Сергей Лобанов

Перенимайте у глобальных компаний их метод стандартизации продаж, избегая при этом свойственной им расточительности

 

 

Когда в 2008 году я пришел на работу в компанию «Напитки» (названия компаний в тексте изменены. — «Эксперт»), тут же начался кризис, и все обсуждали, как нам при меньших затратах получить лучшие результаты. В отделе продаж, которым я стал руководить, работало 92 человека. Когда я уходил оттуда в мае 2012-го, там уже работало 57 человек. Продажи при этом выросли на 10%, и мы стали игроком номер один на московском рынке.

 

Стандарты

Естественно, мы не просто взяли и уволили людей в качестве антикризисной меры. У нас произошло разделение труда, и благодаря этому сократились самые главные затраты — временные.

Так,  из-за неразберихи в функциях торговых представителей они тратили слишком много времени на перемещения между торговыми точками и на работу, которую они выполняли и внутри торговой точки, и в офисе. Первое, что мы сделали, — выделили, например, функцию аналитики и сказали торговым представителям, что им больше не надо, всем двадцати менеджерам, умничать и носить с сбой ноутбук или сидеть в офисе за компьютером. Теперь для этого есть один человек, специалист, который готовит им отчетность, пока они целый день ходят по «полям». Они приходят, берут лотки, все уже готово и распечатано. Еще мы выделили функцию мерчендайзинга: теперь он приходит в магазин и не ждет товароведа, чтобы с ним поговорить, а достает продукт и начинает быстро выкладывать. Выложил — ему надо ехать на другой объект. И у нас до этого был сетевой признак закрепления объектов за менеджерами, это означало безумное перемещение по Москве, допустим, между «Ашанами», Х5 или «Метро». А мы поменяли его на территориальный принцип и сказали: вот тебе «Ашан» и «Калинка-Стокманн», которая находится рядом. То есть он теперь занимается только своим районом, перемещений практически ноль. Эффект от этих изменений, который мы сразу увидели, заключался не только в экономии времени, но и в том, что появились люди, которые четко отвечают за конкретный процесс, и ты знаешь, с кого спросить.

Другой источник экономии мы увидели в изменении модели отношений с клиентами. Почему мини-маркет или супермаркет всегда продает больше, чем прилавочный магазин? Потому что часть работы, которую выполняет в прилавочном магазине продавец, начинает делать сам покупатель: он сам выбирает, сам кладет себе в тележку, ему не нужен человек, который берет с полки и что-то подает. На это тоже тратится время.

И мы сказали, что, если мы берем заказ в торговой точке, наши торговые представители туда больше не ходят. Туда ходят только мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой. Мы заплатили за контракт, договорились об определенной представленности в данной торговой точке, и платить еще за то, чтобы объяснять товароведу и заведующему магазином, что им необходимо заказать столько-то коробок сока, — нет. Потому что за исполнение контракта отвечают обе стороны, это совместное ведение бизнеса.

Когда мы обучили персонал и наши торговые представители донесли до клиентов эту идею, мы получили немедленную обратную связь от них. Они поняли, что точно так же влияют на наш бизнес, как мы на их, и они могут сказать нам, допустим, что вот этот продукт плохой, нарекания такие-то и такие-то от покупателей. И нашему маркетингу стало в чем-то проще, потому что он получает прямые сигналы от конечного потребителя.

Но главное — сегодня в сетевых магазинах присутствует раз в пять меньше персонала производителей, чем два года назад. При этом продажи у всех производителей увеличились. Потому что ушла некая а-ля коррупционная составляющая, когда каждый производитель рекомендует только свой продукт. Теперь независимый категорийный менеджер магазина продает всю линейку, и в результате растет не один производитель, а вся категория — магазину это тоже выгодно.

Итак, перераспределив бизнес-процессы и частично отдав их в руки наших партнеров, мы в течение года получили оптимизированный, поджарый отдел продаж. Урок этой истории в том, что перво-наперво надо сделать продажу стандартной. Менеджер, торговый представитель не должен задумываться о том, что ему делать в торговой точке, что надо принимать интуитивные решения. Вся технология должна быть четко прописана. Один раз прописали, второй раз внесли корректировки, третий раз — и появляется какой-то стандарт. Вот тогда можно добавлять и интуицию: мне интуиция подсказывает, что будет именно так. Правда, на первом этапе эта стандартность поведения менеджера может дать небольшое снижение продаж, зато в дальнейшем она даст громадный плюс. И клиенты, с которыми он работает, привыкают к единообразию, и все те операции, которые он делает, он делает гораздо быстрее.

Управляемая ротация кадров

Стандартизация — это то, что российским компаниям надо брать у западного менеджмента и внедрять у себя. Что не надо брать у них — это убеждение, что большое количество людей решает проблемы. Оно их не решает, оно их еще больше создает. С приходом к управлению компанией «Напитки» нового акционера — «Мирового гиганта» — штат менеджеров по продажам там стал снова расти. Как говорят мои бывшие коллеги, сейчас у них работает больше 70 человек, но объем продаж и не увеличивается, а падает, рентабельность нулевая.

Понятно, что люди не менее важная часть управленческой стратегии в продажах, чем стандарты. Нужны люди, которые будут эти стандарты внедрять, и здесь задача — набрать не просто менеджеров, а талантливых менеджеров. Не надо бояться им переплатить, важно понимать две вещи: такие менеджеры всегда найдутся на рынке и «переплатить» не значит платить какие-то баснословные деньги. Речь идет скорее о том, чтобы, заплатив им немного больше, возложить на них больше работы.

То же касается старых сотрудников. Да, менеджеров желательно удерживать, потому что в среднем каждый новый сотрудник обходится компании в сумму от полугодовой заработной платы. Но текучесть тоже нужна, и она должна быть управляемой. Должен руководитель выбирать, стоит ему с этими людьми работать или не стоит. Например, существует проблема «недовольных сотрудников», она встает особенно остро, когда компании предстоят изменения.

Когда я пришел в компанию «Молоко» и объявил об изменениях наподобие тех, которые дали положительный результат в «Напитках», реакция была такой, как если бы волейболисты пришли играть в футбол, то есть игрок говорит: я хочу играть руками. Ему говорят: погодите, мы договорились, что в футбол играют ногами, не надо руками себе подыгрывать. Если мы договорились о каких-то правилах, либо прими эти правила и работай, либо уйди. И вот все 56 недовольных сотрудников отдела продаж объявили, что покидают компанию. Я не стал их уговаривать, потому что когда уговариваешь человека, даешь ему повод шантажировать себя: ну ты же меня просил остаться. Я сказал, поверьте мне, ничего с компанией из-за вашего ухода не случится. При этом было ясно, что многие просто поддались эмоциям, но у каждого есть семья, у кого-то — ипотечный кредит, и, подумав, они переменят свое решение. Действительно, зачем, приходя на работу, сидеть просто так и получать один рубль, когда можно напрячься и получать полтора рубля. В итоге большинство сотрудников остались в компании.

Не надо спешить давать продажам подкрепление в виде новых людей, даже когда старые увольняются. Это как в фильме «Батальоны просят огня»: стоять, держаться, держаться, и вот, когда видно, что уже сил не стало, нате вам, ребята. В конце концов, процентов на двадцать пять можно увеличивать нагрузку безболезненно. Если люди действительно не будут успевать и у них появятся проблемы, они придут и расскажут об этом, и тогда вы скажете: да, давайте добавим ресурса. Всегда проще что-то дать, чем потом отобрать то, что дали.

У нас в «Напитках» текучесть торговых представителей была высокой, на уровне 50%. Но когда мы стали разбираться, оказалось, что есть «гвардия», которая работает без проблем, таких большинство, 60%, и есть оставшиеся 40%, которые уволились, и среди вновь пришедших 10% уволились еще раз. То есть встала очевидная проблема адаптации персонала, потому что многие руководители среднего звена рассуждали так: «Что будем делать — этих отмоем или новых нарожаем?» — да, проще новых нарожать, набирайте нам людей. Когда мы стали работать над этим вопросом, текучесть уменьшилась почти вдвое. Новые сотрудники просто требуют более пристального внимания, и надо объяснить супервайзеру, что его задача — контролировать не опытных продавцов, которые и так все умеют, а быть отцом и матерью для новичка. Это как наставник, мастер на производстве, и такой должен быть в любом бизнесе. И он должен четко понимать, что чем меньше у него будет ротация, тем легче ему будет достигать результатов, расти карьерно.

Если вы собрали вокруг себя талантливых людей, команду единомышленников, то для того, чтобы удержать их, на мой взгляд, необходимо тщательно продумать систему мотивации. Материальная составляющая мотивации очень важна, что бы там ни говорили, потому что люди приходят в коммерческую структуру зарабатывать деньги. При этом руководитель должен исходить из реалий. Когда московские компании говорят: мы платим своим менеджерам 50 тысяч и при этом 60 или 80% у них приезжего персонала, давайте посчитаем, сколько по факту людям остается на жизнь. Или, допустим, предоставляют медицинскую страховку отделу продаж: продажнику некогда болеть; если он будет болеть, он не будет работать в этой компании, потому что не выполнит KPI. Но давайте, раз мы все равно купили эту страховку, скажем ему, что он может отписать ее на любого члена семьи — на супругу, которая будет в декрете наблюдаться в хорошей поликлинике, или на ребенка. Это очень стимулирует, потому что одно дело, когда менеджер приходит домой поздно и ничего этого не имеет, и другое — когда он знает, что его семья защищена.

Из нематериальных мотивов, по-моему, ключевым является готовность менеджмента слушать, что ему говорит его талантливый персонал. Потому что ни один человек на этой планете не родился топ-менеджером по продажам. Он родился совершенно другим, в детстве мечтал быть космонавтом, образование получил учителя литературы, а работает продажником. И чтобы стать профессионалом, ему надо впитывать информацию как губка.

Когда я был начинающим менеджером, опытные коллеги мне говорили: разговаривай с людьми, и они тебе сами расскажут, что и как делать. Все решения должны собираться «снизу». Можно провести анкетирование или завести ящик, чтобы туда бросали рацпредложения. Понятно, что 80% написанного окажется бесполезно, но 20% — это будут очень ценные идеи. В нашей компании одна из таких идей была — выдавать ретробонусы клиенту не деньгами, а продукцией. Тем самым создается товарное давление в торговой точке, и она должна его больше выставлять. Для того чтобы ей было это выгодно, предложена коммерческая схема, включающая в себя как скидку, так и дополнительную отсрочку, и кредитование торговой точки.

Маркетинг: всем — в «поле»

Чем лучше работает маркетинг, тем проще продавцам продавать. В компаниях, где сумасшедший маркетинг, как в Apple, продавцы не нужны, а нужны консультанты: объяснять технические свойства продукта. И наоборот, если в компании плохой маркетинг, ей нужен отличный sales. Поэтому, когда мы набираем отдел маркетинга, мы должны четко понимать, кого берем и зачем.

Но в любом случае желательно, чтобы, во-первых, бренд-маркетинг и трейд-маркетинг были разведены: под первым находится второй и продажи. Во-вторых, я бы на месте генеральных директоров в должностной инструкции для бренд-маркетинга прямо прописал: один день в неделю проводить в общении с конечным потребителем, в нашем случае с ритейлом. То есть выезжать в «поля», а не просто анализировать данные какого-то агентства. Единственная причина, по которой бренд-менеджер может целую неделю не посещать своих клиентов, — это смерть. И если четыре дня подряд охранник в офисе видел маркетолога, на пятый день он его не должен пускать.

Зачастую «бренды» варятся в собственном соку. Был клубнично-малиновый йогурт, а появился второй, точно такой же, но малиново-клубничный. Спросишь почему, они говорят: ну, ты не понимаешь. То есть от того, что изобрели два йогурта вместо одного, у торгового представителя якобы стало больше выбора и он либо одно продаст, либо другое.

То же касается трейд-маркетологов, с той разницей, что им надо проводить в «полях» не один, а два-три дня. Они должны видеть, насколько эффективны те активности, которые они произвели. Запустили акцию «минус десять процентов», а конкурент в этот момент запустил, к примеру, «минус пятнадцать». И что мы получили? Мы не можем конкурировать с «минус пятнадцать», так давайте вообще не будем это запускать. Да, мы продадим меньше, но хотя бы не потеряем деньги. А теперь мы и продадим меньше, и деньги потеряем. Когда люди выезжают на места, смотрят, что где происходит, этих проблем нет.