+7 495 987 10 57
Михаил Малыхин
Как уже писали «Ведомости», после кризиса потребность в специалистах выросла настолько, что впору говорить о новом дефиците кадров. Для замещения вакансий уникальных специалистов кадровые службы применяют различные стратегии, иногда, останавливаясь на одной, но чаще — сочетают сразу несколько.
Большинство (63%) российских работодателей целенаправленно растят собственные таланты, 39% — ищут высококвалифицированные кадры на рынке, предлагая большую зарплату, 32% — переманивают «звездные» кадры у конкурентов, утверждают аналитики службы исследований компании HeadHunter, опросив в феврале — марте менеджеров по персоналу 600 российских компаний (см. диаграмму № 1). По данным того же опроса, 20% компаний обеспечивают себя молодыми талантами, развивая специальные программы сотрудничества с профильными вузами. Лишь 12% работодателей отметили, что ничего не предпринимают для привлечения уникальных кадров.
Растить своих
Алексей Дронов, операционный директор Челябинского трубопрокатного завода говорит, что, как правило, холдинг стремится развивать собственных топ-менеджеров, особенно производственников. Заводы ЧТПЗ расположены в Челябинске и Первоуральске Свердловской области, и возможностей для карьеры много.
Одним из примеров удачно «выращенных» топ-менеджеров предприятия стал Владислав Головин, начальник Финишного центра. Владислав устроился на трубопрокатный завод простым рабочим 12 лет назад. За это время получил два образования — экономическое в Челябинском госуниверситете и металлургическое, специальность — обработка металла давлением, в Екатеринбурге. Начальником цеха стал в ноябре 2009 г., под его началом — 698 основных рабочих и инженеров цеха плюс более 200 ремонтников. «Я долго решался на переезд из родного Челябинска в Первоуральск, но он того стоил», — вспоминает Головин. Построенный в 2009 г. в Первоуральске с нуля высокотехнологичный цех выпускает трубы для нефтяников. Сегодня средняя выработка труб на рабочего там составляет 396 т в год, что, по словам Головина — один из самых высоких показателей в отрасли. Эти трубы поставляют и в Америку.
По словам Дронова, продвижение в холдинге на более высокие позиции способствует правильному развитию карьеры и укрепляет корпоративный дух, людям приходится тратить меньше времени на адаптацию внутри коллектива и быстрее показать высокий результат. Менеджеры могут рассчитывать на помощь в развитии лидерских качеств, тренинги, которые восполняют недостаток знаний.
Растить и покупать за рубежом
«Традиционно IBM не “покупает”, а выращивает кадры на руководящие позиции в компании. Это связано с определенным набором требований предъявляемых ко всем кандидатам на руководящие позиции», — говорит Валентин Тимаков, руководитель HR-направления в компании IBM Восточная Европа/Азия. По его словам, назначение на свою первую в жизни менеджерскую позицию в IBM сотрудник получает после успешного прохождения специальной лидерской программы с последующей оценкой его лидерских качеств которые, в свою очередь, завязаны на модель компетенций и существующие ценности компании. Тимаков отмечает, что сам процесс определения и выращивания талантов внутри компании обеспечивает преемственность и стабильность внутренних процессов IBM.
«В то же самое время IBM активно нанимает на рынке труда профессионалов с ключевыми и уникальными знаниями. Как, например, наем технического специалиста по поддержке продаж системы Guardium или любого другого сложного решения», — рассказывает Тимаков. По его словам, бывают ситуации, когда компания ищет на работу специалистов, которых в принципе не существует на рынке труда развивающихся стран. Как, например, позиция Trust & compliance officer или руководитель, отвечающий за обеспечение прозрачности и этичности деятельности компании по отношению к сотрудникам, клиентам и государству. В качестве решения компания может назначить одного из экспатов, обладающих безукоризненной репутацией, на эту роль.
«Одно из преимуществ международного статуса нашей компании — возможность приглашения специалистов из офисов в других странах», — рассказывает Елена Науменко, директор управления по работе с персоналом, КПМГ в России и СНГ. По ее словам, многие направления работы, только внедряемые в России, уже имеют долгую историю развития в странах Европы и Америки, поэтому российское подразделение аудиторско-консалтинговой компании с удовольствием перенимает опыт иностранных коллег.
Свои не всегда лучше и дешевле
«В зависимости от сложности, амбициозности и срочности поставленных перед компанией целей, ее финансовых возможностей выбор решения определяется формулой «Buy — Build — Borrow», — рассказывает Тимаков из IBM. Buy — означает «покупку» новых сотрудников, Build — развитие собственных талантов. Borrow — временное использование критический знаний, «одолжив» их у других стран, если речь идет о глобальных компаниях, либо использование практики interim management, то есть сознательный наем руководителей и ключевых работников работников для выполнения определенных проектов и на четко определенные сроки.
«В большинстве случаев подготовка специалистов внутри компании обходится дешевле», — считает Вероника Луцкина, партнер «Экопси консалтинг». По ее мнению, в случае, если в компании есть готовые технологии подготовки специалистов и потребность компании в таких специалистов не единичная, а более-менее массовая, то«растить» внутри значительно дешевле. Если же компании нужен единичный специалист (например, специалист по GR для производственного холдинга), то создание технологии для его подготовки займет много времени и в итоге окажется дороже, чем привлечение готового профессионала, — отмечает Луцкина.
Уникальным по своим технологиям и менталитету компаниям — разумнее взращивать таланты внутри, убеждена Луцкина. Во-первых, это компании, работающие по сложным, уникальным технологиям, не имеющим прямых аналогов на рынке, освоение которых людьми требует длительного времени, а цена ошибок высока. Зачастую это производственные компании или компании, работающие в области высоких технологий. Во-вторых, это компании, обладающие собственной культурой и менталитетом, которые являются фундаментом ведения бизнеса. Например, консалтинговые компании, где основой успеха консультанта является правильный способ мышления и анализа информации, и эффективнее взрастить хорошего консультанта внутри, чем покупать на рынке состоявшегося профессионала в какой-то области, у которого способ анализа и поход к клиенту совершенно иной.
Покупка «звезд», на ее взгляд, показана тем компаниям, где необходим приток свежих идей, новых технологий, ярких мыслей из других сфер бизнеса. Либо вырастить профессионала внутри существенно дороже и дольше, чем купить готового носителя экспертизы с рынка.
Не все звезды прекрасны
По данным опроса HeadHunter 18% работодателей, в случае, если будут стоять перед выбором, предпочтут«звездного» кандидата, а 16% — откажут знаменитому специалисту и выберут рядового соискателя без особенных талантов, 7% — принципиально не берут на работу звездных сотрудников. По словам большинства работодателей, их компания не запрещает работникам создавать себе имидж. При этом 47% компаний предоставляют такую возможность всем сотрудникам, а 35% — исключительно руководителям и высшему руководству. Только 16% компаний не разрешают «создавать имя» никому из своих работников (см. диаграмму № 2).
«Покупка “звезд” показана тем компаниям, где необходим приток свежих идей, новых технологий, ярких мыслей из других сфер бизнеса, либо вырастить профессионала внутри существенно дороже и дольше, чем купить готового носителя экспертизы с рынка», — считает Луцкина из «Экопси консалтинг».
«Звездный» статус не всегда релевантен при подборе опытных специалистов, не работавших ранее в нашей компании, — говорит Науменко из КПМГ. — В работе по любой специальности нужен отраслевой опыт работы — именно этим показателем мы руководствуемся в поиске кандидатов, в то время как профессиональные качества часто могут не иметь прямой связи со статусом и репутацией специалиста в деловой среде«.
«Об интересе компании к найму “звезды” можно говорить в случаях, когда есть необходимость быстро и профессионально продвинуть сложный проект или развить новое направление», — уверен Михаил Черепнев, старший консультант Morgan Hunt. По его мнению, подобный «ход конем» используется на российском рынке часто: текущим примером может служить назначение Ивана Охлобыстина креативным директором «Евросети». Растить же своих «звезд», по мнению Черепнева, должны те работодатели, у которых в организационной структуре предусмотрено много позиций низкого уровня, а руководящие требуют специфических компетенций, наработанных именно внутренними сотрудниками. Сюда же можно отнести и те компании, которым нечего предложить звездам.
«В последнее время “звездных” менеджеров часто приглашают в start-up компании, когда необходимо обеспечить эффектный выход на рынок», — говорит Виктория Звонарева, старший консультант Morgan Hunt. На ее взгляд, большим преимуществом данного подхода является привлечение внимания со стороны клиентов и партнеров. Этакий PR ход, который действительно может стать весьма эффективным вложением в успех бизнеса в будущем. Она считает, что развитие «звезд» из числа своих сотрудников — скорее естественный процесс. В стабильном и развивающемся бизнесе он обеспечивает компанию собственными ресурсами с точки зрения будущих звездных специалистов и мотивирует текущих сотрудников на продвижение по карьерной лестнице. «Конечно же, в таком случае никто не гарантирует, что раскрученная “звезда” в скором будущем не покинет компанию в поисках более денежного гнездышка», — разводит руками Звонарева.
Ведомости, 21.03.2011
