+7 495 987 10 57
Масштабность задач и управление бизнесом на расстоянии диктуют настоятельную необходимость внедрения методик регулярного менеджмента, например распределения полномочий между начальниками регионального и головного офисов, контроля над деятельностью региональных руководителей, сквозного маркетинга «удаленное подразделение — голова» и многих других. К сожалению, в процессе совершенствования взаимоотношений между центром и филиалами до этого момента неплохо работающие и основанные на личной ответственности системы управления начинают давать сбои.
Кому и зачем нужны филиалы?
Как показывает практика, большинство вопросов, на которые необходимо дать ответ при выстраивании системы управления и продаж в филиалах, можно отнести к одной из следующих категорий:
1. Обязательно ли для компаний, планирующих выход на региональные рынки, открытие филиалов или возможно региональное развитие через дилеров и дистрибуторов?
2. Каковы параметры выбора регионов для открытия филиалов, оценки их перспективности и др.?
3. Как выбрать оптимальную модель управления филиалами для конкретной компании — от начинающей до крупной организации с более чем 100 филиалами?
4. Как увеличить объем продаж через филиальную сеть?
Каждая из вышеперечисленных категорий может стать предметом отдельного обсуждения, и серия статей об эффективных способах организации филиальных сетей планируется к публикации. В данном материале мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся и общие для многих организаций вопросы, связанные с принятием решения об открытии филиала.
Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет. На практике очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения подобному определению они не соответствуют. Кроме того, мы отнесем к филиалам предприятий и их географически удаленные подразделения, основная функция которых — сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание. В связи с динамичным продвижением на региональные рынки многие компании осуществляют программы развития собственных продающих подразделений (как без образования отдельного юридического лица, так и с приданием им статуса выделенного юридического лица). Именно им в первую очередь адресована эта статья.
Когда необходимо открывать филиалы?
Филиалы — один из возможных каналов сбыта компании, хорошо управляемый и высокозатратный. Управляемый потому, что компания, открывающая филиалы, имеет полный контроль над маркетингом, продвижением и ценообразованием. Цена такого контроля высока, затратная часть по открытию филиала с численностью от трех до пяти человек может составлять 50 тыс. долл., а филиалы компаний розничной торговли зачастую обходятся головному офису в сотни тысяч долларов. Принимая решение о развитии филиальной сети, следует учитывать множество факторов: особенности стратегии, продуктовый/ассортиментный ряд, финансовые ресурсы, характеристики клиентской базы. И хотя каждая конкретная компания руководствуется специфическим набором аргументов, все же можно сформулировать несколько общих факторов, определяющих необходимость создания филиальной сети как наилучший вариант регионального развития.
Первая группа причин, по которой компании открывают филиалы, касается «жестких» условий работы с дилерами. Например, ООО «Юнилевер» решилось на финансовые вложения в сеть складов в регионах России после нескольких лет работы через дилеров. Дилерские продажи не позволили компании выйти на планируемые обороты, а условия хранения продукции на их складах не отвечали требованиям предприятия.
Многие организации развертывают филиальные сети при разработке агрессивных планов завоевания региональных рынков. Это одна из популярных тактик завоевания международных рынков такими крупными компаниями, как «Смирнофф» и «Гиннесс». Отечественные логистические компании, позиционирующие себя как национальные операторы — например, «Пони Экспресс», «Армадилло», — активно развивают филиальные сети.
Ряд компаний-производителей начали развитие розничных филиальных сетей. Вениамин Грабар, владелец крупного питерского холдинга «Ладога», считает, что наличие розничной сети — необходимая составляющая имиджа компании, а основная функция сети — познакомить с товаром, провести маркетинговые мероприятия. По признанию г-на Грабара, московская сеть фирменных магазинов является убыточной. В зарубежной практике много успешных примеров открытия так называемых «флагманских» магазинов (другое их название — «магазины-театры», «магазины-зрелища») поставщиков, преимущественно выполняющих функцию продвижения бренда. Флагманский магазин «Найк» — «НайкТаун» — стал одним из основных конкурентных преимуществ поставщика, обеспечив значительное увеличение объемов продаж и развитие бренда в 1980-х гг. Архитектура магазина, планировка, одежда и поведение сотрудников, выставочные стенды, музыка и постеры — все это передавало основную концепцию бренда Найк — «just in time». Ярким примером розничной сети производителя, являющейся коммерчески ориентированным и доходным проектом, могут служить магазины «Глория Джинс», которых сейчас открыто более 130, часть из них — по франчайзингу. Развитие розничного бизнеса для поставщиков — непростая задача. Розничный бизнес имеет очень четкую специфику, требует соответствующей квалификации специалистов, развивающих это направление. Поэтому примеры открытия производителем оптовых подразделений в регионах более типичны, чем развитие розничных сбытовых подразделений.
Одна из самых типичных причин создания небольшими компаниями филиальных сетей — требование клиентов обеспечить развитие их собственного бизнеса в регионе. Так, например, планирует развитие своей филиальной сети клиент «Юнит-Консалтинг» — оптовая компания из Тюмени, занимающаяся продажей запасных частей к грузовым автомашинам. У такого варианта развития региональных подразделений есть свои плюсы и минусы. С точки зрения краткосрочной перспективы просматриваются преимущественно плюсы: обеспеченные объемы продаж, хорошо прогнозируемый срок окупаемости филиала. А в долгосрочной перспективе такая стратегия может обернуться снижением рентабельности филиала: стратегия концентрации на одном-двух крупных клиентах рискованна.
Выбор региона
Выбор стратегии регионального развития включает в себя определение приоритетных для открытия филиалов регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор рекомендуется осуществлять путем комплексного рассмотрения следующих основных показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития конкретной области:
1. Оценка основных экономических характеристик региона (платежеспособность, инвестиционная привлекательность и др.).
2. Оценка емкости регионального рынка.
3. Оценка темпов его роста.
4. Оценка удаленности и/или логистических затрат.
5. Оценка уровня конкуренции на региональном рынке.
6. Оценка спроса.
7. Оценка лояльности потребителей/клиентов.
После расчета каждого параметра региону присуждается определенный балл по 10-балльной системе, оценивающий его привлекательность для развития филиальной сети. При использовании всех семи показателей суммарный балл по региону может доходить до 70. Очевидно, что регионы, имеющие максимальный балл (например, от 55 до 70), будут «первыми на очереди» при открытии филиалов. Регионы, набравшие среднее количество баллов (скажем, от 40 до 55), также могут представлять интерес с точки зрения развития филиалов. В регионах, набравших минимальное количество баллов, открытие филиалов не рекомендуется. Рассмотрим подробнее параметры оценки.
Оценка основных экономических характеристик региона
Для определения «общего экономического здоровья» региона необходимо выбрать один-два общеэкономических показателя. Чаще всего компании используют наиболее общие, доступные на основании данных Госкомстата параметры — такие, например, как уровень доходов населения и его платежеспособность. В табл. 1 представлены сведения об инвестиционной привлекательности регионов, подготовленные журналом «Эксперт». Использование подобных рейтингов упрощает работу по выставлению оценок регионам: области с минимальным инвестиционным риском получают максимальные баллы.
Таблица 1. Ранг инвестиционной привлекательности региональных рынков
| Ранг инвестиционного риска | 2002—2003 гг. | 2003—2004 гг. |
| 1 | Ярославская область | Новгородская область |
| 2 | Санкт-Петербург | Ярославская область |
| 3 | Белгородская область | Санкт-Петербург |
| 4 | Новгородская область | Белгородская область |
| 5 | Республика Татарстан | Орловская область |
| 6 | Москва | Республика Татарстан |
| 7 | Нижегородская область | Вологодская область |
| 8 | Московская область | Московская область |
| 9 | Вологодская область | Нижегородская область |
| 10 | Краснодарский край | Республика Башкортостан |
Источник: по данным журнала «Эксперт».
Оценка емкости регионального рынка
Необходимо оценить емкость именно тех рынков, на которые планируется выход. Для этих целей существует более 10 методов оценки. Следует помнить, что использование только одного из них дает неточные, приблизительные результаты, поэтому обычно при оценке используются сразу два-три метода. Общий перечень методов по оценке емкости представлен в табл. 2. Наиболее популярные и точные методы, которые мы обычно рекомендуем клиентам, рассчитываются на основе объема продаж. Имея статистику по продажам в двух-трех регионах, можно с достаточной точностью оценить емкость или возможные объемы продаж в других.
Основная причина успеха или неудачи методов оценки, базирующихся на объемах продаж, заключается в правильном отборе приводящих коэффициентов, на которых выстраиваются все формулы расчета. Обычно рекомендуется использовать в качестве таковых общестатистические показатели — такие как численность или доходы населения. Наиболее точные прогнозы могут быть получены при использовании приводящих коэффициентов, отражающих потребление целевой группы клиентов. Например, компания, работающая на рынке косметики высокого ценового уровня, использует в качестве основных показателей количество мобильных телефонов, проданных в регионе. Последние три года потребители их продукции и покупатели сотовых телефонов относятся к одной и той же группе клиентов, что позволяет точно прогнозировать объемы продаж.
Таблица 2. Методики оценки емкости рынка
| На основе объема производства | По нормам потребления и расходования | На основе объемов продаж | Оценка по рекламе, цене и номенклатуре |
| 3 метода Примечание. Характеризует первичный спрос и дает «оценку снизу» |
3 метода Примечание. Характеризует замещающий спро |
4 метода Примечание. Характеризует вторичный спрос |
3 метода Примечание. Характеризует первичный спрос, применяется для товаров с массовой рекламой |
Источник: Матанцев А.Н.. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Юрист, 2002.
Оценка темпов роста регионального рынка
Помимо данных о состоянии рынка на настоящий момент не менее важно оценить тенденции роста продаж в регионе. Ряд факторов — такие как изменение политической конъюнктуры, начало или прекращение разработки полезных ископаемых, развитие новых отраслей в регионе и др. — могут существенно влиять на планируемые темпы роста продаж. Зачастую на сайтах местных администраций можно найти актуальные и свежие данные краевых Госкомстатов. Сведения о динамике развития промышленной торговли в Мурманской области приведены в табл. 3.
Таблица 3. Динамика развития показателей промышленной торговли
Оценка удаленности и/или логистических затрат
Для многих компаний, работающих на потребительском рынке, исключительно важен фактор удаленности. Примером могут служить продуктовые рынки скоропортящейся продукции (майонезы, колбасы и многое другое). Уровень развития логистических услуг в России не позволяет большинству компаний планировать региональное развитие общенационального масштаба, ограничивая сферу «досягаемости» несколькими сотнями километров. Значительная географическая протяженность нашей страны делает доставку товаров в удаленные области нерентабельной из-за значительных транспортных издержек. Поэтому фактор снижения логистических затрат может стать решающим для компаний, вынужденных при разработке собственных цен «входа» на региональный рынок ориентироваться на цены местных конкурентов.
Однако для снабженцев, работающих в сфере b2b, например поставщиков буровой техники, подобный фактор может не играть решающей роли. Затраты на логистику в этом случае часто оказываются несоизмеримо малы по сравнению с маржей, которую получают дилеры.
Итоговый балл по данному параметру выставляется пропорционально затратам на логистику или удаленности региона.
Оценка уровня конкуренции
Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при оценке региональных рынков, является общий уровень конкуренции.
Пример: Одна из ведущих сетей по продаже сотовых телефонов и приему платежей отметила явную зависимость объемов продаж от степени агрессивности в политике продаж местных конкурентов, занимающих в данном регионе прочные позиции. Сейчас эта сеть не планирует работу в регионах с сильными конкурентами.
При оценке степени конкурентности рынка необходимо определить количество конкурентов, их ценовую политику, методы продвижения и маркетинговые бюджеты, а также основные направления ассортиментной политики. Вся информация сводится в единую таблицу, отражающую общее положение дел в регионе.
Обычно перечисленных пяти параметров бывает достаточно, чтобы дать объективную оценку регионов с точки зрения развития дилерских продаж, затраты на организацию которых значительно ниже, чем затраты на организацию филиала. Значительные инвестиции могут быстро окупиться и обеспечить стабильный доход от филиала в течение ближайших трех-пяти лет в том случае, если мы имеем полную маркетинговую картину региона. Открывать филиал без специальных маркетинговых исследований спроса и лояльности к товару и бренду компании, выходящей на региональный рынок, означает подвергать риску региональный бизнес филиала.
Оценка спроса
На рисунке представлены основные методы оценки спроса на продукцию. При оценке спроса на региональном рынке рекомендуется провести исследование, базирующееся как минимум на двух методах: сбора данных по продажам (трендовый метод или метод аналогов) и оценки потребителей (опрос или оценка масштабов функциональной потребности). Как правило, такие исследования проводятся с привлечением сторонних специалистов-маркетологов и требуют определенных затрат.
Оценка лояльности потребителей и клиентов
Уровень лояльности к марке и компании — исключительно важный фактор для тех организаций, которые стремятся к минимальным издержкам при открытии филиала. В регионах, где продукция компании не известна, затраты на ее продвижение составляют существенную величину по причине высокой лояльности к аналогичным товарам местных поставщиков. Об этом свидетельствует исследование компании KFG, проведенное в крупнейших российских городах. Таким образом, товары компаний-поставщиков, неизвестные региональному рынку, изначально находятся в менее благоприятной ситуации. Поэтому многие оптовые и производственные компании открывают филиалы в тех регионах, где их товары уже известны, есть дилерская сеть, возможно, даже осуществляются поставки прямым корпоративным клиентам. Так, одному из крупнейших поставщиков масложировой группы удалось увеличить продажи почти в четыре раза после замены дистрибутора на собственную службу прямых продаж в регионе, где завод поставщика работает более десяти лет, обеспечив бесперебойную поставку в розницу товара, который хорошо знаком местным жителям.
Об уровне лояльности можно судить по таким показателям, как удовлетворенность клиентов качеством товара и удобной процедурой покупки, а также точное выполнение компанией своих обязательств по срокам и условиям поставки. При развитых продажах через дилеров или прямым корпоративным клиентам в регионе рекомендуется оценить частоту повторных заказов и увеличение разовой закупки.
Итак, оценив каждый из регионов по этим основным семи параметрам, мы будем иметь общую картину регионального развития. В сводной табл. 4 по оценке региональных рынков наиболее перспективным с точки зрения открытия филиала является регион 2, суммарный балл по которому составляет 59 из 70 максимально возможных. Очевидно, что именно в этом регионе необходимо запланировать открытие филиала в ближайшие полгода-год. Очевидно, что три других региона менее благоприятны с точки зрения запуска и выхода на окупаемость в ближайшее время. Открытие там филиалов возможно, однако потребует больше времени и средств для выхода регионального подразделения на окупаемость.
Таблица 4 . Сравнительное положение регионов
| Экономи- ческие х-ки региона | Емкость рынка | Темп роста рынка | Удаленность и/или логистические затраты | Уровень конку- ренции | Оценка спроса | Уровень лояльности | Суммарный балл региона | |
| Регион 1 | 7 | 5 | 8 | 2 | 9 | 6 | 1 | 38 |
| Регион 2 | 9 | 10 | 8 | 6 | 8 | 10 | 8 | 59 |
| Регион 3 | 3 | 5 | 7 | 4 | 7 | 6 | 3 | 35 |
| Регион 4 | 1 | 5 | 5 | 8 | 2 | 8 | 4 | 33 |
Журнал «Управление компанией», № 5 2006 г
