторые новые перспективы в области эффективной работы с мелкой розницей.

• Реальные и устойчивые преобразования в работе торговых представителей. Зачастую компании, выполняя сложные преобразования, реализуют существующий потенциал лишь частично или даже возвращаются к исходному положению дел. Это происходит из-за недостаточно эффективного управления преобразованиями на уровне персонала, взаимодействующего с клиентами. Чтобы успешно провести преобразования и закрепить нововведения, включив их в процесс повседневной работы и изменив подход к работе во всей компании, необходимы простые, но в то же время мощные методы управления преобразованиями. Для закрепления результатов, постоянного совершенствования и интеграции нововведений в корпоративную культуру нужны процедуры, ресурсы и механизмы, которые создадут необходимые условия и стимулы для преобразования деятельности компании.
• Разработка всеобъемлющего ценностного предложения для клиентов, которое выходит за рамки традиционных критериев классификации и группировки торговых точек. Как учесть различия в уровне рентабельности, присущие разным торговым точкам? Можно ли количественно оценить ожидаемую отдачу от дополнительных ресурсов для обслуживания торговой точки? Можно ли точно отследить, в какой мере реализован потенциал торговых точек, и поставить соответствующие цели по работе с каждой из них? Как оценить значение торговой точки в качестве информационного средства, которое повышает эффективность традиционной рекламы и стимулирует «сарафанное радио»? Можно найти ответы на все эти вопросы при помощи моделирования с применением развитых методов сегментации. Этот способ моделирования позволяет одновременно учитывать потребности клиентов и экономические интересы производителя. С его помощью можно составить подробный план практических действий с детализацией до уровня отдельных торговых точек, а также расставить приоритеты, определить цели и разработать бизнес-план.
• Оптимизация модели вывода продукции на рынок, выходящая за рамки стратегической концепции. Лишь отдельным компаниям удается внедрить действенную модель вывода продукции на рынок в условиях наблюдаемой сегодня рыночной динамики. Еще меньшее количество игроков пересматривают и оптимизируют решения в этой области с достаточной регулярностью и детализацией по регионам, чтобы быстро реализовать возможности, возникающие на рынке, и оперативно реагировать на действия конкурентов. В число ключевых факторов успеха, которые позволяют добиться максимальных показателей рентабельности и опередить конкурентов, сегодня входят следующие: разработка и внедрение строгих процедур, которые позволяют реализовать и постоянно оптимизировать модель вывода продукции на рынок; стандартизованные средства и шаблоны; наличие специализированной рабочей группы, занимающейся этими вопросами.
• Использование торговых точек в качестве средства, которое с помощью новых технологий способствует формированию репутации бренда и привлечению покупателей. В условиях все большей фрагментации информационных каналов продолжает усиливаться роль торговых точек в привлечении покупателей. Для некоторых категорий товаров повседневного спроса (например, табачных изделий, на рекламу которых через традиционные каналы существуют ограничения) торговые точки стали средством интенсивного взаимодействия с потребителем, тогда как для других товарных категорий этот потенциал остается нераскрытым. Высокотехнологичные решения предлагают новые способы использования торговых точек для привлечения потребителей всех категорий товаров повседневного спроса: SMS-рассылки и специальные предложения, привязанные к региону; мобильные приложения (для устройств Blackberry, iPhone, iPad); кампании, ориентированные на интернет-покупателей. В число ключевых факторов успеха входят обеспечение эффективности при экономически обоснованном объеме расходов, накопление «критической массы» для появления «сарафанного радио» и действия, направленные на опережение конкурентов в борьбе за покупателя.
• Изучение дополнительных способов использования знаний о мелкой рознице. Например, могут ли производители товаров повседневного спроса выступать в роли банков? Ведущие компании в секторе товаров повседневного спроса знакомы со спецификой мелкорозничной торговли лучше, чем банки, поскольку они ежедневно контактируют с множеством магазинов. Следовательно, эти компании могут довольно точно оценить платежеспособность и добросовестность клиентов. Производители могут использовать эти знания, наладив партнерские отношения с банком и выступая в роли поставщика информации, или даже стать самостоятельной кредитной организацией, получая прибыль от предоставления средств своим клиентам.
• Понимание особенностей эффективной работы с минимаркетами. В развитых странах все большее распространение получает формат минимаркета. Даже крупные сети розничной торговли (Carrefour, Tesco, Coop), изначально ориентировавшиеся на гипер- и супермаркеты, сейчас открывают магазины этого формата. Как правило, минимаркет отличается ассортиментом продукции (увеличивается доля порционной продукции, уменьшается объем фасовки, сокращается количество вариантов выбора) и стратегией продвижения товара (объемам придается меньшее значение, более важно обеспечить ротацию свежей продукции). Таким образом, производителям необходима новая стратегия для успешной работы с минимаркетами. При работе с этим каналом следует пересмотреть не только состав товарных позиций и промо-акции, но и модель вывода продукции на рынок, чтобы она при правильном подходе обеспечила возможность успешного расширения бизнеса в будущем.
• Разработка комплексной стратегии по работе с клиентами, которая позволит сбалансировать различные каналы и откроет наиболее прибыльный путь развития. Все чаще современные и традиционные форматы розничной торговли становятся взаимосвязанными. Стремясь обеспечить максимальную рентабельность, владельцы мелких торговых точек часто становятся постоянными клиентами мелкооптовых магазинов Cash & Carry (вместо работы с оптовиками или торговыми представителями производителя), если уровень цен оказывается приемлемым. Таким образом возникает отток клиентов из одного канала в другой, который — если не приложить дополнительных усилий — может поставить под угрозу рентабельность мелкорозничной торговли и ограничить возможности производителей товаров повседневного спроса по реализации продукции через мелкую розницу. Фактическую величину оттока можно измерить и, к счастью, сократить. Для этого необходимо разработать комплексную стратегию работы со всеми каналами, которая с помощью уровня цен, набора специальных предложений, объема фасовки и коммерческих условий сотрудничества будет способствовать внедрению предпочтительной модели поведения представителей мелкой розницы.

Большинство перечисленных затруднений и возможностей в полной мере проявляются как в развитых, так и в развивающихся странах, поэтому международные производители товаров повседневного спроса могут выбрать единый подход к общему решению этих вопросов.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА

Эффект мероприятий по повышению эффективности в мелкорозничной торговле зависит от множества факторов, среди которых можно выделить, например, финансовые и материальные, в том числе следующие:

• привлечение новых активных клиентов;
• расширение объема продаж на одну торговую точку среди существующих клиентов (например, увеличение доли на полке, содействие внедрению оборудования);
• увеличение дохода на одну торговую точку (например, более активная работа с мелкой фасовкой, предложение привлекательных цен, обеспечение высокой рентабельности);
• оптимизация затрат на доведение продукта до покупателя (например, с помощью гибридных моделей вывода продукции на рынок; более широкое использование продаж посредством телемаркетинга для низкоприоритетных торговых точек, составляющих «хвост» распределения).

Также возможно получить дополнительные стратегические преимущества от внедрения передовых методов управления каналом, в число которых входят следующие:

• мобилизация собственных ресурсов и торгового персонала клиента для использования новых моделей обслуживания и повышения степени удовлетворенности конечного потребителя;
• создание «противовеса» для современной розницы в виде канала с меньшей эластичностью цен, в большей степени ориентированного на товарные позиции с высоким уровнем прибыли;
• расширение присутствия на рынке с возможностью представлять новые товары, организовывать их дистрибуцию и получить долю в сегменте продуктов, готовых к употреблению.

Один из производителей товаров повседневного спроса недавно осуществил программу преобразований, направленную на работу с мелкой розницей. Компания уже занимала уверенные позиции в этой области, но благодаря преобразованиям удалось увеличить объем продаж на 10—15% и добиться повышения маржи EBIT на 3—5 п. п.

Многие производители товаров повседневного спроса используют возможности в секторе мелкорозничной торговли далеко не в полной мере, в то время как они имеют большое стратегическое значение. Уже существует множество средств воздействия, которые обеспечат отдачу в краткосрочном и среднесрочном периоде, и проверенных на практике решений и методов эффективной работы. Более того, поскольку канал сильно фрагментирован, можно относительно легко экспериментировать с новыми (в том числе рискованными и нестандартными) подходами в пилотных регионах с последующим широким внедрением в случае успеха. Наверное, сейчас резонно поставить вопрос о том, могут ли компании в принципе продолжать успешную деятельность без использования (или хотя бы внимательного изучения) возможностей в секторе мелкорозничной торговли

Об авторax 
Маттео Занин (Matteo Zanin) – партнер McKinsey, Верона
Деннис Мартинис (Dennis Martinis) – директор McKinsey, Афины
Сергей Спиридонов – партнер McKinsey, Лондон