+7 495 987 10 57
Вера Краснова, Татьяна Сорокина
Тормозит развитие сбыта средней российской компании чаще всего низкий уровень технологичности коммерческой службы, а также слабость партнерских связей между продажами и маркетингом
В современной компании есть по крайней мере два пути налаживания продаж. Можно начать с общей системы менеджмента: если компания ее отстроит, то, по мнению специалистов, менеджмент продаж появится сам собой. Так, в трех самых популярных системах в России: системе сбалансированных показателей, процессном подходе и управлении по целям — либо прописаны бизнес-процессы, либо определены ключевые показатели продаж. Однако внедрение любой из этих систем — трудоемкая и дорогостоящая процедура, которая под силу только очень большим структурам, входящим даже не в топ-400, а в топ-200, то есть с оборотом свыше 1 млрд долларов, либо — ритейлеру.
Какой путь выбирает обычная средняя фирма? Рассказывает Татьяна Сорокина, директор компании «Юнит-Консалтинг».
— С чего начать налаживание продаж?
— Обычно начинают с технологии так называемых активных продаж. Существует расхожее представление, что если мы активно звоним клиенту, то у нас есть технология активных продаж. На самом деле эта технология включает в себя несколько важных составляющих, прежде всего работу с клиентской базой. Нам нужно понимать, кто наш целевой клиент. Но часто получается так, что в информационной базе появляется запись, допустим, «ООО “Пупкин”», и ответственный за это — сам менеджер по продажам.
— Ответственный за что?
— За то, что именно ООО «Пупкин», а не ООО «Зайкин» или ООО «Мишкин» появились в базе. А почему именно «Пупкин» стал клиентом?
— Разве это не ясно — потому что он у вас покупает.
— Да, потому что было когда-то от него обращение, или на выставке когда-то с ним встретились, или потому что менеджеру так удобно. Но не факт, что это наш целевой клиент. Поэтому данное решение никогда не должно быть за менеджером по продажам. В компаниях c продвинутой службой маркетинга именно она создает базы данных, пусть даже слепые (там будет один входящий телефон и сайт), а продажник потом их разрабатывает. Причем ему сказано, какие из компаний входят в группу A — самых важных клиентов, а какие — в группу B и с кем ему надо прежде всего работать. Можно сделать и немного иначе: маркетинг дает описание целевого клиента, и тогда продажник сам ищет его на рынке. Это первый признак системы активных продаж: четкое выделение разных групп клиентов начиная с целевых.
Второе, что важно в активных продажах, — как «вести» клиента, разговаривать с ним. То есть речь идет о технологической цепочке продаж (последовательность контактов: звонков, встреч, предложений и прочего) и книге продаж, раскрывающей каждый шаг с указанием примерных ориентиров действий. Например, цель первого звонка — составление слепой базы: трубку снимает секретарь, и продавец должен четко понимать, что его задача — пробиться через секретаря и найти ответственного за закупки именно его продукции. Мудрые компании вводят правило: во время первого звонка будет ошибкой начать рассказывать о сути предложения. При этом для каждой группы клиентов даже первый звонок будет уникален по содержанию: в группе A надо изловчиться и упомянуть во время разговора о наших конкурентных преимуществах, в группе B — еще о чем-то. В книге продаж даются речевые блоки — это основные мысли, идеи, как нужно работать с каждым типом клиентов.
В технологию продаж входят еще типовые формы документов, например план и отчет, коммерческие предложения. Очень важна карточка клиента, сколько информации там должно быть.
— От чего зависит количество информации?
— В первую очередь от уровня конкуренции в отрасли: насколько подробно надо знать клиента, чтобы до него достучаться. В западных компаниях заполняется около 70 полей, вплоть до дня рождения любимой собаки представителя компании-клиента. Большинство российских фирм заполняют 20–30 полей. Хотя есть и исключения. В курьерской компании «Пони Экспресс», например, заполняют 80 полей, то есть используют очень много информации о клиенте. Еще у одной компании, которую я знаю, — она поставляет комплектующие производителям пластиковых окон — более 50 полей в карточке клиента. Производителю комплектующих трудно продать свою продукцию, не зная технологии производства своего клиента, а их существует несколько типов, поэтому и технологию производства необходимо занести в карточку. Самая подробная информация собирается всегда по ВИП-клиентам, объем каждого из которых в структуре продаж не менее пяти процентов. По ВИП-клиенту делают swot-анализ: кто еще может заинтересоваться этим клиентом, какие у нас преимущества и так далее.
— А как выглядит минимальный набор сведений о клиенте?
— Как минимум карточка клиента должна содержать данные о сфере его деятельности, о предпочтениях по нашему ассортименту и драйверах покупки, важна ли ему низкая цена или, допустим, необходимо специальное обслуживание. Большинство компаний собирают контактные данные «закупочного комитета» — группы лиц, принимающих решение о закупках. Все участники этой группы должны быть выявлены, для каждого из них желательно разработать программу: одному мы направляем письмо, с другим встречаемся на конференции, третьего ведем в ресторан. Таким образом, всего в карточке клиента выделяется три-четыре предметных блока информации: о компании, о ее ассортименте, о мотивах покупки и контактный блок.
— Все, о чем вы говорите, выглядит логично и просто. Но, видимо, напрактике бывают сложности?
— Да, основные проблемы возникают при внедрении стандартных форм. Первый вопрос заключается в том, кто должен заполнять эту карточку, содержащую десятки полей, и затем обновлять ее, например, раз в квартал. Это большой труд, и менеджеры по продажам всегда встречают такие задания в штыки: им продавать надо, а не карточки заполнять весь день. Продажнику в первую очередь нужен контактный блок, просто с утра до вечера. О предпочтениях клиента в ассортименте, он, как ему кажется, и так все знает, в компании просто перегнули палку, заставляя эту информацию протоколировать. Что касается профиля компании-клиента, его отрасли, то это чисто маркетинговая информация, и продажник ее очень мало использует. Самые лучшие менеджеры по продажам понимают с течением времени, что это им помогает продавать, но какая-то часть людей не дожидается озарения и уходит из компании. В среднем, если все идет нормально, уходит процентов 10–15 менеджеров, но бывает, что уходит до половины. На российском рынке еще очень много фирм, где, с точки зрения менеджера по продажам, его не заставят заниматься такой ерундой, как заполнение карточки клиента.
— Может быть, маркетинг должен тоже участвовать в заполнении этой карточки?
— Замечательно, когда в компании есть такая маркетинговая служба, которая дает базы, назначает отдельных менеджеров, ответственных за пополнение и корректировку информации. Такие компании в России встречаются, но их немного.
— А существуют еще какие-то способы заиметь хорошую информационнуюбазу и при этом избежать оттока продажников?
— Не надо внедрять новую технологию слишком быстро, давить на менеджеров, надо дать им возможность приспособиться. В то же время изменения необходимо проводить последовательно и неуклонно. Так, все типовые коммерческие формы — планы, отчеты, карточки клиентов обычно вводят в состав должностной инструкции продажника. Следовательно, если он их не заполняет, его начинают штрафовать. Это, кстати, отличается от обычной практики мотивации, когда менеджеров по продажам только поощряют за хорошие результаты.
Мотивировать можно и от затрат
— Как мотивировать продажников — это актуальный вопрос или общее место?
— Для того чтобы правильно построить мотивацию, необходимо прописать еще один блок в технологии продаж — показатели эффективности. С этим тоже мало кто в России работает. В качестве положительного примера могу назвать компании «Консультант Плюс» и «Гарант»: если вы, не дай бог, попадете в их базу, то у вас регулярно будут раздаваться звонки, потому что у этих компаний есть определенные показатели эффективности продажников. В технологической цепочке продаж у них есть норматив, сколько клиентов можно потерять при переходе на каждый следующий этап. Допустим, технология продаж начинается с первого звонка — менеджер должен обзвонить за квартал 95–98 процентов клиентов (это и есть первый коэффициент эффективности), и он вам звонит раз в квартал, что бы вы ему ни говорили. Следующий шаг — рассылка, и определенный процент «прозвоненных» клиентов должен затребовать у него информацию. После рассылки столько-то клиентов должны назначить встречу, и из тех, с кем он встретился, какой-то процент обязательно должен заключить договор. Есть и другие нормативы эффективности, например количество клиентов, которое может обслужить менеджер. Потому что если он будет обслуживать меньше, то компания денег недополучит, так как менеджер недозагружен работой. А если он будет обслуживать больше, результат тот же самый: компания денег недополучит, потому что он пропускает заказы, не всех успевает обслужить. Можно ввести нормативы по группам клиентов. Например, в компании «Дом Манхэттен» выделили группы А, B, C — крупные, средние и мелкие клиенты, и количество исходящих звонков в течение месяца должно быть не меньше четырех крупному, не меньше двух среднему, не меньше одного — мелкому клиенту.
— С разработкой нормативов не должно быть особых проблем, ведь это делают не сами менеджеры по продажам, а их начальство?
— Это может делать руководство коммерческой службы, допустим замерив по хронометражу, сколько примерно клиентов какого типа можно обслужить. Часто выработка нормативов возлагается на маркетинг. Но важно, чтобы утверждались эти нормативы первыми лицами в продажах. И вообще, свое предложение маркетинг обсуждает вместе с коммерческой службой — например, раз в месяц они собираются и обсуждают: вот, у нас в разработке такое предложение для такой-то группы клиентов. Это непростое дело. У одной компании из сферы услуг, которую мы консультировали, были настолько разные клиенты, что стандарты продаж никак не удавалось унифицировать. Невозможно было использовать одни и те же мотивационные факторы для менеджеров, работающих с прямыми клиентами-заводами, и работающих с розничными торговыми сетями.
— Получается, что мотивация продажников зависит от технологии продаж компании?
— Конечно. Технология продаж и мотивационная составляющая, а также структура продаж связаны крепкими узами и должны усиливать друг друга. И в конечном счете они зависят от целей компании, о чем многие забывают. Например, в кризис большинство компаний объективно не могли увеличить продажи, поэтому бесполезно было мотивировать продажника процентом от выручки, нужно было использовать другие мотивационные факторы.
— Какие?
— Например, компании «Балтика» удалось в кризис нарастить прибыль, хотя они не могли увеличить продажи. Как они это сделали? Они пересмотрели классификацию клиентов, пересмотрели стандарты продаж, изменив количество посещений разных типов клиентов. Поскольку средний сегмент потребителей сократился и часть потребителей переключилась на более дешевое пиво, то и розничные точки тоже необходимо было обслуживать по-другому. Соответственно, изменилась и мотивация продажников.
— То есть они стали учитывать затраты?
— Да, мотивационная схема стала учитывать затраты, на которые влияет продажник. Существует несколько подходов к расчету прибыльности в зависимости от того, как устроена система учета, работает ли компания напрямую с клиентом или через торговые каналы. Учет затрат в канале производится по стоимости транзакции, а для клиента, как правило, рассчитывают прибыльность. Но в любом случае эффект достигается очень хороший. Мы в 2006 году сопровождали одну компанию, крупнейшего компьютерного дистрибутора, когда они тоже меняли сегментацию клиентов с учетом их прибыльности. Так вот, хотя у них рынок рос всего на 15 процентов, их продажи увеличились на 45 процентов, а прибыль — на 78 процентов. И, конечно, они очень хорошо прошли кризис 2008 года.
Структура управляет конфликтом
— Вы сказали, что структура продаж тоже должна меняться вместе с целями компании. Можете привести пример?
— Скажем, у компании задача выйти в регионы, привлечь новых клиентов, а служба продаж состоит из менеджеров, нацеленных на обслуживание существующих клиентов. Получается, что та активность, которую менеджер должен развить, чтобы поехать в регион и привлечь нового клиента, — избыточна, он и так имеет определенный, устраивающий его процент с продаж. Для этого случая можно изменить структуру, допустим, ввести в состав отдела продаж одного или двух менеджеров по развитию. При этом остальные люди уже считаются не менеджерами по продажам, а менеджерами по обслуживанию клиентов. Один-два новых менеджера по развитию до 70 процентов времени проводят «в полях», привлекают новых клиентов, осуществляют одну-две сделки с ними и передают их менеджерам по обслуживанию — и те уже «выращивают» клиентов. Особенно хорошо эта структура зарекомендовала себя в таких отраслях, как производство и продажа бытовых приборов, дорогих потребительских товаров, продукции промышленных рынков b2b. Менеджера по развитию и нескольких менеджеров по обслуживанию можно объединить в группу с единой клиентской базой и, соответственно, кроме индивидуальных показателей мотивации ввести групповые показатели эффективности работы. У менеджера по развитию может быть в переменных выплатах до 70 процентов его индивидуальных показателей, а 30 процентов — групповых. Получается, что, как только мы хотя бы незначительно меняем структуру или технологию продаж, нам необходимо будет откорректировать мотивационные факторы.
— Кроме комплексного подхода какие еще существуют проблемные зоны в управлении продажами?
— Вторая важная вещь, на которую следует обратить внимание руководителям компаний, — возрастание роли маркетинга в продажах. Проблема в том, что к маркетологам у нас обычно недоверчиво или даже отрицательно относятся. Когда я спрашиваю на семинарах руководителей, у кого в компании есть маркетинг, половина руку поднимает. А кто скажет доброе слово о маркетинге? Одна рука. Кого в первую очередь увольняли в кризис? Ответ: маркетологов, как самое ненужное звено.
— А как правильно — чтобы маркетинг управлял продажами или наоборот?
— В разных компаниях бывает по-разному. В тех примерах, которые я привела, маркетинг не главное, он всего лишь помогает продавать. Такая модель подходит подавляющему большинству российских компаний. Причина главенства продаж на нынешнем этапе развития российского рынка кроется в относительно невысоком уровне конкуренции: нам пока не надо досконально прорабатывать клиентов, рынки, чтобы иметь хорошие продажи. Правда, эта ситуация временная и через несколько лет изменится. Маркетинг будет «главным» в продажах.
Кто-то уравнивает в правах и полномочиях маркетинг и продажи, и здесь важно вот что. При равнозначности этих структур обязательно должно быть проектное управление, без которого машина не заработает. Кстати, проектная форма управления считается самой эффективной для большинства российских компаний. На практике такая ситуация означает, что все мнения руководителя службы продаж и руководителя маркетингового подразделения равны, и это часто приводит к жестким конфликтам. Для создания рабочей обстановки внутри коммерческо-маркетинговых служб придется детально прописать все регламенты взаимодействия, что трудно, но возможно.
«Эксперт» №40 (822) 08 окт 2012
