+7 495 987 10 57
Юлия Шмидт
«Общение с домохозяйками требует больших вложений», — Каспер Рорштед, генеральный директор Henkel AG
Чтобы повысить безопасность авиаперевозок с помощью клея и уменьшить количество воды для полоскания белья, Henkel ежегодно тратит по 3-4% от выручки
Продажи германского концерна Henkel в кризис упали, а расходы на рекламу в 2009 г. по сравнению с 2008 г. выросли. Потребители стали осторожнее тратить деньги и единственный способ сохранить рост — постоянно напоминать о себе, считает генеральный директор Henkel Каспер Рорштед. Компания, которой он управляет, с 1907 г. продает стиральные порошки Persil, с 1949 г. — шампунь Shauma, а с 1951-го — средство для мытья посуды Pril. Вот и в ближайшие 20 лет набор самых популярных брендов Henkel не изменится и продвигать их нужно еще активнее, утверждает Рорштед в интервью «Ведомостям».
— Какие задачи вы ставите перед вашим российским подразделением на ближайшие 5-10 лет?
— К 2010 г. мы работаем в России уже 20 лет. И, по моим оценкам, в ближайшие четыре года Россия станет четвертым по величине рынком сбыта для «Хенкель» после Германии, Франции и США. Сейчас в нашем глобальном рейтинге она находится на 6-7-м месте. Мы ожидаем, что уже в среднесрочной перспективе такие рынки, как российский, будут показывать более быстрый рост, чем Западная Европа и США.
— Какого роста вы ожидаете от России за это время? На какой оборот планируете выйти?
— Я могу сказать только, что по итогам 2009 г. наши доходы в России составили примерно 875,5 млн евро. При этом стандарты жизни в России ниже, чем в Западной Европе. Качество жизни, безусловно, будет повышаться, следовательно, потребители будут тратить все больше и больше денег. И наш опыт показывает, что по мере роста доходов потребители будут обращаться к знакомым брендам — таким здесь, например, является «Шварцкопф». Я также уверен, что развивающиеся рынки выйдут из кризиса быстрее, чем развитые. Во-первых, у многих развивающихся стран сильные позиции в сырьевом секторе. Во-вторых, здесь много ресурсов, которые не используются или используются не полностью. Это, например, люди с хорошим уровнем подготовки. При этом стоимость человеческих ресурсов достаточно невелика.
— Вы говорите о рабочих или менеджерах?
— О рабочих — их труд стоит меньше, чем в Европе. Оплата менеджеров либо не отличается от западноевропейского уровня, либо превышает его.
— Насколько?
— Стоимость хорошего профессионала — на 10-40% выше.
— А стоимость рабочих?
— Могу сказать только, что рабочие на предприятиях «Хенкель» в России получают зарплаты согласно рынку труда в тех регионах, где у нас находятся заводы, а зачастую и значительно выше.
— В одном из недавних интервью вы говорили, что в мировой экономике сейчас не видите подъема и вам больше нравится слово «стабилизация». Почему?
— Я бы хотел говорить о восстановлении, но мы только что прошли самую глубокую рецессию со времен Второй мировой войны. Поэтому мы видим — и ожидаем, что эта тенденция будет продолжаться еще некоторое время, — что и потребители, и индустрия очень осторожно подходят к своим расходам.
— Ожидает ли «Хенкель» роста в 2010 г.?
— Мы надеемся вырасти быстрее рынка — больше чем на 3%. Более быстрых темпов мы ожидаем от нашего индустриального бизнеса, причина — эффект «низкой базы»: продажи товаров для промышленности в прошлом году упали, а косметики — нет. Наши клеи используются в автопроме, электронике, а они существенно пострадали в прошлом году. Поэтому мы ожидаем, что их восстановление пройдет быстрее.
— В мире ваши продажи в прошлом году упали на 4,1%. Как обстояли дела в России?
— За прошлый год мы выросли на 12%. Хороший рост показали сегмент моющих средств и косметика. Несмотря на кризис, мы много вкладывали в рекламу — даже больше, чем в позапрошлом году. По итогам 2009 г. «Хенкель» является пятым по объему рекламодателем в России.
— С чем связан двузначный рост?
— Мы выделяем два основных фактора. Во-первых, это наличие разных по цене брендов в портфолио: в прошлом году более дешевые продукты показали лучший рост, чем премиальные. Во-вторых, это наша коммуникационная кампания.
— Планируете ли вы расширять свое производство в России?
— Да, в июле этого года мы собираемся открыть завод по производству сухих строительных смесей в Ульяновске, его мощность — около 100 000 т продукции в год. Инвестиции в производство составили 10 млн евро. До 2012 г. мы планируем построить в России еще два аналогичных завода, площадки пока не выбраны, но один из них будет расположен в Сибири.
— Продукты, произведенные на российских площадках, продаются только на местном рынке или экспортируются? Могут ли произведенные в России продукты экспортироваться в Европу и США?
— Товары, произведенные локально, ничем не отличаются от немецких — они производятся по одним и тем же стандартам и формулам. Мы активно экспортируем их в страны СНГ, где зачастую требования к сертификации еще более жесткие, чем в Европе. Единственной проблемой может быть дополнительная экспертиза или сертификация на территории страны-покупателя, но это уже не вопрос производства.
— Когда вы заняли свою нынешнюю должность весной 2008 г., вы говорили о необходимости сокращать портфель«Хенкель», который тогда насчитывал более 750 наименований. Что попало под сокращение в первую очередь?
— За последние два года мы ликвидировали более 100 брендов, усилив при этом наши топовые бренды. Сокращали в первую очередь то, что не было стратегическим для нашего портфолио. Самый большой из ликвидированных брендов — американская клейкая лента Duck Tape. Это был неплохой бизнес — он приносил нам около $100 млн в год. Покупатель, Shurtape Technologies, кроме прав на использование брендов получил завод в штате Огайо с 350 сотрудниками — там производились этот и еще несколько проданных продуктов. Детали и сумму сделки мы раскрыть не можем.
— Не жаль было продавать налаженный бизнес?
— Причина продажи очень проста: мы должны быть сильными в тех отраслях, где мы конкурируем. Если мы видим, что в том или ином сегменте в ближайшее время мы не войдем в топ-10 (в мире), — мы избавляемся от продукта. С Duck Tape войти в топ-3 мы не могли.
— Вы говорите, что много вкладываете в рекламу и коммуникации. Можете ли назвать процент себестоимости, который приходится на маркетинговые расходы?
— Цифры мы не раскрываем.
— По крайней мере, больше 50% или меньше?
— Меньше. (Улыбается.) По крайней мере, я на это надеюсь. Но надо понимать, что этот процент отличается в разных сегментах — общение с домохозяйками требует больших вложений, например, в телевизионную рекламу.
— Как вы думаете, как будет выглядеть топ-3 ваших брендов через 10 или 20 лет?
— Я уверен в том, что как минимум два нынешних бренда останутся в топ-3 — это «Шварцкопф» и «Персил». Они и сейчас растут по 25% в год, и я надеюсь, что в будущем будут расти на 2-3% быстрее, чем компания в целом. Причина в том, что именно на самых сильных брендах мы концентрируем основные ресурсы компании — тратим больше средств на разработки и исследования, рекламу, продвижение.
— По вашим ощущениям потребители не устают от одних и тех же названий?
— На самом деле ситуация прямо противоположная. В кризис 2009 г. именно наши основные бренды обеспечивали рост компании. Есть такой английский термин — «доступная роскошь», когда потребитель рассуждает следующим образом: вот я не могу себе позволить это и это, но уж эту вещь я себе куплю в любом случае. Так потребитель относится к нашим самым сильным брендам.
— В России «Хенкель» принадлежит несколько брендов, которые были разработаны еще до появления компании на российском рынке, — например, клей «Момент». Как эти бренды к вам попали?
— «Момент» изначально производился по лицензии «Хенкель» на заводе «Эра» в Тосно Ленинградской области с 1979 г. Руководство предприятия искало подходящую технологию производства бытового клея, которого в СССР тогда не существовало, и выбор пал на клей Pattex производства «Хенкель», который выпускался с 50-х гг. Советская сторона приобрела ноу-хау и лицензию на производство, а также поставила немецкое оборудование. После того как «Эра» в 1993 г. была приватизирована, «Хенкель» приобрела 39% уставного капитала предприятия, а к концу 90-х довела свою долю до 96%. С середины 90-х «Момент» стал зонтичным брендом.
— Продается ли «Момент» сейчас где-то, кроме России?
— Да, клеи под брендом «Момент» экспортируются в страны СНГ, Балтии и Монголию.
— Как было принято решение о выводе продукта на другие рынки?
— У него говорящее имя. Нам нравятся говорящие названия — такие, как «Момент» или «Ласка».
— Все сотрудники головного офиса «Хенкель» понимают эти русские слова?
— Не все, но по крайней мере многие.
— Есть ли похожие примеры с другими брендами?
— Мой любимый пример — это бренд Palette. Он был разработан еще в 1960-е гг. в Моравии — одной из провинций Чехии, затем приобретен «Хенкель» и сейчас продается во всем мире, в том числе в Латинской Америке. Еще один такой бренд — «Пемолюкс», разработанный в России.
— Над какими новыми продуктами «Хенкель» работает сейчас?
— В исследования мы вкладываем примерно 3-4% нашей выручки. Одна из наиболее успешных инноваций, над которой мы работали на протяжении многих лет, — это использование энзимов в стиральных порошках. Преимущество заключается в том, что они усиливают силу стирального порошка, при этом позволяют снизить температуру стирки. Для индустрии мы разрабатываем все более сложные инновационные клеящие средства, которые используются в самых разных отраслях, — склеиваются и телефоны, и самолеты. Причем в самолетах клей используется для повышения безопасности. Если детали привинчиваются — получается несколько точек соприкосновения, а приклеивается вся поверхность.
Сейчас основные мировые тренды — это устойчивость и экономия ресурсов. Вы видите их во всем: при разработке стиральных порошков мы стараемся снизить температуру стирки и, следовательно, потребление энергии. Пытаемся сократить объем воды, необходимый для полоскания. В косметике и красящих средствах для волос мы пытаемся минимизировать содержание химических веществ, в клеящих средствах — содержание свинца, в стиральных порошках — фосфатов. То, о чем сейчас думают при разработках, — это сокращение использования воды, энергии, сокращение загрязнения воды, использование возобновляемых материалов.
— Один из продуктов, который разрабатывался в последние годы, — это клей, позволяющий при сборке автомобилей снизить шум.
— Такой продукт уже выведен на рынок, он называется noise absorber. При разработке новой модели автомобиля проводится в том числе проверка источников шума. Когда место, откуда исходит шум, определено — там прокладывается специальный синтетический материал.
— В вашем портфеле есть косметика премиальная и массовая. Есть ли принципиальное различие этих сегментов по качеству, или дело только в позиционировании?
— Разница есть. Отличие может быть, например, в методе получения и обработке ингредиентов. Так, один из последних трендов мировой индустрии красоты — это косметика на основе органических экстрактов. Для их выделения используются весьма дорогостоящие технологии — методы свежей сухой заморозки, тонкой фильтрации, холодной прессовки и др. Есть доступные продукты высокого качества, но премиум есть премиум.
— Вы сами производите ингредиенты или покупаете их?
— Все ингредиенты покупаются.
— Есть ли ингредиенты, которые вы приобретаете у российских поставщиков?
— Эту информацию мы не раскрываем.
— Как складываются ваши отношения с крупнейшими российскими ритейлерами?
— За последние несколько лет работа с российским ритейлом значительно изменилась — это связано с их ростом и активной региональной экспансией. При этом по количеству точек и охваченных регионов локальные розничные сети превосходят западные. К началу 2010 г. можно сказать, что российский ритейл значительно вырос не только в объеме продаж, но и в опыте ведения переговоров.
— Не всем иностранным инвесторам легко работать в России: шведская IKEA, например, недавно заявила об увольнении российского топ-менеджмента, потому что они не помешали подрядчику дать взятку за подключение к электросетям. Сталкивались ли вы с аналогичными проблемами и как их решали?
— У нас просто другой бизнес — мы производим продукцию и доносим ее до потребителя. Случай, о котором вы говорите, касается девелоперских компаний, для бизнеса которых требуются разрешения иного типа. Что касается трудностей — они есть везде независимо от страны. В России это большие расстояния, которые требуют существенных затрат на логистику, а также постоянно меняющиеся правила, которые зачастую влияют на бизнес.
— До «Хенкель» вы работали в IT-компаниях. Не сложно ли было кардинально менять сферу деятельности, удалось ли найти что-то общее?
— Самое важное в любой компании вне зависимости от того, чем она занимается, — это управление командой. Если вы можете создать грамотно работающую команду и понимаете, как надо работать с людьми, например в Индии или США, то не важно, что вы производите — компьютеры или стиральные порошки
Ведомости, 24.05.2010, 92 (2610)
