+7 495 987 10 57
Партнер всему голова
Чтобы удержать ключевых сотрудников, компаниям приходится разрабатывать различные мотивационные программы: социальные льготы, бонусы по итогам года, опционы на покупку акций и т.п. Существует еще один способ, позволяющий надолго завоевать лояльность человека, – сделать из наемного сотрудника партнера, фактически совладельца бизнеса. Этот путь нельзя назвать простым, к тому же в ряде случаев он требует от акционеров готовности к существенному переделу собственности. Но для целого ряда бизнесов данный подход стал традиционным.
В первую очередь речь идет о фирмах, предоставляющих профессиональные услуги: консалтинговые, юридические, аудиторские и т.п. Многие из них, скажем, компании «большой четверки» чуть ли не столетие работают в форме партнерства. Конечно, подобные схемы можно встретить в самых разных сферах, но для бизнеса, построенного на интеллекте, они являются жизненно необходимыми. Управляющий партнер юридической фирмы «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» Андрей Гольцблат: «Если из производственной компании уйдет один или несколько топ-менеджеров, с бизнесом ничего не произойдет. На заводе будут по-прежнему выпускать конфеты, разливать пиво и т. п. Когда человек покидает консалтинговую или юридическую фирму, да еще и с подчиненными, курируемое им направление может закрыться». С этим согласен руководитель практики социальных коммуникаций PR-агентства «Михайлов и партнеры» Павел Зотов: «Стоимость материальных ценностей, которые числятся на балансе подобных фирм, несопоставима с оборотами их бизнеса. У них нет никаких ресурсов, кроме людей».
Предоставляя сотруднику право стать партнером, компания, во-первых, демонстрирует высокую оценку его заслуг. Кроме того, во многих фирмах партнер ни от кого не зависит, у него нет руководителей. «У нас есть принципы, регулирующие качество предоставляемых услуг, процедуры контроля, действует единый для организации кодекс поведения. По большому счету партнер работает самостоятельно, он использует ресурсы фирмы и отвечают в первую очередь за руководство командами, работающими с клиентами», – говорит старший партнер налогового департамента PricewaterhouseCoopers Майк Кубина.– Для него это сильный мотивирующий фактор. Компания тоже выигрывает, потому что замотивированные люди добиваются более высоких результатов».
Наконец, система партнерства позволяет разделить с сотрудниками не только прибыль, но и ответственность за результат. Как рассказывает генеральный директор PR-агентства «Михайлов и партнеры» Виталий Кривенко, основатель компании Сергей Михайлов всегда считал, что партнерство – наиболее правильная форма ведения бизнеса, поскольку ответственность не должна ложиться на одного человека. Он создал в своем агентстве именно партнерскую систему. Сотрудники, занимавшие серьезные позиции, приносившие компании прибыль и в стратегической перспективе являвшиеся для нее полезными, получили предложение выкупить пакет акций. Процесс происходил в 1994 году; на сегодняшний день у агентства семь партнеров (правда, пакеты акций у всех разные).
Впрочем, вопрос о собственности стоит обсудить особо.
Портфель с акциями и без
В российском законодательстве концепция партнерства не проработана, поэтому общепринятых стандартов здесь не существует. Но среди сложившихся партнерских систем можно выделить два основных варианта. В компаниях первого типа партнеры формально являются собственниками акций и участвуют в распределении прибыли. Другой вариант – партнеры участвуют в дележе доходов, но не являются совладельцами бизнеса. Выбор во многом зависит от национальной принадлежности компании, ее истории, а также стратегических целей, поэтому нельзя однозначно сказать, какой вариант лучше.
Партнерами компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» являются семь человек. В отличие от обычных юристов, получающих фиксированный оклад, они имеют высокие гонорары и теоретически могут зарабатывать неограниченные суммы. Партнер работает с клиентами и занимается в основном юридической практикой, не касаясь административного управления, для этого в компании есть наемный генеральный директор. Все ключевые вопросы бизнеса в компании решаются сообща. «Если кто-то из партнеров имеет свою точку зрения и располагает серьезными аргументами, что это полезно для бизнеса, с ним могут согласиться. Получается, что кто убедительнее, у того и "голосов" больше»,– сказал Андрей Гольцблат. Два управляющих партнера являются совладельцами бизнеса, а остальные пять доли в компании пока не имеют. «Это может быть следующей мотивационной планкой»,– отметил господин Гольцблат.
В компании «Михайлов и партнеры», наоборот, собираются пересмотреть сложившуюся систему и уйти от тождественности понятий «партнер» и «совладелец». Нынешние партнеры, разумеется, останутся акционерами, но собственность конечна, перекраивать ее становится все сложнее. Кроме того, по мнению руководства, сама по себе возможность иметь долю в собственности сегодня мало кого интересует. «Счастье обладать акциями ЗАО сомнительно,– рассуждает Павел Зотов.– Менеджеры больше заинтересованы в распределении прибыли и в возможности влиять на принятие решений. Единственное преимущество акционера – право голосовать. Но если пакет акций невелик, то и голосов мало, поэтому данный фактор решающего значения не имеет». Новые партнеры (их окажется примерно 8–10 человек) будут заниматься оперативным управлением, работать с клиентами, смогут участвовать в распределении прибыли, однако стратегические решения останутся за собственниками бизнеса. Завершить переход на новую форму партнерства компания планирует до конца года. «Такая система существенно укрепит наш кадровый костяк»,– уверен Виталий Кривенко.
Кто станет партнером
Несложно решить вопрос, сколько может быть в фирме людей с данным статусом и кто именно должен им обладать. В компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» статус партнера получили руководители юридических практик, построенных по отраслевому принципу: недвижимость, налоги, корпоративное право и т. п. Еще четыре руководителя являются потенциальными партнерами. «Как только они достигнут необходимых высот, смогут самостоятельно вести переговоры с клиентами, управлять подчиненными, заниматься маркетингом, мы сделаем их партнерами и позволим зарабатывать столько, сколько они сумеют. В противном случае мы рискуем потерять этих специалистов»,– убежден Андрей Гольцблат.
В российском офисе PwC сегодня работают 37 партнеров, около половины из которых граждане России. Глобально в данной корпорации на 2003 год было около 8 тысяч партнеров. Как отмечает Майк Кубина, количество партнеров жестко не регламентируется никакими инструкциями: «Для создания должности под конкретного партнера необходимо, чтобы на рынке был спрос на его деятельность. Предположим, появится новая группа клиентов, которым он сможет предоставлять услуги, или, скажем, возникнет новая рыночная ниша с большим потенциалом». Вчерашний выпускник вуза может стать партнером лет через 10–12, если одолеет предыдущие ступени карьерной лестницы и принесет компании определенный доход.
В международных компаниях, таких как PwC, большинство партнеров работает с клиентами, некоторые также отвечают за управление службами персонала, маркетинга и т. п. Управляющий партнер несет ответственность за ведение бизнеса в стране или регионе.
В некоторых крупных фирмах структура партнерства неоднородна, имеются партнеры младшие, старшиеи т. п. В этом есть определенный резон, однако подобный подход требует сложной бюрократической системы, учитывающей вклад каждого сотрудника, и если нет возможности заниматься администрированием схемы, лучше сделать партнерство более «плоским».
Серьезный партнер
Процесс превращения наемного сотрудника в совладельца выглядит гораздо сложнее, если партнерам приходится выкупать долю в акционерном капитале. Компанию ждет огромный объем подготовительной работы. Например, в финансовой группе «Держава» с момента первого публичного заявления до окончательного оформления партнерства прошло почти два года.
В 1996 году акционерами «Державы» являлись четыре менеджера. Планируя долгосрочную программу развития организации, они задумались о партнерстве. «Конечно, сделать из наемных менеджеров собственников – это лишь один из возможных путей развития,– полагает президент группы Виктор Гусаров.– Многие банки ничего подобного не делают и живут спокойно. Но мы решили, что не станем изобретать велосипед и пошли по классической схеме структурирования капитала, которую используют другие участники финансового рынка (UFG, Lehman Brothers и прочие)».
Прежде всего компании необходимо установить справедливую цену на свои акции, поэтому первый этап подготовки – оценка собственного бизнеса (см. СФ №12/2004).
«Подходящий момент для привлечения топ-менеджеров в качестве партнеров – несколько десятков миллионов долларов капитализации при четко сформулированных долгосрочных планах развития. Компании, живущей от одного заказа до другого, партнерство ни к чему»,– утверждает господин Гусаров. По его мнению, организация должна иметь миссию, четко прописанную модель развития клиентской базы, осознавать основные вызовы рынка и то, как на них можно ответить. Наконец, ей необходимо быть готовой к внутренней прозрачности по основному кругу вопросов, касающихся собственности.
Естественно, подготовка нужна не только компании, но и потенциальным партнерам. Главное, что от них требуется,– разделять ее миссию и ценности. «Упаси бог предлагать менеджерам стать собственниками без их желания. Это как заключение брака. Обе стороны должны почувствовать, что время пришло,– говорит Виктор Гусаров.– Если отличный руководитель по каким-то причинам не хочет владеть собственностью, его заставить нельзя, иначе вместо мотивированного менеджера мы получим немотивированного собственника, а компания превратится в колхоз». Поэтому, образно говоря, лучше осуществить процедуру на год позже, чем на два дня раньше.
Другой важный фактор. Ключевые сотрудники должны быть достаточно обеспеченными, чтобы иметь возможность купить акции, а сумма инвестиций весьма серьезной. «Людям необходимо принять решение, существенное для их кармана»,– считают в «Державе». К слову, капитализация группы составляет около ста миллионов долларов, так что выкупить, скажем, 3% – это довольно ответственный шаг.
Поскольку многие россияне не слишком позитивно воспринимают роль миноритарного акционера, менеджеров не стоит активно подталкивать к участию в собственности, иначе они заподозрят подвох. В финансовой группе «Держава» акционеры презентовали идею и предложили менеджерам самим договориться между собой об условиях партнерства. Сотрудники вели переговоры почти полгода, и в конце концов у компании появилось семь новых партнеров. Это число могло оказаться больше, но выкупать акции пожелали не все. Виктор Гусаров: «Я уверен, что эти люди стали более мотивированными. Лет через пять увидим результат».
Помимо закрепления прав новых партнеров, владельцам бизнеса предстоит предусмотреть и обратный процесс, выход партнера из бизнеса. В данной ситуации закон обязывает партнера продать свой пакет коллегам. Несколько лет назад в крупных российских аудиторских компаниях были случаи ухода партнеров, и возникали серьезные конфликты по поводу стоимости пакета акций. Механизм и процедуру оценки лучше оговорить заранее, чтобы избежать возможных осложнений.
Партнер или опционер?
На первый взгляд, между системой партнерства и опционными программами для топ-менеджмента много общего. То и другое – инструменты мотивации, превращающие наемного сотрудника в акционера и ставящие его доходы в зависимость от результатов компании. Однако есть и отличия. Опцион – это предложение выкупить пакет акций в будущем по фиксированной сегодня цене. Но чтобы его реализовать, активы компании должны обращаться на бирже, а таких фирм у нас пока немного. К тому же капитализация компании может составлять миллиарды долларов, и тогда размер опциона окажется каплей в море по сравнению с общей стоимостью бизнеса. В этом случае менеджер не сможет оказывать дополнительного влияния на бизнес-процессы, а опцион в основном служит инструментом финансовой мотивации.
