+7 495 987 10 57
Мы живём в век отчётности. Миллионы организаций (от частных компаний до школ, больниц и благотворительных фондов) верят, что KPI — объективнейший показатель эффективности. На деле количественные показатели зачастую лишь искажают действительность: врачи, учителя, полицейские, офисные сотрудники начинают подделывать результаты работы, чтобы уложиться в некий спущенный сверху план, продвинуться по службе или хотя бы не потерять своё место.
Об этом красноречиво пишет историк Джерри Мюллер в своей книге «Тирания показателей» (выходит в издательстве «Альпина»). «Секрет» приводит отрывок, из которого видно, что стремление к корпоративной прозрачности — не более чем лицемерие.
Важные уроки из сериалов «Прослушка» и «Тела»
Показанный кабельным каналом HBO сериал «Прослушка» (The Wire) основан на реальном опыте создателей Дэвида Саймона и Эда Бёрнса. Сериал считают одним из величайших достижений современной культуры, и для этого есть веские основания. Хотя действие в нём разворачивается в американском городе Балтиморе, сериал раскрывает деятельность важнейших институтов общества — полиции, школ, муниципальной администрации и средств массовой информации. Сериал — своего рода рентгенограмма работы этих институтов и её негативных аспектов. Он вызывает интерес и за пределами США, поскольку поднятые в нём проблемы актуальны для всех западных стран.
Одна из сквозных тем сериала — значимость, которую придают количественным показателям, или оценке результативности, как центральному звену «учёта». Полицейское начальство не видит ничего, кроме цифр — количества раскрытых дел и задержанных торговцев наркотиками, уровня преступности и т. п., — и жертвует эффективностью ради хорошей статистики. Цифры нужны политикам, которые хотят видеть успехи полиции в борьбе с преступностью. Поэтому в отделениях полиции делают всё, лишь бы избежать регистрации убийств на своих участках: когда шайки наркоманов подбрасывают трупы в заброшенные дома, сержант убойного отдела не горит желанием обнаружить их — это ведь снизит уровень раскрываемости.
В центре сюжета находятся преданные своему делу детективы, которые хотят раскрутить сложное уголовное дело против крупного наркобарона. Но на расследование нужны месяцы, если не годы, а с точки зрения руководства, лучше вылавливать побольше мелкой рыбёшки и, таким образом, повышать показатели работы. Городская администрация требует, чтобы к концу года уровень серьёзных преступлений снизился на 5%, а достичь этого можно только ценой отказа от регистрации реальных преступлений или занижения их тяжести. И то и другое — не что иное, как «приукрашивание статистики», то есть улучшение показателей за счёт искажения реальных данных или траты времени и сил не на предупреждение преступлений, а на менее продуктивную работу.
Другая сюжетная линия связана с бывшим полицейским, который преподаёт в средней школе в районе для бедных, где много неполных семей и распространена наркомания. В школе низкая успеваемость, и, если результаты экзаменов не улучшатся, её могут закрыть. Так вот, за шесть недель до стандартизированных тестов по чтению и письму директор школы даёт учителям указание заниматься только подготовкой к тестам, а об остальных предметах просто забыть (эту стратегию обозначают эвфемизмом «подстраивание учебного плана»). «Натаскивание на тест», как и приукрашивание статистики, это способ введения в заблуждение, поскольку силы направляются не на истинную цель (общеобразовательную подготовку), а на достижение показателей, от которых зависит существование учреждения.
Извращающий идею эффект применения показателей результативности наблюдается и по другую сторону Атлантики, в Великобритании. Там то же самое явление показано в телесериале «Тела» (Bodies), сценарий для которого написал Джед Меркурио, бывший врач. Его действие разворачивается в отделении акушерства и гинекологии крупной городской больницы. В первой серии недавно приехавший в город хирург делает сложную операцию пациентке, которая в результате умирает. Соперник этого врача даёт ему такой совет: «Высококлассный хирург должен, опираясь на свой опыт, избегать ситуаций, опасных для его репутации». Другими словами, он советует избегать тяжёлых случаев, чтобы поддерживать высокий процент успеха. Это классическая стратегия «снятия сливок», то есть избегания рискованных случаев, которые могут отрицательно сказаться на показателе результативности. Цена этого подхода такова: пациентов с высоким риском неблагоприятного исхода просто оставляют без хирургической помощи.
«Тела» — художественное произведение, но явления, о которых в нём говорится, вполне реальны. Многочисленные исследования показывают, что при оценке хирургов или их вознаграждения на основе процента успешных операций часть из них отказывается оперировать пациентов в тяжёлом или критическом состоянии. Исключение сложных случаев, связанных с высоким риском, улучшает результаты работы хирургов и, соответственно, повышает репутацию и заработки. Разумеется, всё это достигается за счёт исключённых пациентов, которые платят за успех хирургов своей жизнью. Но потеря этих жизней ни в чей показатель результативности не входит.
Игра с цифрами идёт во всех сферах: в охране правопорядка, в образовании, в здравоохранении, в некоммерческих организациях и, конечно же, в бизнесе. При этом игра с цифрами — лишь одна из проблем, неизбежно возникающих, когда показатели результативности используются как основа для вознаграждения или взыскания. Есть вещи, которые можно измерить. Есть вещи, которые полезно измерять. Но поддающееся измерению не всегда оказывается тем, что нужно измерять.
Уроки фармацевтической компании Mylan и банка Wells Fargo
Возьмём, например, фармацевтическую компанию Mylan. Она не входит в число крупнейших американских фармацевтических фирм (11-е место по выручке и 16-е место по рыночной капитализации), однако занимает второе место по уровню оплаты руководящих работников. В течение пяти лет, завершившихся в декабре 2015 года, три её топ-менеджера получили по $70 млн с лишним. За этот же период цена акций компании выросла на 115%. В 2014 году совет директоров компании разработал схему компенсации для топ-менеджеров, в соответствии с которой они должны получать хорошее вознаграждение в случае ежегодного увеличения прибыли компании на 16%, что очень много для компании, производящей преимущественно лекарства-дженерики на зрелом рынке, где острая конкуренция делает прибыли скромными.
Продукт, приносящий компании Mylan самую большую прибыль, — EpiPen, похожий на авторучку прибор, позволяющий легко вводить эпинефрин (адреналин) под кожу для купирования анафилактического шока. Поскольку инъекция даёт непродолжительный эффект, а детям, которым грозит анафилактический шок, надо иметь инъектор при себе дома и в школе, многие семьи приобретают по несколько инъекторов. Так как срок годности лекарства составляет 12-18 месяцев, запас инъекторов приходится пополнять. EpiPen был создан не Mylan, а другой компанией, которая вывела его на рынок в 1987 году. Mylan купила права на EpiPen через 20 лет и стала почти монопольным поставщиком адреналиновых инъекторов.
В 2011 году Mylan приняла решение о назначении одного из своих руководителей, Хизер Бреш, на должность генерального директора с января 2012-го. В 2009–2013 годах компания подняла цену на упаковку из двух инъекторов со $100 до $263, в мае 2014-го (сразу же после введения новой системы стимулирования для топ-менеджеров) увеличила её до $461, а в мае 2015-го — до $608.
Летом 2016 года резкий рост цены на этот прибор первой необходимости (им пользуются не только взрослые, но тысячи школьников) вызвал широкое возмущение и привёл к слушаниям в конгрессе. Ряд сенаторов потребовали от Министерства юстиции США проведения расследования практики ценообразования в компании Mylan.
Какую пользу извлекли инвесторы компании из инициативы по поощрению топ-менеджеров за рост прибыли? Когда Бреш стала гендиректором, акции компании стоили $22. В июне 2015 цена акций возросла до $73. Однако в результате возмущения общественности, слушаний в конгрессе и расследования Министерства юстиции цена акций упала до $36 в октябре 2016. Концентрация руководства на непомерно высоких целевых показателях привела к разрушению репутации компании.
В то самое время, когда разворачивалась история с вознаграждением топ-менеджеров компании Mylan за результативность, свой вариант оплаты труда по результатам внедряла ещё одна крупная компания. На этот раз, правда, речь шла о вознаграждении не руководства, а рядового персонала, причём в качестве стимула фигурировало не денежное вознаграждение, а угроза увольнения тех, кто не достигнет целевых показателей.
Дело было так. Крупный американский банк Wells Fargo работал в сложных условиях. Совет управляющих Федеральной резервной системы понизил процентную ставку до такого уровня, что банкам стало трудно получать прибыль по предоставляемым кредитам. В попытке увеличить прибыль Wells Fargo в 2011 году начал поощрять «перекрёстные продажи»: он установил для сотрудников план продаж банковских продуктов, например открытие клиентом депозитного счёта, дополнительных услуг вроде покрытия овердрафта или кредитных карт.
Невыполнение установленного плана грозило сотрудникам отработкой дополнительных часов без оплаты и увольнением. (Возможно, руководство банка взяло пример с сыгранного Алексом Болдуином персонажа в фильме «Американцы», который, инструктируя торговый персонал, говорит: «Первая премия — автомобиль Cadillac El Dorado. Вторая премия — набор столовых ножей. Третья премия — увольнение. Понятно?») Но с учётом ограниченного числа клиентов, ежедневно обращавшихся в банк, установленные руководством нормы плана продаж были слишком высокими. Ради их выполнения тысячи сотрудников Wells Fargo опускались до откровенного мошенничества — создавали пин-коды для подписки клиентов без их ведома, например, на онлайновые счета или дебетовые карты.
Руководство банка стремилось совсем не к этому. Оно хотело, чтобы сотрудники банка побуждали клиентов открывать настоящие счета. Обнаружив злоупотребления, руководство Wells Fargo уволило 5300 своих сотрудников. Однако лавина мошенничества была предсказуемой реакцией на установленные руководством банка чрезмерно высокие нормы плана продаж.
После того как в сентябре 2016 года стало известно о массовом мошенничестве, Бюро по защите прав потребителей в финансовой сфере оштрафовало Wells Fargo на $100 млн, прокурор Лос-Анджелеса — на $50 млн, а Управление контроля денежного обращения — на $35 млн. Банку был нанесён не только финансовый, но и репутационный ущерб. Стоимость акций Wells Fargo упала с примерно $50 в конце августа до $43 к концу сентября.
Случаи Mylan и Wells Fargo демонстрируют всё ту же закономерность — политика вознаграждения в зависимости от результативности заставляет работников делать то, что в итоге наносит долговременный ущерб репутации компании.
Что это, особенность человеческой природы или следствие веры в действенность оплаты по измеряемым результатам? Иначе говоря, является ли идея агентов, действующих в собственных интересах, реальным фактом или эту идею усугубляет идеология менеджеризма, которая использует внешние поощрения на основе простых моделей человеческого поведения, превращающихся в самореализующееся пророчество?
Иногда манера обращения компании с менеджерами и сотрудниками действительно влияет на их образ мышления, заставляя действовать в собственных интересах в соответствии с самыми упрощёнными версиями теории агентских отношений. В самом деле, может возникнуть ситуация, когда именно у тех, кто определяет показатели результативности, будут самые большие возможности по манипулированию ими, и они решат воспользоваться случаем. Взять хотя бы Денниса Козловски, генерального директора Tyco, Бернарда Эбберса, генерального директора WorldCom, и Джона Ригаса, генерального директора Adelphia, которые в начале нулевых сели в тюрьму за обогащение с помощью манипулирования показателями результативности.
Реакция на эти скандалы привела к принятию в 2002 году закона Сарбейнса — Оксли, который накладывал обязательство на членов советов директоров отвечать за точность финансовых отчётов. Хотя соблюдение этого закона существенно увеличило расходы компаний, он повысил уверенность общественности в прозрачности бизнеса. Но повышение ответственности членов совета директоров связано также с затратами, которые не учитываются экономистами. Как сказал мне один из консультантов компаний из списка Fortune 500 (по понятным причинам его имени я не называю): с момента принятия закона Сарбейнса — Оксли, члены советов директоров уделяют точности финансовой отчётности столько внимания, что у них не остаётся ни времени, ни желания заниматься главной задачей — стратегически осмысливать будущее своих компаний! Таким образом, выполняется лишь то, что поддаётся количественной оценке (и за что могут наказать).
Не забывайте: порой мудрость начинается с признания пределов возможного. Не все проблемы разрешимы, и ещё меньше проблем разрешимо с помощью количественных показателей. Утверждение, что всё можно усовершенствовать с помощью количественной оценки или что всё поддающееся количественной оценке можно улучшить, неверно. Как неверно и утверждение, что повышение прозрачности всегда необходимо для решения проблемы. Прозрачность может сделать проблемную ситуацию более очевидной, но при этом необязательно более разрешимой.
