+7 495 987 10 57
Игорь Потапов
Систематизировав клиентскую базу и прописав основной бизнес-процесс, компания удвоила продажи и заняла лидирующие позиции в одном из направлений бизнеса
Игорь Потапов генеральный директор компании «Альтор Медика»
Несколько лет назад я пришел в коммерческую службу предприятия, полтора десятилетия проработавшего на рынке товаров медицинского назначения. Компания принадлежала к среднему бизнесу — с годовым оборотом в несколько миллиардов рублей, с разветвленной торговой сетью. Но темпы ее роста и прибыльность заметно снижались. Стало очевидно, что бизнес, который долгое время развивался по принципу «давай, давай», «грузи всех подряд», не столь эффективен, как хотелось бы собственникам. Расходы, связанные с удовлетворением требований и пожеланий разношерстных клиентов, зачастую превышали валовую прибыль, которую удавалось получать от сделок. Росла зависимость бизнеса от нескольких наиболее удачливых продавцов. Наступил момент, когда перенастройка бизнеса стала вопросом не только более эффективного развития предприятия, но и его выживания.
В числе решений, принятых руководством в рамках новой стратегии, было развитие такого направления продаж, как расходные материалы для хирургии. Именно по этому направлению демонстрировало успехи одно из десяти региональных отделений компании, просто потому, что там были люди, заинтересованные в продвижении этой продукции, — хирурги: они работали в качестве продавцов, и им это было интересно. А вообще, каждое подразделение представляло собой самостоятельный субъект хозяйствования и развивалось без определенной стратегии. Не удивительно, что финансовые и коммерческие результаты у них отличались в разы. Задача состояла в том, чтобы реплицировать успех одного подразделения на все остальные.
Поиск клиента
Первая трудность заключалась в том, что было непонятно, куда, к какому клиенту должны идти наши продавцы с новым товаром. Прежде они продавали рентгеновские аппараты, ультразвуковое оборудование, расходные материалы для рентгенологии, то есть рентген-пленку, шприцы и перевязочные материалы. И вот речь зашла о расходных материалах для хирургии. С одной стороны, было понятно, что наш клиент — лечебное учреждение. С другой стороны, торговые агенты компании тратили примерно одинаковые усилия на то, чтобы продавать расходные материалы для хирургии в городские поликлиники и в больницы скорой медицинской помощи. Тем самым они снижали собственную эффективность: лечебно-профилактические учреждения типа поликлиник оказывают весьма ограниченный объем хирургической помощи, не требующий большого количества расходных материалов. А вот больницы скорой помощи принимают на себя всех нуждающихся в неотложной операции, и естественно, что расход материалов для хирургии там значительно выше, чем в поликлиниках.
Но перекос оказался еще больше, когда мы стали анализировать опыт нашего самого успешного региона: всего три (!) клиента, или 2% от общего числа, выбирали до 70% объема продаж. Начали смотреть почему. Выяснилось, что клиенты, обладающие такими бюджетами, — это клиники, во-первых, федерального подчинения, во-вторых, имеющие очень серьезную научно-практическую базу: например, областная клиническая больница и на ее базе — региональный медицинский институт; НИИ сердечно-сосудистой хирургии, где работают лучшие хирурги региона и куда направляется основной поток больных. А городские больницы оперируют лишь при таких заболеваниях, как аппендицит, грыжа, холецистит, и потребляют расходных хирургических материалов относительно мало. В целом же анализ показал, что до 90% бюджетных средств региона (включая федеральный, региональный, муниципальный и ведомственный бюджеты) осваивается лишь несколькими лечебно-профилактическими учреждениями.
Не вдаваясь в подробности этого исследования, в ходе которого опрашивались наши специалисты, сотрудники компаний-производителей, привлекались данные интернет-ресурсов и авторитетных печатных источников в отрасли, отмечу, что его результатом стала актуализированная клиентская база, содержащая ответы на ряд системных вопросов. Сколько денег в год тратят лечебные учреждения на приобретение товаров медицинского назначения? Каков максимальный потенциал учреждения по объему закупок товаров медицинского назначения (исходя из объема и специфики оказываемой медицинской помощи)? Какие товары приобретают (для обеспечения каких медицинских манипуляций)? Когда (в какой квартал) осуществляют закупки?
Благодаря этой работе мы увидели также, что на данном направлении бизнеса имеет смысл или доминировать в регионе, занимая более 50% рынка (кроме Москвы и Петербурга, где нас устраивало 10%), или не затеваться вовсе. То есть для того, чтобы установить партнерские отношения с несколькими ключевыми клиентами, которые выбирают основной бюджет, необходимо было победить в конкурентной борьбе других поставщиков (в этом бизнесе — с подачи производителей — не было федеральных игроков, а реализацией продукции в каждом регионе занимались две-три региональные компании). В противном случае мы вынуждены были бы включиться в ценовую конкуренцию, из-за чего серьезно теряли бы в рентабельности, и бизнес стал бы неинтересен.
Впрочем, без хорошей рентабельности мы были бы малоинтересны и будущим клиентам. Дело в том, что стоимость расходных материалов для хирургии укладывается в один-два процента от общей стоимости выхаживания, допустим, кардиологического пациента. То есть для больницы это бюджет небольшой, и, конечно, ей не хочется экономить на «скрепках», а хочется просто получать качественные материалы для хирургии, вовремя и без сбоев, и, если поставщик это обеспечивает, для главврача одной головной болью меньше. Поэтому поставщики конкурируют здесь не по цене, а по качеству, сервису, а это можно обеспечить только в том случае, если у тебя есть достаточная прибыль, то есть ты можешь нанять дополнительных людей, арендовать складские площади, иметь товарный запас на складе.
При этой стратегии, наладив поставки крупнейшим клиникам, мы автоматически получали преимущество в работе и с остальными лечебными учреждениями региона. Любая следующая больница с ее маленьким бюджетом для нас становилась не в нагрузку, а, наоборот, в радость: один заказик, другой, третий — а у нас это все на складе есть, или система логистики так отлажена, что мы в течение пяти дней привезем этот товар из Москвы. И наоборот, если бы мы начинали работу в регионе с мелких клиентов, для нас каждый следующий заказ был бы большой проблемой: где-то купить, перекупить, привезти из одного города в другой…
Проявка бизнес-процесса
Определившись с ключевыми клиентами, мы поняли, что выйти на них будет невозможно без новых продавцов. Старые кадры в этой ситуации имели серьезное личностное ограничение. Одно дело, когда я — менеджер по продажам — приду предлагать свой товар в районную больницу какого-нибудь поселка Светлый. И другое дело — прийти с тем же предложением в кардиоцентр, где три тысячи человек персонала и к директору очередь на три месяца вперед расписана. Он скажет: «Вы кто такой? Вы понимаете вообще, о чем вы со мной разговариваете? Если я клапан сердечный пришью вашей ниткой, а она порвется, кто понесет ответственность?» Естественно, продавцы не спешили идти к ключевым клиентам, им было просто страшно.
Поэтому решили нанимать на работу людей со специальным образованием, с хирургическим прошлым. Хирурги — это же каста: когда человек двадцать лет учился и наконец достиг высот в профессии, он, понятно, начинает парить над остальными людьми. И естественно, к таким людям нельзя отправлять абы кого. Мы наняли новых продавцов, предварительно их обучили у производителей, и они пошли именно к тем клиентам, которые нам были интересны.
Вернее, этому предшествовало еще одно мероприятие. Привлечение новых сотрудников неизбежно обнажило проблему адаптации и обучения. Традиционно процесс занимал в компании от четырех месяцев до полугода: за это время новичок самостоятельно собирал из разрозненных источников всю необходимую для работы информацию. Не удивительно, что значительная часть новобранцев «не доживала» до конца испытательного срока. Но мы не могли себе позволить такую роскошь — слишком узкоспециализированным был отбор этих людей.
Положение усугублялось тем, что госпитальная продажа отличается от продажи розничной, она связана с системой государственных закупок. То есть больница обладает бюджетом, который она должна тратить постатейно, а не так, как делает, например, аптека: у меня сегодня что-то закончилось, завтра я это куплю. С момента подачи заявки от заведующего отделением до момента поставки проходит до полугода. Это плановая экономика. Соответственно, заказчику нужно переработать массу информации, чтобы сформировать заказ, который обеспечит его лечебное учреждение на такой длительный период, это отнимает у него много времени, сил. И в этом плане очень важна подготовка менеджера по продажам. Человек с медицинским образованием, даже работавший прежде в продажах розничных, оказывается здесь таким же беспомощным, как и тот, кто никогда не имел дела с коммерцией.
Для решения проблемы была разработана книга продаж. Она содержала описание рынка, свойства продаваемых товаров, профиль целевого клиента, описание основного бизнес-процесса, профессиональные «секреты», перечень должностных обязанностей и стратегию бизнес-направления. Надо сказать, что до того момента прописанной технологии продаж в компании не существовало. Поэтому я, как только пришел на работу, первые два месяца посвятил тому, что выезжал в тот или иной регион и там с блокнотиком ходил за лучшим специалистом, задавал ему неудобные вопросы, потом шел к другому специалисту (а ты как делаешь?), к третьему и смотрел, где правда, где ложь, где оборонительные рубежи, которые менеджеры выставляют вокруг себя. Ни для кого не секрет, что, когда менеджер становится масштабируемой единицей, его ценность для компании резко снижается. Люди это отлично понимают и стараются часть информации скрывать. Но когда с ними разговариваешь по отдельности, каждый же не знает, что рассказал его коллега. Я эти «тайны», последовательность шагов выведал и прописал все в книге продаж.
В результате мы сократили период адаптации новых сотрудников до одного месяца. Буквально с первых дней новички получали понятный алгоритм работы с клиентами из разных целевых сегментов и под непосредственным контролем начальников отделов продаж и руководителей бизнес-направлений наносили визиты, собирали информацию (после каждого визита она заносилась в карточку клиента), на основе которой подготавливали коммерческие предложения. За год кропотливой работы был накоплен большой массив информации о клиентах. Благодаря этой информации постоянно уточнялся профиль клиента, проводилась более глубокая сегментация, подготавливались пакетные предложения для различных сегментов и подсегментов, что открывало новые возможности для развития бизнеса. Еще один немаловажный эффект от формализации работы заключался в том, что резко снизилась зависимость бизнеса от ряда сотрудников, позволявших себе шантажировать руководство компании в прежние времена. Теперь, располагая знаниями о клиенте, технологиями работы, профессиональными «секретами», компания получила возможность в полной мере пользоваться эффектом масштаба и эффектом обучения.
Итоги
Из десяти регионов, в которых мы стартовали с расходными материалами для хирургии, пять дали очень хороший результат. Продажи в целом по бизнес-направлению увеличились в два раза за полтора года. Причем в том регионе, который был успешен с самого начала, компания достигла 90–95% присутствия, то есть конкуренты фактически ушли оттуда. На всех остальных территориях мы добились присутствия 20–30%. Конечно, мы не смогли начать работать сразу со всеми крупными организациями, но одно-два учреждения в каждом регионе нам удалось сделать своими клиентами.
Внедрение полномасштабных изменений в работу региональных подразделений шло не гладко и потребовало сил и времени от руководства компании. Далеко не все сотрудники оказались готовы принять новую технологию работы, ссылаясь на региональные особенности рынка, клиентов, ментальность населения, трудности в подборе кадров и так далее. Переломить ситуацию удалось благодаря развитию чувства сопричастности у персонала, которое формировалось на каждом из этапов написания стратегии и внедрения изменений.
«Эксперт» №40 (822) 08 окт 2012
