Поиск персонала в регионах

Те, кто сталкивался с проблемой поиска персонала в регионах, наверняка, почувствовали, что провинция — это совсем другой мир. И если в крупных городах, таких как Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Ростов, Самара, ситуация напоминает московскую, то в мелких она иная. И дело не только в ограниченном числе кандидатов, а прежде всего в особенностях менталитета. Большинство людей, живущих в регионах, разделяют «традиционные» ценности нашей национальной культуры, выражаемыми поговорками «тише едешь — дальше будешь», «лучшее — враг хорошему». Многие не доверяют начальству, лояльно относятся к нарушителям и бездельникам, не уважают законы и правила. Для региональных рынков также могут быть характерны низкий престиж квалификации и низкая мобильность.

Это не значит, что люди в провинции хуже, чем в крупных городах. Зачастую, наоборот, они более радушны, искренни, менее эгоистичны и часто могут поделиться последним. Просто они еще не совсем готовы к работе в жестких рыночных условиях, в которых давно находятся крупные города, где нужно конкурировать, стремиться сделать что-то быстрее и лучше, проявить себя. Большинство людей в провинции не хотят «высовываться» и менять себя, хотя многие при этом не довольны своей жизнью. Один наш знакомый бизнесмен, имеющий предприятие в Воронежской области, никак не мог добиться повышения производительности. Он платил рабочим по двести долларов в месяц в качестве оклада, а для данного региона это была вполне нормальная зарплата. Они могли зарабатывать в два раза больше, если бы перевыполняли план на 20 %. Но они и план-то не всегда выполняли, хотя легко могли это сделать. Просто данной суммы им хватало…

Анализ кадровой ситуации в регионе

Ситуация на рынке труда в различных регионах России может кардинально отличаться. Это необходимо учитывать при решении вопроса об открытии филиала и в дальнейшем при его комплектации.

Необходимо внимательно изучить национальные и культурные особенности жителей региона.

• Традиционные виды профессиональной деятельности.
• Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессий.
• Религиозные или культовые обряды, влияющие на занятость.
• Средний возраст начала трудовой жизни.
• Средний возраст создания семьи.
• Традиции в семейной жизни (тип семьи, количество детей и т. д.)

Необходимо также ознакомиться с демографической ситуацией в регионе и ее прогнозом. Важно учесть:

• Миграционные процессы (приток — отток);
• Возрастной состав;
• Социальный состав;
• Образовательный уровень;
• Соотношение полов;
• Основные профессиональные группы;
• Уровень рождаемости.

А также уровень занятости населения:

• Уровень официальной и неофициальной безработицы;
• Уровень занятости по категориям;
• Уровень оплаты труда по категориям;
• Учебные заведения в регионе;
• Возможности трудоустройства.

Предварительную информацию о кадровой ситуации в регионе можно найти в Интернете на официальных сайтах субъектов Российской Федерации, более точную и свежую — в экономических отделах региональных муниципалитетов. Обычно местные власти предоставляют такую информацию, так как заинтересованы в создании новых рабочих мест.

Проблемы поиска управленческого персонала

Сформировать штат управляющих работников филиала можно за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.3).

Таблица 2.3.Основные источники привлечения персонала

Внутренние источники	Внешние источники
Внутренний конкурс Совмещение профессий Ротации	Центры занятости Агентства по найму Самостоятельный поиск

Очевидно, что каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.4), поэтому к их выбору надо подходить с учетом поставленных задач и конкретной ситуации в организации и на локальном рынке труда.

Таблица 2.4. Преимущества и недостатки основных источников привлечения персонала

Внутренние источники	Внешние источники
Преимущества: работники видят примеры реализации своих коллег; возможность лучшей оценки профессионалов; знание достоинств и недостатков кандидатов; сокращение затрат по найму. Недостатки: угроза сложных личных взаимоотношений работников; семейственность и фаворитизм, приводящие к застою и препятствию свежим идеям.	Преимущества: выбор из большего числа кандидатов; появление новых идей и приемов работы; меньшая угроза интриг в коллективе. Недостатки: долгий период адаптации в новой организации; ухудшение морального состояния у давно работающих сотрудников, ожидавших повышение; профессиональная эффективность новых работников точно не известна.

Преимущества использования внутренних источников состоят прежде всего в том, что люди уже поработали в вашей компании какое-то время и соответствуют общему корпоративному духу. Вы хорошо знаете их положительные стороны и недостатки, поэтому вероятность ошибки назначения существенно ниже. Продвижение своих сотрудников способствует лояльности и укреплению корпоративного духа, ведь работники видят, что компания заботиться о них и предоставляет реальные возможности карьерного роста. Кроме того, ротация позволяет подготовить руководителей высокой квалификации, хорошо знающих все уровни и участки деятельности.

Внешние же источники позволяют «влить в организацию свежую кровь», а именно, сотрудников, имеющих опыт работы в компаниях с иной корпоративной культурой и другими технологиям. Это способствует развитию организации, преодолению застойных явлений.

В целом, для сохранения преемственности и одновременно возможности развития организации соотношение внутренних и внешних кандидатов на управленческие должности, как показывает практика успешных компаний, может быть 70:30. Однако учитывая то факт, что филиалы в большинстве случаев открываются на периферии, а работники там обычно не отличаются мобильностью (за исключением случаев, когда предоставляется возможность переезда в центр), то персонал, в том числе и управленческий, комплектуется преимущественно из внешних источников. Поэтому к его отбору необходимо подходить особенно тщательно.

Как показывает опыт, закрыть управленческие позиции бывает труднее, чем позиции специалистов. Для сохранения живой связи между центром и филиалами необходимо стремиться, чтобы хоть несколько сотрудников управленческого состава филиала были назначены из внутренних источников. Понятно, что тогда руководство компании должно обеспечить привлекательность данных вакансий для сотрудников центра или других филиалов. Если есть более трех претендентов на какую-то должность, рекомендуется проводить конкурсный набор который обычно подразумевает соревнование между кандидатами. Конкурсный набор по сравнению с традиционным заполнением вакансий обладает следующими преимуществами.

• Поднятие престижа вакансии.
• Привлечение большего количества претендентов.
• Повышение объективности решения о назначении.
• Открытость в сфере ключевых назначений.
• Внедрение новых технологий кадровой работы.
• Выявление эффективного резерва на другие вакансии.

Рассмотрим основные этапы проведения конкурса и их содержание. Обычно данный процесс подразделяется на три этапа:

• подготовительный;
• предварительный (заочный);
• основной (очный).

На подготовительном этапе руководство определяет квалификационные требования к должности, согласовывает содержание должностной инструкции, а также условия и компенсации, которые будут предоставлены победителю конкурса. Назначается конкурсная комиссия, в нее обычно входят: генеральный директор, директор службы персонала, руководитель филиальной сети и другие представители топ-менеджмента компании. Во внутрикорпоративных средствах коммуникации (в периодическом издании, на сайте компании и т. д.) размещается объявление об открытии конкурса с требованиями к кандидатам. Обычно желающим принять участие в конкурсе предлагается разработать проект развития подразделения, на руководство которым они претендуют. Проект должен быть объемом не менее 10 страниц формата А4, содержать аналитический материал, конкретные планы развития филиала, их обоснование, необходимые ресурсы и т. д. Назначаются сроки проведения конкурса, а также дата, к которой нужно сдать проекты в конкурсную комиссию.

Предварительный (заочный) этап заключается в том, что конкурсная комиссия оценивает представленные проекты и определяет кандидатов (обычно 5‑6 человек), которые будут участвовать в основном этапе. Служба персонала готовит индивидуальную информацию по каждому претенденту (выписку из личного дела, характеристику-представление). Объявляется дата и место проведения основного этапа конкурса.

Основной (очный) этап предполагает публичную защиту проектов. Обычно конкурсанту дается 15 минут на выступление и еще 15 минут для ответов на вопросы. После каждого выступления члены конкурсной комиссии независимо друг от друга оценивают проекты и компетенции претендентов по заданной системе оценок. Затем обсуждаются предварительные результаты, после чего определяется победитель конкурса. Как было сказано ранее, побеждает в таком конкурсе не только кандидат, показавший лучший результат, но и другие участники, так как они имели возможность проявить себя, и в случае появления новых вакансий вероятно им предложат занять какие-то должности.

А сейчас поговорим об организации поиска управленческого звена на внешнем рынке. В большинстве крупных компаний подобными вопросами занимаются сотрудники службы персонала, поэтому основной заказчик, руководитель филиальной сети или директор филиала, должен уметь четко сформулировать требования к должности. В противном случае подбор становится бесконечной процедурой, к тому же осложняются взаимоотношения между линейными руководителями и кадровыми службами. Из опыта очевидно, что таких проблем бывает значительно меньше, если руководитель подразделения, в котором существует вакансия, оформляет заявку на подбор в письменном виде. В приложении 5 приводится пример подобной заявки.

В дальнейшем работа выполняется сотрудниками службы персонала в соответствии с внутренними правилами и регламентом, который обычно называется «Порядок подбора и приема работников в (название компании)». В табл. 2.5 обозначены основные этапы отбора персонала в организации и ответственные лица.

Таблица 2.5. Отбор персонала в организации

Этап отбора	Описание	Ответственные
Заполнение формы (анкеты)	В анкету включаются вопросы, позволяющие выяснить квалификацию кандидата	Разработка — менеджер по персоналу; утверждение — первые лица
Первичное собеседование	Цель — определить, подходит ли кандидат (внешний вид, первое впечатление). Разумно проверить документы соискателя, подтверждающие его профессиональные знания и опыт	Подготовка и проведение — специалист службы по персоналу
Тестирование	Может заканчивать первичное собеседование. По результатам тестов оцениваются компетенции или личностные качества. Цель — подтверждение профпригодности, выяснение мотивации, создание психологического портрета	Разработка тестов достижений — менеджер по персоналу с консультацией у руководителей профильных подразделений и первых лиц; утверждение — первые лица
Рекомендации	Используется редко (в основном для управленческого персонала). Цель — проверка правдивости заполнения форм и выяснение отношения других людей к кандидату	Реализация — менеджер по персоналу или специалист службы безопасности
Углубленное собеседование	Наиболее важная часть процесса. Получение подробной информации о кандидате. Проверка способности соискателя влиться в коллектив.	Подготовка — менеджер по персоналу; проведение — руководитель подразделения иногда с участием первых лиц и менеджера по персоналу
Экзамен	Практические рабочие задания или опросники для выяснения профессиональной компетентности. и знания техники безопасности	Подготовка — менеджер по персоналу с консультацией у руководителей подразделений; проведение — руководитель подразделения
Предложение работы	Определение испытательного срока и оклада в этот период и в дальнейшем. Составляется Лист приоритетности кандидатов	Проведение — первые лица или руководитель подразделения

---

книга "Филиальная сеть: развитие и управление"