Александр Острогорский

 

Успеха не жди, если люди, которые отвечают за разработку новых продуктов, и люди, которые отвечают за их продвижение, не могут договориться между собой

В апреле 2005 г. в компании «Пивоварни Ивана Таранова» возникли сложности с запуском нового напитка «ПИТ Акапулько», рассказал Евгений Шалагинов, директор практики внедрения новых проектов в секторе FMCG компании Strategy Partners, в 2003-2006 гг. — директор по продажам ПИТ. Действия отдела маркетинга не были скоординированы с планами отдела продаж.

«Из нескольких десятков городов, в которых была запущена рекламная кампания нового продукта, треть не входила в план продаж — он сильно зависел от необходимости в пик сезона оптимизировать логистические цепочки», — вспоминает Шалагинов. В результате часть рекламной кампании прошла в городах, в которых новый напиток не поступил в продажу.

В компании Heineken, которая в августе 2005 г. приобрела «Пивоварни Ивана Таранова», от комментариев отказались.

«Разрыв между отделами, от которых зависит создание и запуск нового продукта, бывает очень велик», — говорит Шалагинов.

Договориться с продавцами

Именно дистанция между теми, кто разрабатывает новый продукт, и теми, кому предстоит его продавать, обычно становится причиной провала на рынке, утверждают сотрудники голландского университета Erasmus Генри Бургерс, Франс ван ден Бош и Хенк Волберда в статье Why new business development projects fail, принятой к публикации в журнале Long Range Planning.

Ученые проанализировали результаты восьми инновационных проектов, выполненных в компании — производителе потребительской электроники. Лишь два из них не доставили компании головной боли, шесть столкнулись с серьезными трудностями, из которых четыре были закрыты.

В соответствии с принятыми в компании процедурами новые проекты выполнялись более или менее автономными группами, составленными из инженеров и маркетологов. Работе над новыми продуктами они отдавали все рабочее время. К тому же им предоставлялась достаточная независимость. Компания хотела, чтобы результат их работы был действительно новым. Но как только новый продукт был готов, он выводился на рынок, а компания ожидала скорейшей отдачи.

Компания не встретилась с серьезными трудностями лишь в двух случаях из восьми, когда на этапе продвижения нового продукта удалось обойтись привычными маркетинговыми инструментами. В остальных случаях привычные действия по продвижению и продажам оказались не пригодны. Результатом стала либо полная неудача, либо серьезное отклонение от принятых в компании процедур.

Защитить от своих

В тех двух случаях, в которых неудачи удалось избежать, менеджерам проекта пришлось защищать его от компании, ожидавшей скорейшего вывода нового продукта на рынок. От участников проекта потребовались немалое упорство, терпение и готовность применять нестандартные маркетинговые приемы, утверждают исследователи. В одном случае менеджеру удалось отложить завершение проекта и добиться проведения маркетинговых экспериментов. Они показали, что часть работы с новым продуктом необходимо отдать сторонней компании, обладающей необходимым опытом. Во втором проекте для продвижения нового продукта пришлось пойти на создание отдельных структур продаж, которые до сих пор действуют автономно.

В большинстве случаев защитить новую разработку от самой же компании не удается, утверждают голландские исследователи. После вывода продукта на рынок оказывалось, что товар не соответствует ожиданиям потребителя и требуются дополнительные тесты, но проектные группы к тому времени были расформированы, а экспериментирование с каналами сбыта не входило в их задачи.

Кроме того, автономность рабочих групп приводила к их плохой информированности о состоянии рынка и поведении потребителей. В результате разработчикам приходилось изобретать велосипед, нанимая для этого дорогостоящий персонал.

Всем миром

Продвижение нового продукта должно быть частью проекта по его разработке — в этом с голландцами согласен главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS Григорий Ципес. Он рекомендует использовать интегрированный цикл создания новинок, когда все фазы работы над ними начинаются и ведутся одновременно, хотя и с разной степенью интенсивности. «Такой подход позволяет существенно сократить время вывода нового продукта на рынок», — говорит он.

«Разработчики новых продуктов должны иметь доступ к самой свежей информации о предпочтениях потребителей, о деятельности конкурентов», — объясняет Максим Степанов, директор по стратегическому планированию и инновациям пивоваренной компании «Балтика».

В этом году одним из проектов компании был запуск пива «Балтика № 7» в литровой банке. «Оценка рынка показала, что такой продукт нужен», — рассказывает Денис Шерстенников, директор по развитию ключевых брендов «Балтики», который отвечал за проект в целом. Его реализацию поручили рабочей группе, в которую входят представители всех направлений — от маркетинга до сбыта. «Одновременно шли переговоры с поставщиком, оценивалась техническая реализуемость проекта, разрабатывались бизнес-кейс проекта, планы построения дистрибуции и маркетинговой поддержки. Группа еженедельно обсуждала то, как идет работа: готов ли поставщик, успеваем ли мы построить дистрибуцию к моменту начала рекламной кампании», — вспоминает Степанов.

Координирует эту работу специальный отдел развития новых продуктов. «В отделе три человека с опытом работы в маркетинге, производстве, управлении проектами. Их задача — координировать работу группы по разработке новых продуктов, консультировать ее участников и бренд-менеджеров», — говорит Степанов. По его словам, группа работает над несколькими десятками проектов в год.

Как создавать новинки

1. Определите степень автономности проекта: чем новее продукт, тем больше независимости потребуется команде разработчиков.
   2. Проект не всегда заканчивается в момент вывода продукта на рынок. Иногда его можно считать завершенным только после выхода на рентабельность.
   3. Менеджер проекта должен решать проблемы, возникающие из-за автономности проекта (нехватка информации) или требований компании к раннему выводу продукта на рынок (преждевременное завершение проекта).
   4. Если маркетинговых навыков не хватает, к сотрудничеству можно привлечь сторонние компании, партнеров с опытом работы на новом рынке.
   5. Специалистам по продажам требуется время для маркетинговых исследований и выработки навыков и технологий продаж новых продуктов.

Источник: J. Henri Burgers, Frans  A. J. van den Bosch, Henk  W. Volberda, Why new business development projects fail, Long Range Planning, 2008

---

Ведомости 22.11.2007, №221 (1995)