Порванные цепи

Роль усушки и утруски в отечественной логистике

Алексей Печников

Жесткая конкуренция заставляет крупных производителей брать на себя дополнительные обязательства по доставке своих товаров. Такая игра стоит свеч. Грамотно отстроив логистику, можно увеличить прибыль в среднем на 50%. Однако ошибки при организации хранения или транспортировки могут стоить слишком дорого: компания разом потеряет позиции на рынке.

Сегодня разработкой эффективных цепочек поставок озаботились не только крупные корпорации, но и представители среднего бизнеса. Грамотная логистика способна всерьез усилить позиции компании на рынке. «У нас есть универсальный пример, который мы часто приводим при общении с клиентами. Он основан на том, что доля затрат на закупку составляет существенную долю расходов компаний отрасли. Общая статистика по западным рынкам показывает, что снижение затрат на закупку на 5% может привести к росту прибыли на 50%», – рассказывает Марк Штилькинд, директор направления по управлению цепочками поставок PricewaterhouseCoopers.

Какой способ хранения и доставки грузов выбрать? Многие компании, в том числе и крупные, не раз обжигались на неправильном подходе к доставке. Известны случаи, когда фирмы, подсчитав выгоду от перевозки грузов, создавали специальные логистические подразделения, но эксперимент заканчивался неудачей. Персонал не справлялся с теми задачами, которые перед ним ставились. Работники совершали элементарные ошибки при планировании поставок, организации хранения. Например, российская компания взялась отстраивать собственную логистику самостоятельно. В результате ее фуры парализовали движение в одном европейском городе.

От ошибок не застрахованы и иностранцы. Транснациональные игроки часто терпели неудачи, пытаясь перенести свои международные логистические стандарты на российские реалии. Некоторые из них по этой причине не смогли закрепиться на рынке с первой попытки, а отдельные неудачники даже вынуждены были его на время покинуть. Чаще всего они не укладывались в заявленные сроки доставки. Недоотгрузка могла составлять 10% или даже 20% от клиентских грузов. Они сталкивались с главной проблемой отечественной транспортной сети – отсутствием единой информационной системы. Нет полных данных о подходе судов или составов под погрузку и выгрузку в той или иной точке страны. Им при этом не мог помочь даже выбор отечественного логиста с громким именем. Компании, занимающиеся организацией перевозок, тоже не всегда могут оповестить клиентов о возможных проблемах. Цена вопроса достаточно высока. «Логистические издержки достигают 5 – 6% от оборота для крупных поставщиков, в то время как у менее эффективных компаний они могут достигать 12 – 15% от стоимости реализованного товара», – признает руководитель направления по управлению цепочками поставок «Делойт, СНГ» Алексей Марткович.

Гниет с головы

Вопреки мечтаниям отдельных предпринимателей, создать универсальную логистическую цепочку практически невозможно. Очевидно, что перевозить нефть или скоропортящиеся продукты придется по совершенно иным правилам. Представители разных отраслей промышленности применяют свои уникальные схемы логистики. То, что подойдет для транспортировки компьютеров, может оказаться неприменимо для молока или пива.

Более того, даже выбор транспортировки одинаковых товаров достаточно широк. В рамках одной отрасли компании придерживаются абсолютно различных стратегий поведения на рынке. Некоторые могут быть в большей степени ориентированы на массовый охват регионов, другие – повышать качество, увеличивая количество необходимых товаров на складах. Многое также зависит от позиции риск-менеджеров компании. Цена фрахта по одному и тому же маршруту на перевозку одного и того же груза в «холодном» транспорте и грузовике-рефрижераторе, где можно поддерживать температурный режим, будет отличной. Если удешевить перевозку на фрахте грузовика, повышаются риски «заморозить» продукт. Если объем перевозок невелик, лучше не экономить. Если же приходится работать с большими объемами поставок, а риск испортить товар минимален, то иногда имеет смысл выбрать грузовики подешевле. Наконец, всегда можно просто застраховать товар.

Потому работать над индивидуальной логистической цепочкой каждый раз приходится практически с нуля. Иногда это не прихоть владельцев, а просто необходимость. В последние несколько лет часто оказывалось, что корпорации, которые вносили лишь незначительные изменения в свои стратегии вывода товара на рынок, начинали потихоньку отставать от конкурентов. Хрестоматийным примером принято считать выбор политик компаниями Compaq и Dell. Compaq, определяя стратегию развития, предпочла оптимизировать свои существующие логистические цепочки, однако эффект от этого оказался незначительным, поскольку бизнес-модель компании в целом несколько устарела. Ее конкурент Dell, напротив, сначала откорректировал бизнес-модель. Компания сменила основной принцип деятельности, стала работать не на поток, как раньше, а «под заказ». Цепочка поставок была оптимизирована, уже исходя из новых реальностей. В итоге результаты Dell оказались перспективнее, чем у Compaq.

Отсутствие целостной системы поставок, отвечающей современным требованиям, – беда не только российских, но и транснациональных компаний. Не так давно даже такие гиганты, как Nike, не могли похвастать особыми достижениями в логистике. Компании не удавалось синхронизировать данные о спросе и предложении на рынке спортивной обуви. Отсутствие сводных отчетов по спросу и предложению сводило на нет усилия по составлению прогнозов продаж, а значит, логисты корпорации не могли обеспечить оптимальную работу складских помещений. Ведь если принадлежность процессов всей цепочки поставок строго не определена, централизованное управление ими заведомо невозможно. Надо было собрать все данные по спросу и предложению в одном месте, обобщить их, а на решение этой задачи ушло несколько лет.

Отстраивание логистических цепочек – занятие весьма затратное. Стоимость зависит от объема работ, количества информации, собранной в компании-заказчике. Также имеет значение, сколько специалистов работают над проектом и как долго. Сроки проектов могут колебаться в среднем от 2 месяцев до полугода. Задействовано может быть от 2 до 15 человек. В результате совокупная стоимость проекта по организации системы поставок в один или несколько регионов обойдется от $100 000 до нескольких миллионов.

Но это еще не все расходы, к которым стоит готовиться заказчикам. Примерно в 6 случаях из 10 проект по оптимизации логистических цепочек требует IT-решения. Закупка современного оборудования, как правило, приведет к скачку расходов на выстраивание логистики не меньше чем в 2 раза. Однако внедрением современных технологий удается ограничиться далеко не всегда. Автоматически надо закладывать расходы и на «покупку» новых готовых специалистов. Последние несколько лет современные площади для хранения принято оборудовать WMS или еще более сложными системами для управления автоматизированными складами. В противном случае невозможно претендовать на присвоение складу класса А. Также на складе должны работать сотрудники соответствующей квалификации, а их явно не хватает. Даже если не скупиться на рекрутинг, подбор полноценной команды может растянуться на срок до полугода. Более того, большинство компаний, занимающихся хранением, вынуждено параллельно развивать и еще одно направление деятельности – грузопереработку. И часто приходится уже искать специалистов, работающих в области ERP-систем.

Кто крайний?

Под какую стратегию стоит «затачивать» собственную логистическую цепочку? Единого ответа на этот вопрос не существует. «Большинство заинтересовано в расширении своего основного бизнеса. Например, если компания работает в области высоких технологий, то ей важнее концентрироваться на НИОКР, развитии технологий и дизайне, но никак не на доставке и складировании. В большинстве случаев компании достаточно получать оперативную информацию от оператора и контролировать его работу по выполнению своих заказов. Так что более прозрачные логистические компании имеют определенные преимущества. «Такой оператор может рассчитывать и на эксклюзивный договор», – рассказывает Марк Штилькинд.

Неудивительно, что многие транснациональные игроки перенесли западную практику организации поставок на свою деятельность в России. Они просто заключают договор с крупным логистическим оператором. Например, по этому пути пошел Аuchan.

На рынке действительно нет недостатка в таких предложениях. В стране уже появились даже Third Party Logistics и Fourth Party Logistics, которых также называют 3PL- и 4PL-операторы. Они предоставляют потенциальным заказчикам уже куда более широкий спектр услуг. По крайней мере, по сравнению с теми, которые традиционно относятся к логистическим. Например, они могут планировать закупку товара, его подвоз в точки сбыта. По сути, в этом случае заказчики передают перевозчику полномочия по сводному планированию, управлению запасами. Такая компания осуществляет весь контроль логистической цепи. Между тем подобное сотрудничество возможно только между компаниями, которые плотно работают друг с другом на протяжении очень длительного срока. Исполнитель в этом случае должен располагать информацией о ресурсах и возможностях партнера.

Есть, правда, и альтернативный  вариант – работать с большим количеством мелких операторов с парком из 5 – 15 траков. Такой путь выбрали, например, некоторые пивные компании. Расчет здесь прост – небольшие логисты более заинтересованы в крупном клиенте, а потому с ними можно выстраивать более выгодную для себя ценовую политику. Возражать, а тем более без особого повода заикаться о повышении цен, они вряд ли будут. Естественно, этот путь требует большего участия со стороны отдела доставок самой корпорации – небольшие компании необходимо ротировать, следить за изменением их позиций на рынке, снижением их возможностей. Все это займет время и может потребовать найма в собственный штат дополнительных специалистов.

Разумеется, есть промежуточное решение – сотрудничать с 3 – 4 крупными или средними операторами, чтобы страховать риски. Кроме того, обычно к основному оператору-партнеру несколько компаний добавляются лишь на некоторых направлениях. Так можно дополнительно сэкономить. «Конечная цена перевозки может во многом зависеть от того, способна ли транспортная компания обеспечить обратную загрузку на маршруте. Наиболее передовые фирмы работают одновременно с несколькими логистическими операторами, выбирая перевозчика в соответствии с предлагаемыми тарифами на каждом из направлений. В существующей ситуации бывает выгоднее довезти груз из Москвы до Петербурга и затем оттуда в Мурманск, чем напрямую. Обычно в логистике это неприемлемо и заведомо дорого, но в данном случае именно благодаря специфической ситуации с загрузкой конкретных операторов такой вариант оказывается дешевле. Кроме того, иногда в зависимости от задач можно варьировать выбор видов транспорта, которым осуществляется доставка. Так, одна компания принципиально отправляет грузы из Москвы в Новосибирск не железной дорогой, а автомобильным транспортом. В первом случае время перевозки достигает 2 недель, а во втором составляет 3 – 4 дня. Несмотря на то, что автотранспорт может быть дороже железнодорожного, выигрыш достигается за счет сокращения сроков поставки и уровня запасов на складах», – поясняет Алексей Марткович. Правда, промежуточный путь вовсе не исключает возможности перевалить заботы об оптимизации поставок на глобального партнера-логиста. Однако желание сэкономить часто все же перевешивает, и фирмы начинают строить отношения с перевозчиками самостоятельно.

Вглубь и вширь

Самая заметная тенденция отечественного рынка: все больше крупных (в том числе и транснациональных) корпораций стремятся погрузиться в проблемы своих партнеров и дистрибуторов. Прежде большинство из них старались минимизировать контакты с российской транспортной системой. Они просто довозили товар до общего склада на границе или внутри страны. Дальнейшая доставка по регионам или до конечного потребителя была уже проблемой дилера. Теперь, когда компании хотят максимально снизить себестоимость, они ищут способ сэкономить и на доставке. Они берут дистрибуцию на себя, чтобы таким образом эффективнее контролировать спрос и цены. Некоторые заключают жесткие дистрибуторские соглашения, другие просто устанавливают единую цену. Иначе любой партнер может завышать или занижать конечную стоимость для потребителя, ссылаясь на свои проблемы с хранением или доставкой. В этом случае исключается ситуация, когда товар покупается в Москве якобы для удаленных регионов со скидкой, а затем перепродается в Московской области, а то и вовсе в столице.

«В логистику компании интегрируются во многом потому, что не уверены в возможностях собственных поставщиков и логистических компаний. В противном случае они вряд ли предпочли бы такой путь развития. Естественно, перекладывая вопросы логистики на 3PL-подрядчиков, компания теряет некоторую гибкость, которая была бы возможна при собственном управлении, однако снижаются риски и минимизируется головная боль, связанная с логистикой», – соглашается, хотя и с оговорками, Марк Штилькинд.

Участие крупных компаний в решении вопроса с поставками их продукции обычно заключается в увеличении собственных складских мощностей. Так, собственный склад в России построила Samsung. Ранее компания вообще не занималась транспортировкой грузов по российской территории. «Вопрос о строительстве собственных складов каждой компанией решается индивидуально. Часто фирмы открывают склады в расчете увеличить качество снабжения региона и таким образом повысить продажи, но на деле гарантированно повышаются только затраты на складские помещения, персонал и др. Качество снабжения сможет вырасти лишь в случае эффективного планирования. Открывая склады, необходимо понимать, о каком количестве идет речь. Так, одна компания из сектора FMCG воспользовалась ситуацией и приобрела в 2000-е годы площади по всей России, на которых построила более десяти складских помещений. Сейчас для нее этот путь оказался бы слишком затратным, но тогда она своевременно воспользовалась представившейся возможностью. Зачастую покрывать собственными складскими помещениями страну оказывается нецелесообразно. Такой путь подойдет не любой компании», – рассказывает Алексей Марткович.

Компании с более активной позицией также перекладывают с плеч своих партнеров и часть функций по доставке. Такой подход способен привести к повышению стоимости, чем теоретически могут воспользоваться конкуренты. Обычно отпускная цена в этом случае увеличивается примерно на 10%, поэтому большинство компаний все еще предпочитают делить расходы по доставке с дистрибуторами. Обычно они распределяются из расчета 50 на 50, но если партнер небольшой, то процент может оказаться и более выгодным для крупного производителя.
Некоторых операторов рынка не покидают надежды, что им удастся полностью контролировать собственных партнеров. Но такой подход может оказаться еще дороже. Например, дистрибуторы Procter & Gamble имеют достаточно широкий круг полномочий по доставке. Более того, товар также хранится на их складах. Сама компания лишь управляет ими через специальный центр. Но это возможно во многом потому, что Procter & Gamble тратит много ресурсов на работу с дистрибуторскими компаниями. Производитель фактически инвестирует в них, большая часть таких партнеров «выращивается с нуля». Очевидно, что подобную роскошь даже в отдаленном будущем смогут себе позволить очень немногие из производителей, работающих в России.

ВСЕГО НЕ ПЕРЕЧЕСТЬ

При принятии решения об организации собственного торгового дома владельцы учитывают ТРИ ОСНОВНЫХ ВИДА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК:

1. СКЛАДСКИЕ ЗАТРАТЫ:

• стоимость аренды склада или стоимость обслуживания кредита на его покупку
  • стоимость складского оборудования (погрузчиков)
  • стоимость труда персонала, обслуживающего склад (зарплатный фонд кладовщиков, грузчиков, охранников)
  • коммунальные платежи

2. ЗАТРАТЫ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТОРГОВОГО ДОМА – ЗАТРАТЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДАЖ:

• стоимость труда персонала (директор, менеджеры по продажам, юрист, бухгалтеры, секретари, менеджеры по логистике)
  • стоимость аренды/покупки офиса
  • стоимость коммуникаций (Интернет, телефония)
  • канцелярские и хозяйственные товары
  • коммунальные платежи (если не включены в стоимость аренды)
  • стоимость оборудования и мебели

3. ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПЕРЕВОЗОК:

• расходы на перевозчиков или на топливо, водителей, покупку большегрузных автомобилей

---

Журнал Компания №503 17.03.2008, http://www.ko.ru