Привлечение торговых представителей — аутсорсеров

С.А. Студеникина, А.Н. Романова

 

Всеобщая жесткая конкуренция вынуждает высшее руководство абсолютно всех компаний искать новые подходы к управлению бизнесом и решению организационных задач. Функция сбыта также должна стать неотъемлемой частью этого процесса, при ее рассмотрении не должно быть предвзятого мнения и предубеждений.

В настоящее время аутсорсинг завоевывает все большую популярность. Многие крупные компании активно экспериментируют с возможностью выделения ряда функций основных подразделений за рамки предприятия. Тем не менее эта тенденция не всегда распространяется на сбыт.

Теория и практика сбытовой деятельности основана на результатах исследования рынка. Главным содержанием элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя» является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическое воплощение, называемое физическим распределением или товародвижением (организация транспортировки, хранения, обработки груза), а также послепродажное (сервисное) обслуживание потребителей. В этих направлениях формируется и определенная сбытовая политика, которая включает как стратегические, так и тактические сбытовые решения.

К стратегическим решениям можно отнести:

1. Определение, по каким каналам и в каких пропорциях следует осуществлять сбыт (продажи) продуктов.
2. Определение, если это целесообразно, форм интеграции участников процесса товародвижения.
3. Выбор методов ведения сбыта.
4. Образование логистической маркетинговой системы.

К тактическим сбытовым решениям, принимаемым достаточно часто или регулярно в зависимости от изменения внешних и (или) внутренних условий, можно отнести:

1. Адаптацию каналов сбыта под текущие условия внешней среды и возможности организации.
2. Оптимизацию (если рынок является рынком производителя) число покупателей (клиентов).
3. Оперативную сбытовую деятельность.

Одним из ключевых вопросов доведения продукта до потребителя является выбор для различных видов продукта типа канала распределения.

Выбрать, каким способом осуществлять сбыт — через сеть торговых представителей или путем прямых продаж, — намного сложнее, чем кажется со стороны. Принимая соответствующее решение, руководители предприятий нередко игнорируют существенные факторы, которые следовало бы учесть, и закладывают тем самым фундамент для возникновения непредвиденных препятствий и проблем, которых вполне можно было бы избежать.

Каждая компания должна заниматься тем видом деятельности, который у нее получается лучше всего (у кого-то, например, лучше выходит разрабатывать продукцию или ее инжиниринговую составляющую, а не осваивать каналы сбыта). И если продажи не являются сильной стороной вашей фирмы, то предпочтительна такая стратегия организации сбыта, при которой к продажам привлекают профессиональных торговых представителей.

Торговые представители, помимо непосредственных продаж, помогают заключать торговые сделки; выбрать ассортимент производимых продуктов; организуют накопление, сортировку и хранение продуктов в местах наиболее выгодных для потребителей; могут предоставлять финансовые услуги, обучать потребителей эффективно использовать купленные товары, снижая таким образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности, по оценке потребителями ранее купленных товаров. Торговые представители ближе к рынку, чем производители, и могут предоставлять им информацию об изменении запросов потребителей и условий конкуренции.

Хотя канал прямого маркетинга является простейшим, он не обязательно будет наиболее дешевым. В случае достаточно разнообразного ассортимента выпускаемой продукции, большого числа рынков, географических факторов экономическая целесообразность диктует использование более сложных видов каналов распределения.

К сведению. Вопреки расхожему мнению, наиболее сложные каналы для определенных потребительских товаров могут быть наиболее эффективными. Когда несколько посредников могут эффективно выполнять специализированные функции, издержки могут быть ниже, чем в случае, когда один посредник ответственен за их реализацию во многих регионах. С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем тяжелее контролировать его функционирование.

Слишком многие руководители считали, что наличие собственных сбытовых подразделений определяет статус компании и является признаком значительного и стабильного роста продаж.

Практически всегда легковесное сравнение суммы комиссионного вознаграждения и совокупных расходов на оплату собственного торгового персонала показывает преимущество второго варианта. Однако подобное сравнение нельзя признать корректным. Дело в том, что расходы на оплату труда торгового персонала — лишь одна из составляющих реальных расходов на содержание собственного сбытового подразделения, и эта сумма далеко не самая значимая.

Основные статьи расходов на содержание собственного торгового персонала включают помимо издержек на оплату труда следующие данные:

1. Расходы на соцобеспечение сотрудников, включая медицинское страхование, страхование в связи с риском потери трудоспособности, пенсионное обеспечение.
2. Оплата отпускных и больничных листов.
3. Расходы на профессиональную подготовку.
4. Расходы на содержание вспомогательного персонала.
5. Расходы на обеспечение технической инфраструктуры, включая офисные расходы.
6. Командировочные расходы и расходы на оплату транспортных средств.
7. Презентационные и представительские расходы.
8. Прочие расходы на продвижение товаров (в том числе рекламные расходы).
9. Страхование.
10. Налоги, в том числе налог на заработную плату и соцобеспечение.
11. Упущенная выгода от оборотных средств.

Таким образом, содержание собственных сбытовых подразделений может оказаться значительно более дорогим удовольствием, чем кажется на первый взгляд.

При современном подходе менеджеры уже не придают серьезного значения самостоятельному осуществлению всех функций хозяйственной деятельности конкретного предприятия (включая сбыт) посредством внутренних организационных подразделений. Такое изменение концептуального подхода означает существенное переосмысление привычных стратегических подходов высшим руководством. Сейчас задача состоит в том, чтобы добиваться успеха и побеждать. Совершенно неважно, кто играет ту или иную роль, значение имеет только то, насколько хорошо эта роль будет сыграна.

Новый подход к оценке функциональности организации сбыта, осуществляемого посредством аутсорсинга профессиональными торговыми представителями, и раскрывает методика оценки эффективности деятельности торговых структур для целей максимального увеличения сбыта товаров и услуг компании. Компании продавцов существенно отличаются друг от друга объемами своей деятельности. Наряду с фирмами, весь штат которых состоит из одного человека, есть предприятия, персонал которых составляет от пяти до ста и более человек. Таким образом, привлеченная к сотрудничеству в качестве торгового представителя та или иная компания может стать важным игроком.

Важно! В настоящее время высшее руководство компаний крайне заинтересовано в формировании валовой прибыли, что, по сути, и является осуществлением продаж. Если нет достаточно ясного представления о структуре затрат, необходимо внимательно отнестись к данным финансовой отчетности.

Торговые представители — аутсорсеры не относятся к категории штатного торгового персонала по целому ряду критериев. В первую очередь, формирование расходов и доходов компании торгового представителя происходит на принципиально иной основе, чем у внутрифирменных сбытовых подразделений. Поэтому переносить их опыт организации сбыта на продажи собственными силами было бы ошибочным. Методы торговых представителей — аутсорсеров при организации деятельности весьма многообразны. Факт привлечения представителя для сбыта продукции уже сам по себе положительно повлияет на результаты, которые отражаются в строках прибыли и убытка баланса. При этом обычно организация сбыта через торговых представителей — аутсорсеров способствует увеличению прибыли (формирующейся за счет увеличения объемов выручки за вычетом себестоимости проданной продукции и коммерческих расходов) и снижению затрат на содержание основных фондов. Конечно, нельзя полностью исключать и обратный эффект. В отдельных случаях использование внутрифирменных сбытовых подразделений обеспечивает более высокие показатели в графах прибыли и убытков даже с сопутствующими им более высокими накладными расходами.

Чтобы понять, как именно отразится деятельность торгового представителя на балансе прибылей и убытков, важно уяснить сущность торгового представительства. Необходимо помнить о двух моментах.

Во-первых, компании торговых представителей, подобно собственным сбытовым подразделениям производителей, могут существенно различаться по масштабам своей деятельности. Одни компании превосходно организованы, компетентны и достойны доверия, но при этом встречаются и такие, которые будут во многом от них отличаться.

Во-вторых, никто всерьез не возьмется утверждать, что торговый представитель добьется более высоких результатов, чем собственные сбытовые подразделения.

Привлечение торговых представителей — аутсорсеров неизбежно отразится на показателях прибылей и убытков (а в некоторых случаях и на балансе в целом).

Если говорить конкретно, влияние оказывают четыре составляющих:

1. Характер организации торгового представителя — аутсорсера уникален и определяется особенностями организационной культуры и спецификой торгового представительства, зависящей от типа людей, которым может быть интересна работа именно в таких условиях. Эта деталь имеет основополагающее влияние на объем получаемой выручки.
2. Сбыт продукции в портфеле взаимодополняющих товаров и услуг (портфельные продажи) является совершенно особым способом продвижения товара, который будет иметь значение не только для объема выручки, но и для уровня затрат.
3. Существенно отличается стоимость капитала. При организации сбыта посредством аутсорсинга требуется намного меньший объем оборотного капитала, что приведет к снижению затрат (процент рентабельности) и окажет воздействие на активы (баланс). Кроме этого, с точки зрения функционирования деятельность торгового представителя можно сравнить с деятельностью главы кредитного департамента банка, который лично принимает окончательное решение о продлении кредита каждому принципалу (что также отразится на затратах).
4. При организации сбыта посредством аутсорсинга происходит перераспределение рисков между торговым представителем — аутсорсером и производителем, вследствие чего изменяется собственный уровень рентабельности с учетом рисков.

При рассмотрении вопросов, связанных с выбором способа сбыта, топ-менеджмент компании будут интересовать в первую очередь такие показатели, как эффективность деятельности и затраты, которые, по сути, зависят друг от друга, поэтому улучшение одного показателя за счет другого не приведет к желательным результатам.

Сегодня топ-менеджменту компании как никогда важно иметь точное представление о затратах, сопутствующих всем аспектам ее деятельности. Догадки, чутье, постулаты старой школы и предвзятое мнение уже не могут приниматься во внимание. Давление со стороны конкурентов и жесткий контроль со стороны совета директоров обусловливают необходимость иметь полную и точную информацию. Стратегическое решение о возможном применении аутсорсинга сбыта не менее важное решение, чем выбор партнеров для любого другого направления деятельности компании.

Обратите внимание! Основная причина, затрудняющая руководителю возможность оценить истинную величину издержек при организации сбыта посредством аутсорсинга, — недооценка затрат, связанных с организацией продаж через внутрифирменные сбытовые подразделения.

Совокупные затраты, связанные с наличием собственных сбытовых подразделений, значительно выше, чем сумма комиссионного вознаграждения торговому представителю. При подсчете совокупных затрат следует учитывать расходы на медицинское страхование и страхование в связи с потерей трудоспособности, расходы на обеспечение работы службы персонала, обеспечение работы технической службы, предоставление служебного автотранспорта, расходы, связанные с наличием офиса, расходы на обеспечение связей с общественностью, маркетинг и т. д. Всего насчитывается около 70 статей расходов, которые связаны с организацией продаж (при любом способе продаж как с использованием внутрифирменных подразделений, так и торгового представителя — аутсорсера). В большинстве компаний такие расходы не в полном объеме связываются с деятельностью сбытовых структур. Дело в том, что отчасти они будут учтены при расчете затрат на функционирование других подразделений, когда выделить их отдельной строкой не представляется возможным. Иногда все издержки такого рода включаются в обобщенную категорию коммерческих, общих и административных расходов.

Рис. 1. Подразделения, в деятельности которых могут быть неправомерно учтены издержки, связанные с организацией сбыта на местах

На рис. 1 приведены примеры, иллюстрирующие, каким образом сбытовые затраты включаются в другие статьи. Не имея возможности соотнести соответствующие расходы с деятельностью сбытовых структур, руководство рискует принять много ошибочных решений.

Данная проблема обязывает руководителей найти способ, который позволил бы в полной мере оценить величину расходов, имеющих отношение к организации продаж.

Важно! Торговое представительство является идеальной базовой моделью, поскольку, по сути, оно представляет собой автономную сбытовую структуру, которая осуществляет продажи и является полностью самодостаточной. Деятельность ТПА целиком направлена только на обеспечение более высокого уровня продаж товаров и услуг. Все его сотрудники так или иначе способствуют решению данной задачи.

Выбор каналов распределения, их эффективное использование влияют на объем сбыта организации в целом. Существуют определенные оптимальные соотношения между объемом реализации и числом покупателей, клиентов. Если у руководства предприятия имеется возможность оптимизировать число клиентов (исходя из объемов товаров, закупаемых ими у предприятия в целом и по отдельным каналам), это следует сделать.

Методика такой оптимизации определена на основе закона Парето, или закона 80 : 20 : 20% потребителей дают нам 80% продаж.

Этот закон имеет несколько непрямых следствий.

1. Если сосредоточиться на 20%, которые дают нам 80% потребителей, то окажется, что эти 20% тоже разложились по закону Парето в регрессионный ряд.
2. Когда предприятие занимается на рынке деятельностью, построенной на интуиции, интуитивным маркетингом, то оно побеждает в 20 случаях из 100, а в 80 — проигрывает.

Роль аутсорсинга в сфере сбыта основана на тех задачах и проблемах, описанных выше, которые в первую очередь связаны с организацией процесса сбыта.

Аутсорсинг в сфере сбыта предполагает разработку аутсорсером наилучшего варианта построения каналов сбыта, подбор участников сбытовой цепочки, осуществление автоматизированного контроля за деятельностью каналов распределения готовой продукции.

Основной затратной частью аутсорсера в данном направлении деятельности являются исследования конъюнктуры рынка, а также разработка и внедрение систем автоматизированного учета и контроля сбытовой деятельности заказчика, что подразумевает использование высококвалифицированных кадров и новейших технологий.

Таким образом, на основе изложенного следует выделить несколько принципов организации взаимодействия в сфере сбыта на основе аутсорсинга:

• сохранения коммерческой тайны. Коммерческие тайны заказчика аутсорсинга становятся доступны аутсорсеру без взаимного обмена. Односторонний информационный поток увеличивает рискованность процесса в целом, а значит требует постоянного контроля;
• распределения функций. Для минимизации риска и определения направлений развития компании в целом, функции аутсорсера должны быть также распределены на часть сотрудников заказчика. Включение сотрудников заказчика в организационный процесс носит не только контролирующий характер, но и решает учебные, научно-исследовательские, а значит стратегически важные задачи;
• непрерывности процесса. Один из основополагающих принципов, действие которого наиболее четко отслеживается при анализе основных экономических показателей деятельности компании. На практике форма сбыта промышленных предприятий носит дискретный характер. Деятельность аутсорсера связана, в первую очередь, с построением непрерывного процесса, а также со сглаживанием сезонных колебаний.

Выпуск больших по объему партий одинаковой продукции требует большой географии продаж, что значительно увеличивает затраты на продвижение товара.

Пример

В настоящее время ООО «Швейная фирма «Лидер» (г. Омск) продает в своем регионе около 30% продукции (из них 15% — в своих фирменных магазинах) и 70% — в других регионах страны (половина из них — в Московскую область).

Схематично это выглядит следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Схема сбыта продукции предприятия

Функции сбыта на предприятия (с учетом роста продаж) выполняют пять человек, у которых основной объем рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных покупателей произведенной продукции и незначительная часть времени на изучение и формирование спроса. Определены затраты на организацию сбыта продукции.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса сбыта по видам отражена в таблице.

Годовые затраты на организацию сбыта

Затраты по видам	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджеров	900
Страховые взносы	238
Выплаты социального характера	50
Аренда площади рабочих мест	120
Компьютеры	125
Программное обеспечение	35
Междугородние переговоры	41
Интернет	43
Командировочные расходы	132
Мобильная связь	36
Учеба, семинары	20
Канцелярские товары	16
Износ основных средств	15
Продвижение	80
Общая сумма затрат	1851

Общая сумма затрат на организацию функции сбыта составила 1851 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача сбыта продукции объема трех менеджеров, то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 1110 тыс. руб.

Предполагаемый прирост объема продаж составит 15 млн руб.

Дальнейший этап — определение стоимости услуг аутсорсера.

Услуги аутсорсера по продажам оцениваются на рынке по ставке, в среднем от 5 до 10% от суммы сделки. В нашем случае услуги аутсорсера составляют 7%. Тогда комиссионные по договору аутсорсинга — 1050 тыс. руб. (15 000 тыс. руб. × 0,07).

На данном этапе расходы на доставку были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

От реализации товара при рентабельности 15% будет дополнительно получена прибыль. Прибыль рассчитывается по формуле:

∆П = В × R,

где ∆П — прирост прибыли, руб.;

В — выручка от продаж, руб.;

R — уровень рентабельности,%.

Величина прибыли составит 2250 тыс. руб. (15 000 тыс. руб. × 0,15).

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при средней стоимости услуг 7%, то есть 1050 тыс. руб.

Общий экономический эффект составил 2310 тыс. руб. (2250 тыс. руб. + 1110 тыс. руб. — 1050 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 2250 тыс. руб., при этом предприятие смогло высвободить трех специалистов службы сбыта и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга на производственном предприятии позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции сбыта, так и эффективности деятельности в целом.

Дата публикации: 01.03.2011

---

http://www.marketing.spb.ru