+7 495 987 10 57
Отличие мышления обычного заказчика от VIP
Обычная розница заботится в первую очередь о сегодняшнем дне. Для нее важно получить прибыль либо объем продаж сиюминутно. А что будет завтра – жизнь покажет... Мышление таких заказчиков направлено на ВЫЖИВАНИЕ.
Вот пример. Если, скажем, открывается новый супермаркет, то хозяин находящегося рядом магазина «ставит крест» на своем бизнесе или объявляет, что переоборудует торговую точку в бар. А нередко магазин продается.
Почему так происходит? Рядовой заказчик фокусирует свое внимание только на финансовой стороне вопроса, в то время как VIP-розница кроме этого обращает внимание на развитие:
• бизнес-процесса;
• маркетинга;
• бизнеса;
• персонала.
Бизнес-процесс
VIP-заказчик выстраивает процесс работы с поставщиками. Например, определяет время приема товара в магазинах, время посещения торгового представителя для составления заказа (иногда менеджер супермаркета сам, без участия торгового представителя составляет и высылает заказ по электронной почте) и т. д.
Маркетинг
VIP-заказчик заботится о своем позиционировании на рынке и о взаимоотношениях с конечным потребителем. Это главное его отличие от обычной торговой точки. В соответствии с этим организуется рекламная кампания, разрабатываются методы продаж «с полки» и т. д.
Например, «Таврия-В» первая в Одессе сделала бесплатный автобусный маршрут для покупателей, которые ездят из центра города в отдаленные магазины ее сети. А на всех чеках с обратной стороны напечатаны разнообразные скидки, розыгрыши и т. д.
Развитие бизнеса
VIP развивает свою сеть, строит новые, более удобные и совершенные магазины. Улучшает сервис.
Например, при скоплении очереди возле касс по радио может звучать: «Кассиры, работайте быстрее».
Развитие персонала
VIP заботится об уровне профессионализма сотрудников, обучает персонал. Адаптирует его к требованиям сети. Для этого проводится «коучинг» возле касс.
Методы взаимоотношений с магазинами обычной розницей зачастую недейственны при работе с VIP-заказчиками. Поставщик, предлагая сотрудничество мелкой рознице, зачастую также обращает основное внимание на финансы. Успех же работы с VIP-розницей заключается в «подстройке» своего мышления под мышление VIP.
Влияние развития торгового отдела на эффективную работу с VIP
По нашим наблюдениям, существует несколько этапов развития торгового отдела при производителе и дистрибьюторе.
На первом этапе производитель и дистрибьюторская организация обладают большим пакетом товара. Зачастую у дистрибьютора это не эксклюзивный товар.
Его задача – опередить конкурирующих дистрибьюторов и убедить VIP-клиента выбрать именно его. А задача торгового отдела при производителе – поставить в супермаркет свой продукт любой ценой.
Для этого используется:
• производителем – самая низкая цена;
• дистрибьютором – демпинг;
• увеличивается отсрочка платежа;
• предлагается «откат» менеджерам VIP-розницы.
«Минусы» такой стратегии:
• VIP-клиент умело манипулирует дистрибьюторами и сталкивает их лбами;
• VIP-клиент привыкает как к большей отсрочке платежа, так и к периодическому снижению цены;
• дистрибьютор не может эффективно спланировать продажи, так как VIP может брать товар то у одного дистрибьютора, то у другого и т. д.;
• и как следствие первых трех «минусов» – VIP-клиент управляет дистрибьютором.
Рекомендация для дистрибьюторов на этом этапе
Создайте выгодный пакет товара из нескольких продуктов для VIP-заказчика с учетом двух критериев:
• ликвидность пакета товара;
• его финансовая выгодность.
Но этот способ долго не будет давать нужного результата. Он «лечит» лишь симптом, а не причину. Причина – в неэксклюзивности товара.
Рисунок. Основные направления внимания заказчика
Поэтому для компании на этом этапе важно получить продукт на эксклюзивных правах
На втором этапе своего развития торговый отдел (далее поставщик) обладает уже эксклюзивным пакетом товара. Ему доводятся планы объема продаж, невыполнение которых влечет за собой штрафные санкции, а иногда и потерю эксклюзива. Естественно, что поставщик рассматривает сотрудничество с VIP-клиентом как условие выполнения этих планов.
Находясь под их постоянным «прессом», он ставит перед собой стратегическую цель – поставить ВЕСЬ ассортимент в супермаркет любой ценой.
Для этого производится:
• оплата за ввод каждой позиции;
• оплата за каждый метр торговой площади в супермаркете;
• учитываются другие требования супермаркета;
• собственный персонал приобретает навыки манипуляции при переговорах с супермаркетами.
«Минусы» при такой схеме работы:
• поставленный продукт не всегда обеспечивает обещанные объемы продаж (как следствие – супермаркет либо выкидывает данный продукт из сети, либо увеличивает плату за метр занимаемой полки);
• для самого поставщика не всегда рентабельно представлять ту или иную позицию в супермаркете (доход от продажи продукта не перекрывает оплату за полку);
• усугубляются взаимоотношения между супермаркетом и поставщиком: каждый стоит на своих позициях, в результате такие отношения могут перейти в конфликт;
• супермаркет по-прежнему управляет дистрибьютором.
Рекомендация для дистрибьюторов
На этом этапе трудно дать нужный совет – поставщик уже испробовал много методов работы с потребителем. Они все хороши, но имеют один большой «минус» – срабатывают только один раз. Поэтому важно изменить свои подходы к названным проблемам...
Мышление сотрудников торгового отдела первого и второго этапов развития
– «Мы должны выставить продукт В супермаркет, а за продажи ИЗ супермаркета отвечает производитель (организует массированную рекламу по национальному телевидению, проводит дегустации в супермаркетах и делает другие маркетинговые шаги)».
На третьем этапе развития торгового отдела его работники не задают себе вопрос: «Как управлять супермаркетом?», а ставят другой: «Как нам, поставщикам, повлиять на потребителя так, чтобы он приобретал именно наш продукт? Ведь тогда потребитель будет управлять супермаркетом так, как этого хотим мы».
Мышление сотрудников торгового отдела на третьем этапе
– «Чтобы управлять конечным потребителем, не обязательно быть маркетологом или обладать большим капиталом. Для этого необходимо направить все свои усилия на изучение поведения потребителя в момент совершения покупки в супермаркете. Затем эту информацию использовать для изобретения тех «выгод» конечному потребителю, которые создадут мотивацию или смогут побудить его к покупке именно нашего продукта».
В данном случае торговый отдел уже выступает не только в роли посредника, который продает В супермаркет, но и в роли генератора идей и стимулятора продаж ИЗ супермаркета.
Хочешь быть лучшим, сделай это первым
Как стимулируют продажи с полки торговые отделы третьего этапа развития?
Например, Coca-cola расположила свой продукт по периметру всех супермаркетов: на него покупатель невольно обращает внимание. И во время совершения покупок у него может появиться мысль: «Почему бы мне не утолить жажду? Ведь я уже так устал, целый час хожу по магазину». После этих мыслей он либо снова увидит Coca-cola и купит ее, либо подойдет к прилавку безалкогольных напитков и выберет какую-либо воду для утоления жажды (какую торговую марку он выберет, если перед этим дважды или трижды встречал Coca-cola?).
Может возникнуть вопрос, почему мы приводим в пример богатые западные компании? Но стоит ли ориентироваться на менее сильные фирмы, которые далеко не всегда желают изобретать идеи, а если даже и придумают что-то, то не могут эффективно внедрить свои инновации в жизнь?
Например, производитель водки «Первак» предложил огурцы под этой же торговой маркой, но дистрибьюторы не воспользовались его идеей. Продукт-то они смогли выставить в супермаркете, но как? Огурцы – к огурцам, а водку – к водке. А ведь можно было позаботиться о продажах ИЗ супермаркета: «связать» водку с огурцами и приписать слоган: «С «Перваком» пьешь, «Перваком» и закусывай» или: «Огурцы с водкой на гривну дешевле».
Как дистрибьюторы они свою роль выполнили – продукт представили, не хватило малого – направить свое мышление на созидание.
Это не единственный пример, их множество. Лучший не тот, кто придумал первый, а тот, кто сделал первым.
Но если в торговом отделе поставщика нет «мозга», который изобретает идеи продаж ИЗ супермаркета, то эту функцию берет на себя VIP-клиент. Правда, за это уже нужно платить. Идеи всегда должны оплачиваться (отсюда и вытекают требования по оплате за полку).
Например, крупная торговая сеть города Одессы предложила идею увеличения объема продаж «с полки». Акцию назвали «СЕМЕРКОЙ». Суть ее – в розыгрыше семи автомобилей «ВАЗ-2107».
Условия розыгрыша:
• необходимо сделать покупку на сумму 77 у. е. и выше;
• в чеке должно присутствовать семь торговых марок из десяти участвующих в этой акции.
Как вы считаете: за эту идею поставщики платили?
Главная цель любого учредителя супермаркета или сети супермаркетов – получить максимальную прибыль от своих инвестиций в основные фонды и оборудование, а также от инвестиций в товары. Один из способов увеличения прибыли супермаркета – «потрясти» поставщика, потребовать увеличения размера скидки, отсрочки платежа или оплаты за полку.
Менее успешные поставщики с помощью долгих и изнурительных переговоров стремятся снизить требуемые цифры, либо избежать их вообще. Вести эти переговоры нелегко. Они часто вызывают у поставщиков чувство неудовлетворенности и как следствие – усугубляются взаимоотношения с супермаркетом.
В большинстве случаев такие поставщики основное внимание обращают на сам процесс переговоров, стремятся овладеть навыками манипуляции, но в конечном итоге оказываются перед дилеммой: быть уступчивыми или жесткими.
Слабые организации желают избежать конфликтов и ради достижения соглашения с готовностью идут на уступки. Они хотят полюбовной развязки, однако дело часто кончается тем, что они чувствуют себя ущемленными.
Сильные организации рассматривают любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Часто это заканчивается тем, что вызывает такую же жесткую реакцию со стороны супермаркета: это изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с партнерами.
Торговый отдел на третьем этапе своего развития ищет альтернативные варианты предоставления скидки либо отсрочки платежа.
На третьем этапе переговоры используются для определения сути требований и вариантов их предоставления с учетом интересов супермаркета и своих собственных.
В супермаркетах по каждому продукту рассчитывается рентабельность на каждый метр занимаемой площади.
Рентабельность сетевых структур весьма специфична. Для ее определения используются три показателя. Традиционный валовой доход (ВД – торговая наценка супермаркета). Отсроченный доход (ОД – наценка, формируемая за счет поставщика: скидки, бонусы и т. д.). А также, обратите внимание, нетрадиционный вид дохода – финансовый доход (ФД – банковский процент по депозиту на высвобожденную сумму денег от отсрочки платежа).
Формула расчета рентабельности:
Любые требования супермаркета – отсрочка платежа, плата за вход, плата за представленность, скидки и т. д. – это составляющие отсроченного дохода. Выдвигая перечисленные условия, супермаркет ожидает увеличить рентабельность представляемого на своих полках продукта.
Успешный поставщик определяет возможные варианты увеличения рентабельности за представляемый товар вместе с менеджером супермаркета.
Как показывает формула расчета рентабельности, существует «скрытая возможность» в увеличении рентабельности торговой площади. Например, при увеличении объема продаж автоматически увеличивается сумма трех составляющих рентабельности: валового дохода, а также сумм финансового и отсроченного дохода. Таким образом, общая рентабельность будет большей, чем при увеличении лишь отсроченного (бонусы, скидки, оплата за полку) или финансового доходов (увеличение отсрочки платежа).
Например, объем продаж в супермаркете составляет 100 000 у. е. (в приходных ценах), отсрочка платежа с момента продажи с супермаркета (при отсрочке платежа с момента отгрузки в супермаркет расчет более сложный) – 30 дней, процент по депозиту = 12% в год (1% в месяц), скидка = 1%, наценка = 20%, занимаемая площадь = 2 метра.
В случае если супермаркет потребует увеличения скидки на 1%, то общая рентабельность будет равна 11 500 у. е., то есть увеличится на 500 у. е. с одного метра.
Но если увеличить объем продаж на 10%, то общая рентабельность с одного метра увеличится на 1100 у. е., а это больше в два раза (на 600 у. е.), чем при изменении суммы скидки.
Есть одно замечание по внедрению данной схемы в жизнь. Дело в том, что зачастую переговоры проводят менеджеры, которые очень редко занимаются подсчетами рентабельности. С ними, естественно, бесполезно заниматься какими-либо расчетами и обсуждениями вариантов по увеличению общей рентабельности. В этом случае поставщик должен вести переговоры с лицом, компетентным в данном вопросе (со старшим менеджером, коммерческим директором или собственником супермаркета).
Случай из практики
Когда в ассортименте нашей компании появился новый продукт (сырки в глазури), то, конечно же, его начали продвигать в розницу и в том числе в супермаркеты. Тогда самая крупная сеть супермаркетов* города выдвинула условие: за представление наших сырков в одном «банете» (место в открытой морозильной камере) – 300 у. е. в месяц.
* Данная сеть супермаркетов в г. Одессе является самой крупной и приоритетной, а также самой требовательной к поставщикам (в ней существует фиксированная плата за ввод позиции и плата за размещение товара на полке).
На переговорах я задал вопрос менеджеру по закупкам: «Что стоит за этой суммой? Ведь вы на самом деле зарабатываете на объеме продаж, но не на том, что требуете деньги с поставщиков».
Этот вопрос поставил менеджера в тупик, но он попытался ответить на него: «Да, действительно, ты прав, наш заработок – это наша наценка, но товара, какой ты предлагаешь, у нас уже достаточно в ассортименте. И если мы разместим еще дополнительно твой товар, то объем продаж в общем по сыркам в глазури не вырастет. (Это действительно так. В данном случае вступает в силу «эффект пирога». У каждого человека есть своя четко определенная норма потребления.) Я могу удалить из ассортимента товар одного производителя, но при этом у меня нет уверенности, что на твоих сырках я смогу зарабатывать ту же сумму (300 у. е. в месяц), что и на аналогичном продукте».
Этот ответ подтверждает тот факт, что супермаркеты высчитывают прибыль по каждому квадратному сантиметру в торговом зале, и заинтересовать их аналогичным продуктом практически невозможно, разве что увеличить отсрочку платежа, заплатить.
В моем случае я предложил следующий вариант: «Наша организация готова взять на себя ответственность за то, что заработок с «банета» в месяц составит не менее 300 у. е.; в случае заработка менее 300 у. е. организация компенсирует разницу и выведет из ассортимента супермаркета эти сырки в глазури». На эту схему супермаркет согласился и ввел продукт в ассортимент. Эти сырки присутствуют в данной сети до сих пор (с августа 2003 года).
Все эти, по сути, простые истины знает каждый дистрибьютор. Они не всегда учитываются не потому, что менее успешный поставщик – глупый поставщик. Дело в том, что сегодня большинство дистрибьюторских компаний находится на втором этапе развития, характерной чертой которого являются планы продаж, «висящие» над поставщиками. А чем грозит их невыполнение, знает каждый.
Успешных компаний от менее успешных отличает уровень мышления их сотрудников и руководителей. Если менее успешные стремятся перекинуть объемы продаж на супермаркет, то успешные сами разрабатывают стратегии продаж ИЗ супермаркета. Это позволяет им выполнить и объем продаж, и требования супермаркета по увеличению скидки, отсрочки платежей
Sales Business / Продажи № 9, сентябрь 2005, http://www.salespro.ru/idpage_13.htm
