+7 495 987 10 57
Весь мир очарован компанией Tesla. Автомобильные обозреватели превозносят ее машины, а финансовые аналитики постоянно поют дифирамбы потенциалу корпорации. Но у стратегии Tesla есть весьма серьезный изъян: ее нельзя назвать подрывной — и поэтому весьма вероятно, что на пути компании к росту встанут мощные препятствия. Возможно, это звучит несколько неканонично: ведь даже те аналитики, которые не склонны уповать на краткосрочный потенциал Tesla, твердо верят в ее успех в долгосрочной перспективе. Но эта фирма начинает с верхнего сегмента рынка, продавая элитные авто по высоким ценам. Чтобы наращивать обороты, Tesla в конце концов придется выходить на более «демократичные» территории, а на этом пути ее ждут серьезные проблемы. Вот почему самые успешные инноваторы всегда движутся в противоположном направлении.
Рост «вниз рынка» подобен плаванью против ветра. Рассмотрим три внутренних препятствия, свойственных этому процессу. Первое — структура накладных расходов компании. Отправная точка бизнеса определяет качества его основной структуры, которые (если не затеять серьезные реформы) будут неизменными всю его жизнь. У компаний, начинающих «снизу рынка», накладные расходы задуманы так, чтобы окупаться даже при низких ценах на продукцию. Когда предприятие растет в сторону более дорогих сегментов, издержки остаются низкими. Соответственно, растут маржа и прибыль. Напротив, фирмы, которые начинают сверху, склонны к высоким накладным расходам. Чтобы поддерживать на должном уровне качество обслуживания, им требуются высокие цены на товар. По мере выхода на более демократичные сегменты рынка, когда каждый следующий продукт продается дешевле предыдущего, у компании в кармане остается все меньше долларов на оплату высоких накладных расходов: маржа снижается.
Кроме того, против роста «вниз» работает система поощрения продавцов и партнеров в цепочке сбыта. В настоящий момент Tesla продает лишь одну модель, Model S, четырехдверный хэтчбэк за $75 000, однако планирует в ближайшие годы запустить два новых автомобиля. Во-первых, это Model X, внедорожник, который должен выйти на рынок в конце текущего года. В 2012 году ожидалось, что этот вариант будет стоить около $50 000, но сейчас корпорация заявляет, что его цена будет сравнима с Model S с похожей «начинкой». В 2017 году Tesla планирует запустить «обычный» автомобиль класса люкс, Model 3, который, по ее оценкам, будет продаваться за $35 000. Однако аналитики уже начали сомневаться в способности фирмы добиться подобной цены.
Читайте материал по теме: Что стоит за широким жестом Tesla Motors
Представьте себя на месте продавца Tesla, в задачи которого входит сбыт всех трех моделей. Этот человек заинтересован в том, чтобы продать как можно больше самых дорогих вариантов (Model S). Какова бы ни была структура комиссионного вознаграждения, этого требует сама природа продаж. Скорее всего, для сбыта Model S требуется ровно столько же времени и усилий, сколько для продажи Model 3, поэтому продажник разумно поступит, если попытается использовать рабочее время наиболее продуктивно, сбывая как можно больше дорогих изделий. Чтобы преодолеть эту тенденцию, потребуется контрпродуктивная и громоздкая система стимулов, поощряющих продажи Model 3. Но именно такая система совершенно не нужна Tesla — ей гораздо лучше, чтобы продавцы сосредоточили свои усилия на той машине, которая приносит наибольшую маржу, ведь только так она добьется максимальной прибыльности.
Третья проблема, которая встает перед компаниями, пытающимся расти «вниз» рынка, — это их приоритеты. Один мой коллега по Гарвардской школе бизнеса любит говорить: «Tesla не умеет производить дешевый товар». Как раз в этом причина того, что ее инженеры до сих пор ни разу не смогли удержаться в рамках первоначально планируемой для их автомобилей цены. Когда перед ними стоит решение о том, добавлять или не добавлять очередную потрясающую функцию, на капельку увеличив цену, они с завидным постоянством решают в пользу новой функции. Каждое по отдельности подобное решение не влияет на дело, однако все вместе они приводят к реальному увеличению цены. Автомобиль, для которого планировалась одна цена, выходит на рынок с гораздо более высокой. Известный аналог этой ситуации — провалившаяся попытка Apple выпустить «дешевый iPhone», модель 5С, которая должна была конкурировать с недорогими смартфонами Android. Но подобно Tesla, ДНК Apple не позволил ей выпустить дешевый продукт, и в конце концов 5С не нашел своего покупателя. Для дорогого телефона он был недостаточно качественным, а для дешевого — безумно дорогим. Такого же исхода можно смело ожидать и от попыток Tesla «играть» в более дешевых сегментах рынка.
К сожалению для автомобильной компании-новатора проблемы роста «вниз рынка» еще усугубляются в тот момент, когда начинаются ответные действия со стороны конкурентов. Новички на сложившихся рынках с крупными игроками всегда испытывают нехватку ресурсов по сравнению с другими фирмами, преодолеть которую чрезвычайно трудно. Ресурсы — это все, что можно купить или продать, нанять или уволить. Например, финансы, бренды, институциональные знания — все это накапливается со временем. Одно из важных богатств компаний в автопроме — разнообразие модельного ряда.
Audi, BMW и Mercedes создали широкий спектр моделей, готовых удовлетворить любую потребность и каприз. А у Tesla есть только один вариант — Model S. Поэтому каждый, кто не хочет ездить на четырехдверном хэтчбэке, купить Tesla не может. Компания это понимает и планирует в ближайшие годы расширять продуктовую линейку, выпустив на рынок внедорожник Model X и демократичный по цене седан Model 3. Но сделать это непросто: фирме нужно утроить свое количество моделей, одновременно конкурируя на рынке Model S. Для маленькой компании с ограниченными инженерными ресурсами это потребует сделать трудный выбор: вложить средства в текущий продукт или в новые разработки. Для автогигантов, располагающих огромными командами разработчиков для каждой модели, эту задачу проще реализовать. Получается, что Tesla практически ведет борьбу со связанными руками.
Начав в нише дорогих автомобилей, Tesla смогла на начальном этапе избежать этой проблемы, по части ресурсов она даже была в выигрыше. Ее первые покупатели четко предпочитали электрический привод. Tesla была единственной компанией, предлагавшей товар в этой категории, да и конкуренты ничего не предпринимали: ниша для таких машин была так мала, что в подобных усилиях не было никакого смысла. Соперникам оставался лишь один вариант — потратить миллиарды долларов на создание электромобилей «с нуля», но размер рынка не оправдывал таких вложений, поэтому конкуренты просто не могли никак отреагировать. Но по мере того, как Tesla «вырастает» из своей ниши, каждый новый потребитель все меньше привержен электродвигателю и все больше интересуется другими свойствами автомобиля. Это значит, что каждая следующая продажа все больше зависит от ресурсов, по части которых у традиционных гигантов автопрома есть серьезное преимущество. Таким образом, каждая последующая продажа становится сложнее предшествующей.
Но погодите, а разве компании, которые выходят на рынок «снизу», не встречаются с похожими проблемами? Да, это так, но подрывным инноваторам играют на руку два фактора, которых нет в случае выхода на рынок «сверху». Во-первых, поскольку подрывные технологии создают ассиметричную мотивацию, устоявшимся игрокам рынка невыгодно бороться с зарождающимся новым бизнесом. Важность этого утверждения невозможно переоценить. Подрывные продукты создают ассиметричную мотивацию, нацеливаясь на самую «нелюбимую» аудиторию существующего рынка или создавая новые рынки с новыми клиентами.
«Подрывник» хочет продавать этим потребителям, а существующие игроки и рады избавиться от своих самых «нежеланных» клиентов, или — по крайней мере — не страдают от нереализованных возможностей.
Во-вторых, подрывные продукты построены на таких бизнес-моделях, которые приносят выгоду при ценах значительно более низких, чем у конкурентов. Поэтому, хотя они и не приносят столько полезности, сколько традиционные товары или услуги на данном рынке, покупатели готовы поступиться некоторыми свойствами ради значительно более низкой цены. Крупные игроки такую выгоду предложить не могут, поскольку их модель при более низком ценовом пороге не приносит выгоды. Вместе эти два фактора выравнивают положение новичка на рынке и дают подрывному инноватору значительно больше шансов на успех.
По мере того, как Tesla пытается расти, она скорее всего обнаружит, что внутренние барьеры вкупе с реакцией конкурентов сделают этот процесс значительно болезненней, чем ожидалось. Симптомами станут задержки в выходе продукции на рынок, повышенные издержки и цены выше ожидаемых. Более разумным подходом было бы сосредоточиться исключительно на дорогой нише, которая слишком мала, чтобы быть интересной для соперников, или войти на рынок «снизу» с дешевым продуктом и подрывной бизнес-моделью.
