Проблемы взаимодействия с региональными партнерами

Мы бы хотели поделиться с Вами опытом работы с региональными агентствами, занимающимися опросами населения, обсудить наиболее важные моменты взаимодействия, сформулировать основные требования и пожелания к работе региональных агентств. Сегодня здесь присутствует несколько наших постоянных партнеров, с которыми мы работаем уже много лет. Они являются не просто хорошими исполнителями наших проектов, но и специалистами-консультантами, с которыми всегда можно посоветоваться, за что мы чрезвычайно им благодарны.

Мы почти ежедневно получаем 2–3 предложения о сотрудничестве, большинство из крупных городов. Они поступают в основном по электронной почте в виде презентаций, сделанных на высоком профессиональном уровне, и выглядят внушительно. Фирмы описывают свои широкие возможности, подробно информируя, какие исследования они могут проводить. Здесь и количественные исследования, включая маркетинговые, холл- и хоум-тесты, холл-тесты в режиме он-лайн, уличные, телефонные опросы и качественные исследования: экспертные опросы, фокус-группы, глубинные интервью и т.д. В целях привлекательности в описании возможностей акцент делается на техническую оснащенность компании: комнаты для фокус-групп и холл-тестов, колл-центры и т.д.

Все это правильно и чрезвычайно важно для привлечения клиентов. Но нас интересует прежде всего организация работы интервьюеров. Как правило, в презентационных материалах присутствует обтекаемая фраза, что агентство располагает широкой сетью обученных, хорошо подготовленных интервьюеров. Но информации о том, сколько именно интервьюеров работает в агентстве, какой у них стаж работы, как именно они поддерживают уровень их квалификации, часто нет.

Проблемы взаимодействия с региональными партнерами действительно актуальная тема для обсуждения. Для обсуждения предлагается рассмотреть четыре уровня проблем, которые являются «болевыми точками» в нашей работе. В первую очередь, это проблемы запуска исследования, далее — это подготовка интервьюеров, проблемы коммуникации, и, наконец, готовность региональных партнеров к новым вызовам социального развития общества, запроса на инновационные исследования.

Характеризуя первую группу проблем, следует отметить, что многое в нашей работе зависит от понимания на начальном этапе развертывания полевых работ. Любое исследование, которое рассчитано на привлечение регионов, начинается с согласований. Необходимо получить согласие на участие, условия, оповестить о точках опроса, которые будут задействованы в нем. Наша практика такова, что на этот этап работы уходит до 10 дней! Конечно, в одном исследовании мы используем до 55 партнеров, но, безусловно, затягивание времени согласований мешает динамике проведения опроса. Такое положение возникает потому, что одни участники будущего исследования отвечают быстро и точно, а от других приходится ждать ответа, потом его несколько раз уточняя. На этом этапе часто мы сталкиваемся, условно назовем, со «шведским синдромом». Это ситуация, когда супервайзер опроса находится полностью под влиянием своих интервьюеров и доказывает нам, что это исследование нельзя провести в такие сроки, по такой методике, по такой выборке и т.д., что ставит под вопрос выполнение проекта. Поэтому мы вынуждены формировать второй и даже третий состав участников, «перекидывать» выборку другим исполнителям, теряя время на новые согласования и разъяснения. Таким ярким недавним примером противостояния был переход нашего мониторинга «Вестник» на заданные нами адресные списки респондентов вместо маршрутного отбора респондентов. Преимущества адресного метода отбора респондентов бесспорны для исследователей:

•Адресная выборка обеспечивает попадание разных городских районов.
•Достижимость респондента по адресной технологии выше, чем при маршрутной выборке.
•При неизмененной социально-демографической структуре респондентов все-таки опрашиваются несколько другие мужчины и женщины (не только домохозяйки, находящиеся в отпусках по уходу за ребенком, инвалиды, пенсионеры и т.д.)
•Адресная выборка легче и надежнее контролируется, ее сложно сфальсифицировать.
•Ход исследования по адресной выборке стал более планомерен и контролируем.
Но в «поле» мы получили огромные трудности его реализации, например, в результате у нас были регионы, где из 20 адресов был реализован один. Таким образом за три недели опрошен один человек! На этом основании супервайзеры пытались настаивать на том, что опрос по этому методу отбора респондента невозможно сделать в этом городе. Но мы проанализировали все такие случаи и выявили серьезные нарушения инструкций, это были случаи посещения адресов в будние дни среди дня или многократные посещения утром, через 20–30 минут одного и того же адреса.

К этой же группе проблем следует отнести изменчивость списков и контактов предприятий и учреждений при экспертных опросах руководителей (специалистов). Наличие и поддержание актуальности списков потенциальных респондентов в региональной организации часто говорит о степени зрелости региональных исследовательских организаций. Недавнее исследование инноваций на предприятиях и организациях показало, что за месяц работы одни региональные партнеры сделали 50 интервью с директорами фирм, а другие с трудом смогли сделать 3–5 интервью. Опуская детали сложности такого опроса, общий организационный вывод у нас последовал следующий: успешными оказались те, кто может работать с базами данных предприятий, поддерживать контакты и имеет подходящих для этой работы интервьюеров.

Злободневны проблемы методической работы с интервьюерами, это вторая группа проблем. Анализируя результаты контроля очередного сделанного массива, к сожалению, мы приходим к выводу, что интервьюеры допускают самые банальные ошибки. Вероятно, они руководствуются своими собственными представлениями о том, как правильно проводить опрос. В лучшем случае они знают, что нельзя опрашивать родственников и знакомых или тех, кто согласен отвечать.

Например, в одной из областей интервьюер, выехавший в село для опроса, стал опрашивать первых попавшихся на улице людей, объясняя это тем, что начав движение по маршруту, столкнулся с трудностями: закрытые двери, отказы, отсутствие нужного респондента и т.д. Другой интервьюер опросил человека, который гулял около подъезда, а потом приписал ему адрес с маршрута, хотя респондент даже не проживал в этом доме. Это не единичные случаи.

Складывается иногда впечатление, что интервьюеры не знают элементарных вещей. Например, что в одной семье нельзя опрашивать более одного человека. Нельзя устраивать «хоровое» заполнение анкет, начинать интервью с одним членом семьи, а заканчивать с другим. Что нельзя из опроса в опрос опрашивать одних и тех же респондентов, которые хорошо приняли интервьюера, подружились с ним, стали как бы штатными респондентами. Уже не говоря о таких «тонкостях», что вопросы должны задаваться в той последовательности, в какой они изложены в анкете и в тех формулировках, которые предусмотрены авторами.

Можно предположить, что система обучения интервьюеров — отсутствует?

Конечно, в работе супервайзеров присутствует качественный профессиональный отбор анкетеров. Большинство из интервьюеров — честные, добросовестные люди, не имеющие намерения схалтурить. Просто их обучение и контроль не носит постоянного характера. Обучать должны работники «полевых» отделов. На практике полевики часто в прошлом успешные интервьюеры. Они могут научить других, как «проникнуть» в домохозяйство, как общаться с респондентом и получить разрешение на опрос, как заполнить анкету.

Какие «белые пятна» работы с интервьюерами очевидны?

•В Левада-Центре разработана типовая инструкция для интервьюера со сводом основных правил ведения работы, 32 страницы. Мы ее высылаем периодически нашим региональным партнерам в надежде, что они относятся к этому как к «закону полевой работы». В идеале, начало работы интервьюера – изучение этой инструкции, а руководитель «полевых» работ на практических примерах дает комментарии. Очень важно закрепление основных правил работы и контроль.
Когда у нас бывают с ознакомительными визитами руководители новых для нас региональных опросных фирм, они производят хорошее впечатление своим профессионализмом, грамотностью, энергичностью, пониманием проблем и.т.д. Непременно появляется желание поработать с этим человеком. Но мы работаем, как правило, не непосредственно с руководителем, а с «полевиками», и тут-то выясняется, что они далеко не все могут из того, что обещал руководитель. Особенно это касается сложных элитных опросов (директора промышленных предприятий, чиновников, бизнесменов и т.д.). Руководители с уверенностью утверждают, что могут и имеют опыт проведения таких опросов. Но когда мы работаем с «полевиками», то сталкиваемся иногда с их поразительной беспомощностью. Нам приходится потратить немало сил, чтобы побудить их к четкой работе и научить действовать уже в качестве организатора с более широким диапазоном знаний и умений. Здесь видится проблема уже обучения и поддержания квалификации «полевых» руководителей.

•Обязательное требование в работе полевого отдела — тренинг интервьюеров для КСИ с изучением инструкции к анкете. Это важнейшая функция супервайзера. Мы не однократно сталкивались с тем, что интервьюеру просто вручаются анкеты и инструкции в надежде, что он их прочтет. А практика показывает, что инструкции, особенно если они длинные, не читаются. Причем не только интервьюерами, но и организаторами опросов.
Работа с интервьюерами, их обучение дело неблагодарное. Только научишь интервьюера, как он разочаровывается в этой работе, устает от нее и уходит. Нужно искать нового, опять учить и.т.д. Мы безусловно заинтересованы, чтобы такого не происходило, и поэтому не скупимся на благодарности в адрес элитных интервьюеров, создавая у них позитивную мотивацию к работе с нашими анкетами. Там, где ведутся тренинг переговоры перед запуском каждого проекта, видны результаты!

•Обмен опытом работы интервьюеров на обучающих семинарах. «Фабрики изучения общественного мнения», так часто говорят о подобных нам организациях, сегодня подобны мануфактурам с непрерывным рабочим процессом, и выбрать время для «развития коллектива» практически невозможно. Но если проанализировать время, которое тратится в регионах на исправление ошибок, работы с протоколами, перезапуском «поля», то становится ясно, что лучше вести эти семинары и быть уверенными в своих интервьюерах, чем исправлять их ошибки. Эта практика должна иметь постоянную основу, например, раз в полгода, но ее результаты трудно переоценить.
•Разбор итогов, контроля проведенного исследования, «работа над ошибками» неотъемлемая часть системы работы супервайзера.
Мы проводим четыре уровня контроля: телефонный, повторным посещением, почтовый и программный. Все эти методы контроля имеют свои плюсы и минусы. Практически обо всех фактах «проблемных» анкет мы сообщаем руководителям опросов. А результаты проверок бываю очень разные. Например, последний проект «Предприниматели», выборка 7.5 тысяч человек, 20 % контроль по телефону, 5 % повторным посещением, 25 % почтовый контроль, сплошной программный контроль на «задвоенность» анкет и другие признаки фальсификации. И что мы получили? В результате пришлось перезапустить шесть точек опроса! А если бы супервайзер провел контроль на региональном уровне как надо, и указал интервьюеру на их ошибки, то такого результата бы не было. Ошибки, обнаруженные при контроле, в основном, однотипные, и если их разбирать с анкетером, то эта практика «разбора полетов» сразу дает о себе знать.

Проблемы коммуникаций в поле, это третья группа проблем.

Коммуникации в полевой работе обеспечивают динамику исследования и его качество.

Если они построены на взаимопонимании и четких правилах, то исследование «идет как по маслу», а если появляется неисполнительность и недоверие, то нарушается их основа, ставится под сомнение возможность и результаты исследования. Поэтому хотелось бы остановиться на трех основных практиках полевой работы, в которых коммуникации особенно важны.

•Подтверждение участия и получения документов для проведения опросов.
Область нашей деятельности — опросы — это производство. Любое производство требует определенной производственной дисциплины. Иначе это будет анархия. Мы требуем от своих партнеров обязательного соблюдения некоторых правил. Например, посылая по электронной почте инструментарий исследования, мы просим подтвердить его получение. Иногда бывают сбои в работе электронной почты, и мы должны быть уверены, что опрос запущен. 90% наших партнеров молниеносно подтверждают получение. 10% — нет. Причем из опроса в опрос, из года в год, это одни и те же люди. Приходится обзванивать их по телефону. Спрашиваешь: «Почему не подтверждаете?», — ответы иногда прямо просто детские: «Я не люблю это делать» или «А разве я не подтвердила, не ответила?».

•Составление промежуточных отчетов. С большим трудом прививается практика предоставления промежуточных отчетов о состоянии «поля». Обычно в больших по объему и сложных исследованиях мы просим один или два раза в неделю присылать отчет, чтобы узнать, сколько анкет сделано. Прежде всего, это касается таких исследований как опросы промышленных предприятий. Эти отчеты крайне необходимы, чтобы контролировать выполнение квот по численности работающих, отрасли и т.д. на отобранных для опроса предприятиях. Да и заказчик интересуется, как идет «поле». Но получение таких отчетов превращается в прямо таки их выбивание и растягивается на несколько дней. Хотя в инструкциях четко сказано, какого числа и даже, к которому часу они должны быть присланы.
•С некоторыми трудностями мы сталкиваемся и при получении методических отчетов. Методический отчет — это характеристика уровня культуры работы организации. Мы считаем необходимым в наших отчетах к исследованию всегда выделять методический раздел, в котором есть информация о ходе опроса, контроле, недостижимости, отказах и прерванных интервью. Для оценки достоверности наших данных этот материал просто необходим. Кроме того, постоянные заказчики предъявляют высокие требования к данным, подробно изучают и региональные методические отчеты. Обычно сроки их получения - следующий день после того, как завершена полевая часть исследования, но, к сожалению, получить методический отчет от некоторых региональных отделений не удается и через неделю. Иногда это личностная проблема «полевика», он не может «собраться» завершить работу, сделать последний шаг. Но есть и такие, которые считаю, что написание методического отчета это «подвиг». Запуская исследование по России, хотелось бы получить правдивые и точные отчеты, но когда даже 10 % региональных супервайзеров допустили по одной ошибке в его написании, то небрежность одного, и «космическая» недостижимость у другого, творческая переделка формы отчета у третьего, создают в целом проблему сведения таких данных без потерь качества.
Есть также проблемы готовности к участию в проектах с нестандартными группами населения.

Готовя проекты традиционной направленности, такие как мониторинги социальных и экономических перемен, электорального или потребительского поведения, исследования гражданского общества, хода реформ, здорового образа жизни, СМИ и пр., мы работаем со стандартными группами населения:

•Молодежь
•Пенсионеры
•Потребители
•Мужчины
•Женщины
•Работники и пр.
Эти исследования имеют уже наработанный дизайн и выборки, и методики проведения исследований. Как правило, они не вызывает в «полях» специфических проблем. Трудности, с которыми встречаются в регионах, уже известны, с ними справляются супервайзеры.

Но в нашей работе необходимо откликаться на «вызовы» времени, разрабатывать и реализовывать проекты по новым темам. К современным актуальным темам можно отнести такие, как «Дискриминация», «Ксенофобия», «Заемный труд», «Протестное поведение», «Лидерство», «Социально-трудовые отношения», «Кредитно-финансовая грамотность», «Сферы доверия» и т.д. В них привлекаются для опроса уже совсем другие группы населения:

•Работающие дети
•Лидеры неформальных группировок
•Нелегальные мигранты
•Инвалиды детства
•Заемные работники
•Работодатели теневого рынка и пр.
•Фанаты
•Банкиры
•Потребители инновационных товаров и услуг.
Вот приступая к таким исследованиям, мы испытываем огромные трудности с регионами, потому что нет практики работы с этими группами, ограничен круг методов (анкета, формализованное интервью), который они могут использовать, недостаточен уровень знаний для реализации поставленных в исследованиях задач. Кроме того, что есть трудности поиска таких респондентов, есть явный дефицит владения навыками взаимодействия с общественными организациями, государственными органами, которые могли бы помочь в проведении исследований.

Конечно, многолетний опыт организации и проведения социологических исследований показывает, что решение проблем начинается уже с того, когда приходит их осознание и открытое обсуждение. Большинство из названых трудностей лежат даже не в сфере профессиональных знаний, а в культуре организационной работы. Нам предстоит много сделать для налаживания технологий этой работы, и надо осознавать, что это совместная работа.

В заключение решусь сформулировать ключевые требования к региональным партнерам, которые можно назвать решающими при конкурсном отборе исполнителей. В первую очередь, это — характеристики «качества поля» (организация полевых работ и контроль за ними). Во-вторых, четкое выполнение методических и организационных требований проектов. В-третьих, плодотворное взаимодействие на всех этапах работы, эффективные коммуникации. И, наконец, готовность к осуществлению стандартных и нестандартных проектов с применением новых технологий