Достижения, а не вознаграждения. Как обучают и мотивируют персонал в Google

Как создать самообучаемую систему

Ваши лучшие наставники уже работают у вас... Так пусть учат!

В 2011 г. американские компании потратили 156,2 млрд долларов на программы обучения¹. Умопомрачительная сумма! 135 стран имеют ВВП ниже этой цифры. Примерно половина денег пошла на программы, которые проводили сами компании, а вторая — на сторонние мероприятия. Среднестатистический сотрудник в течение года 31 час провел на обучении (более получаса в неделю). При этом большая часть денег и времени тратится впустую.

И не потому, что учебные программы плохи. Нет адекватной системы, позволяющей измерить, чему люди действительно научились и как в результате изменилось их поведение. Подумайте об этом вот под каким углом. Если вы тратите 30 минут в неделю на занятия по карате, вряд ли через год вы получите черный пояс, но все же усвоите какие-то базовые блоки и удары. Если вы 30 минут в неделю экспериментируете с рецептами выпечки, вряд ли через год вас возьмут шеф-поваром в элитный ресторан, однако вы научитесь печь аппетитные блины и по утрам на выходные станете любимцем своего семейства и друзей².

Но если вы работаете в США, то ваша компания в среднем тратит больше 30 минут, чтобы научить вас.. чему-то. Оглядываясь на годы, проведенные и в маленьких, и в больших профессиональных организациях, могу сказать, что мне трудно точно указать, в чем именно мне помогло формальное обучение. (Единственным исключением был тренинг McKinsey & Company, следовавший принципам обучения, о которых рассказывается в данной главе.)

За 2009/2010 учебный год США потратили 638 млрд долларов на дошкольное обучение³, то есть примерно в четыре раза больше, чем компании вложили в обучение сотрудников. Государственные школы уделяют в расчете на каждого ученика в год в 10 раз больше учебного времени, а также учреждают дополнительные программы развития, например спортивные секции и научные клубы. И держу пари, что каждый, кто читает эту книгу, согласится, что за 10 школьных лет научился большему, чем за 10 лет корпоративных программ обучения.

Но зачем тогда так много средств вкладывается в корпоративную подготовку, если результат настолько незначителен? Да потому, что большая часть корпоративного обучения имеет неправильные цели, проводится не теми людьми, а его результативность измеряется некорректно.

Человек учится лучше не из-под палки

В середине 1990-х, до того как стать профессиональным футболистом и основать девелоперскую компанию, Деймон Данн учился в Стэнфордском университете. Он вспоминал, как однажды в студенческие годы шел на вечеринку своей общины⁴. Было 11 вечера, темно, кампус накрыл проливной дождь. Деймон заметил на тренировочном поле одинокую фигуру, методично ударяющую по мячикам для гольфа. Тук. Тук. Тук.

Четыре часа спустя, в три утра, Деймон возвращался с вечеринки в общежитие. Тук. Тук. Человек был еще там и все еще стучал по мячикам. Деймон подошел.

— Тайгер, что ты делаешь? Сейчас ведь три утра!

— В Северной Калифорнии нечасто идут дожди, — ответил мальчик, которому суждено было стать одним из самых известных гольфистов в истории⁵. — Это единственная возможность потренироваться играть, когда дождливо.

Конечно, от великого спортсмена вполне возможно ожидать такой дотошности. Но поразительно другое: узкоспецифический участок профессиональной техники, которому он уделил внимание. Он ведь не тренировался ударам из бункера или песочной ямы. Он провел четыре часа под дождем, практикуя один и тот же удар из одного и того же положения, добиваясь совершенства в очень особом навыке.

Похоже, что это — именно это — лучший способ чему-то научиться. Каноническая мудрость гласит, что нужно потратить 10 тыс. часов, чтобы стать экспертом. Но Андерс Эриксон, напротив, пришел к заключению, что дело не в количестве потраченного времени, а в том, как именно вы его тратите. Он приводит доказательства того, что люди, достигающие мастерства в своей области, будь то игра на скрипке, хирургия, спорт⁶ или даже конкурс на знание орфографии⁷, подходят к учебе иначе, чем прочие. Они разбивают учебный процесс на мелкие действия: например, часами тренируют один и тот же удар по мячу под дождем, снова, снова, неустанно. И каждый раз они смотрят, что получается, вносят мелкие — порой незаметные — поправки и совершенствуются. Эриксон называет это «осознанной практикой»: намеренное повторение одних и тех же небольших заданий, немедленная обратная связь, корректировка и эксперименты.

Простых тренировок без обратной связи и экспериментов недостаточно. Когда в школьные годы я был в команде пловцов, мы среди прочего соревновались на утомительной дистанции в 200 ярдов (182 м) смешанным стилем: по 50 ярдов (45,5 м) баттерфляем, на спине, брассом и вольным стилем. Я принял участие потому, что плавал быстрее приятелей, а мой дядя играл в поло за национальную команду Румынии, так что я решил, что у меня будет естественное преимущество. Но в сравнении с настоящими пловцами — ребятами, которые с шести лет были в командах по плаванию и тренировались круглый год, — я выглядел ужасно. С детских лет и до старших классов мои результаты улучшились почти на 30%, но мне приходилось прилагать запредельные усилия, чтобы из шести соревнующихся приходить пятым.

Эриксон, думаю, сразу сказал бы, в чем моя проблема. Я тренировался дважды в день, проплывал все дистанции, которые задавал тренер, но не мог учить сам себя, а тренер не считал нужным тратить на меня даже несколько минут, чтобы помочь усовершенствовать технику. Я не знал, что такое осознанная практика. В результате мне удавалось в чем-то стать лучше, но шанса выйти на высокий уровень не было.

Компания McKinsey имела обыкновение отправлять всех консультантов, отработавших два года, на свой семинар по вовлеченности для лидеров (Engagement Leadership Workshop) — недельное мероприятие, в котором принимали участие около 50 человек одновременно. Занятия проходили в течение года в Швейцарии, Сингапуре и США. Меня, конечно, послали в Нью-Джерси. Среди навыков, которым нас обучали, было умение совладать с разъяренным клиентом. Во-первых, инструкторы сообщили нам основные принципы (не паникуйте; дайте клиенту время справиться с эмоциями и т. д.), а потом мы отрабатывали ролевые ситуации и обсуждали их. В конце нам раздали видеокассеты с записями ролевой игры, чтобы мы четко могли видеть, как вели себя. И это повторялось снова и снова. Это был очень трудоемкий и напряженный метод обучения, однако он сработал.

А теперь вспомните последний учебный курс, который проходили. Может, в конце вам давали тест, а может, просили найти решение проблемы, работая в команде. Но скажите, насколько лучше вы бы усвоили содержание, если бы получили специфическую обратную связь, а потом должны были еще три раза повторить задание?

Подобные повторы и сосредоточенность на процессе обучения могут показаться дорогостоящим мероприятием. Но это не так. Как мы увидим позже, большинство организаций измеряют результативность обучения в единицах затраченного времени вместо перемен в поведении. Можно повысить отдачу от вложенных средств, если давать меньший учебный объем, но добиться, чтобы люди его усвоили, чем тратить бессчетные часы на «обучение» тому, что немедленно вылетит из головы.

Целенаправленность также относится и к долговременному обучению. Учителя младших классов в моем городе, проработав два года, становятся штатными сотрудниками. После этого повышение жалованья зависит только от стажа. Не существует значимых стандартов эффективности, а уволить сотрудника почти невозможно. У учителей нет стимула просматривать свои заметки, и зачастую они десятки лет преподают одно и то же. У меня был учитель по истории США, который 25 лет преподавал свой предмет, и не менее 20 из них содержание его лекций не менялось ни на слово. Он имел 25 лет стажа, и 20 из них были похожи один на другой. Повторение без обратной связи, а в его случае — и без всякой мотивации. За два десятка лет он не добился никаких улучшений.

Если ваша должность не предполагает быстрых перемен, это универсальная ловушка. Трудно все время учиться и сохранять мотивацию, когда сегодняшний день в точности походит на вчерашний. Однако вы сможете поддерживать темп обучения в своей команде при помощи очень простой, но полезной привычки. В 1994 г., когда мы оба были консультантами, мне повезло поработать с Фрэнком Вагнером, который ныне является одним из лидеров People Operations компании Google. За несколько минут перед каждой встречей с клиентом он отводил меня в сторонку и задавал вопросы: «Каковы наши цели на этой встрече?», «Как ты полагаешь, как отреагируют клиенты?», «Как ты планируешь осветить вот эту сложную тему?» Мы проводили встречу, и по пути обратно в офис он снова бомбардировал меня вопросами, прося ответа: «Как сработал твой подход?», «Чему ты научился?», «Что бы ты в следующий раз попытался сделать иначе?» Я тоже задавал Фрэнку вопросы о межличностной динамике во время совещания и о том, почему он форсировал этот вопрос, а не другой. Я делил с ним ответственность за свое постоянное улучшение.

Каждая встреча заканчивалась обратной связью «по горячим следам» и планированием того, что делать по-прежнему, а что в следующий раз поменять. Я больше не консультант, но часто проделываю то же до и после встреч нашей команды с другими гуглерами. В деле непрерывного повышения результативности команды это волшебное средство, а занимает всего несколько минут, и готовиться не надо. Еще при этом люди учатся использовать компанию друг друга как поле для эксперимента, где можно задавать вопросы, пробовать новые подходы, наблюдать за тем, что получилось, и пытаться снова.

Набирайте преподавательский состав в своем окружении

Я не могу точно указать вам, чему именно следует обучать вашу команду или компанию. Все зависит от ваших целей. Я не могу сказать вам, какой метод обучения лучше — личный или дистанционный, самообучение или занятия в классе. Все будет зависеть от того, как ваши сотрудники учатся лучше и необходимо ли им усвоить специфические навыки, нужные в работе, вроде нового языка программирования, или более общие — например, как добиться слаженности в команде.

Но я могу точно указать вам, где искать лучших учителей.

Они сидят за столом рядом с вами.

Точно говорю: в вашей организации есть люди, обладающие знаниями эксперта в каждой области вашего бизнеса... или по крайней мере достаточными, чтобы учить других.

Нам всем знакома концепция максимума и минимума. В теории вы хотите, чтобы обучение проводил лучший наставник — с максимальным опытом. Но математика представляет более утонченную концепцию: принцип локального максимума. Это наибольшее значение в пределах ограниченного диапазона. Самое большое число — бесконечность, но самое большое число в диапазоне от 1 до10 — 10. Многие считают лучшим виолончелистом в мире Йо-Йо Ма. В Южной Корее самый известный виолончелист — очень одаренный Ян Сун Вон. Ян — это локальный максимум.

В вашей компании непременно найдется лучший менеджер по продажам по критерию общего объема. Если вы обратитесь к нему с просьбой поучить других вместо того, чтобы приглашать кого-то со стороны, вы получите учителя, который разбирается в продажах лучше остальных ваших сотрудников и вдобавок понимает специфическую ситуацию вашей компании и ее клиентов. Помните вывод Гройсберга? Редко бывает так, чтобы человек, переходя из одной компании в другую, имел везде исключительный успех. Если вы имеете целью революционным образом изменить результативность отдела продаж, то вряд ли добьетесь этого, посылая своих менеджеров по продажам на дорогостоящие семинары, которые проводит человек, занимающийся продажами где-то еще. Ведь специфика вашей компании действительно важна.

Но, возможно, вы не хотите, чтобы ваш лучший специалист по продажам тратил время на обучение других. Разве он не должен сосредоточиться только на продажах? Я бы возразил, что это недальновидно. Рабочая результативность отдельного человека — линейная функция, а обучение — геометрическая. Я поясню, что имею в виду.

Представим, что ваш лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. Вы решаете, что ваш лучший менеджер будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж.

Еще до начала любого формального обучения ваша прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 X 500 тыс.). За первый год наставничества вашей звезды она принесет вам прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль вашей компании составит 6,4 млн долларов.

Во второй год, если обучение не будет продолжено, ваш лучший менеджер продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Ваша звезда потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда. Но если бы во второй год она по-прежнему уделяла 10% своего времени на обучение других и те добились нового 10%-ного улучшения и продали на 605 тыс. долларов каждый, общий объем продаж составил бы 6,95 млн долларов. Продажи в компании выросли на 16% (и на 21% для ваших новичков-продажников) за два года. При таком темпе новички удвоят свои объемы продаж всего за восемь лет (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% на начало восьмого года). Объемы растут в геометрической прогрессии⁸.

И, как показывает этот приближенный прогноз, все это совершенно бесплатно. Достижения исполнителей ниже рангом с избытком компенсируют снижение продаж звезд. Вам даже не придется для выполнения функции наставников выводить последних из рабочей обстановки. Если вы разобьете навык совершения продаж на поднавыки, то найдутся разные люди, которые будут лучшими в «холодных продажах», переговорах, закрытии сделок и поддержании взаимоотношений. И лучший в своей области должен учить остальных.

На это же указывал более 30 лет назад Энди Гроув, бывший CEO компании Intel.

Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20 000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов⁹.

Для того, кто учится, иметь реальных практиков в роли наставников всегда эффективнее, чем слушать академиков, профессиональных коучей или консультантов. Академики и коучи, как правило, дают теоретические знания. Они знают, как все должно работать, но не имеют реального опыта. Консультанты предлагают поверхностные знания «из третьих рук», часто выдернутые из эталонных отчетов другого консультанта или полученные из опыта нескольких месяцев работы с клиентами. Здесь есть все, кроме опыта, проверенного практикой.

Можно получить ценные знания, если выборочно поработать с экспертами, поучиться у них и попытаться совместно адаптировать результаты для вашей организации. Например, Тони Шварц и его «Проект "Энергия"» помогли нам добиться улучшений в благосостоянии гуглеров, а Дэниел Коулмен помог разработать программы психологической вовлеченности, о которых я расскажу ниже. Но зачастую обучение целиком передается на откуп сторонним организациям.

В целом намного полезнее учиться у людей, которые выполняют аналогичную работу именно сегодня, могут дать ответ на более глубокие вопросы и привести животрепещущие актуальные примеры. Они лучше понимают ваш контекст, всегда рядом, чтобы дать отклик, и почти никогда не стоят лишних денег.

Гуглер по имени Чед-Мень Тан, или Мень, как его чаще называют («Я стал использовать прозвище, когда осознал, что американцам сложно произносить имена длиной более одного слога»)¹⁰, был нашим сотрудником за номером 107. С 2000 по 2008 г. он работал инженером-программистом и занимался мобильными поисковыми системами, а потом, все еще работая в Google, полностью изменил свою жизнь и деятельность, сосредоточившись на стремлении добиться мира во всем мире через распространение идеи психологической вовлеченности. Джон Кабат-Зинн, почетный профессор Медицинской школы Массачусетского университета, определяет ее как «засвидетельствовать все, что воспринимается нашим умом или телом, признать это, не осуждая и не бросаясь вдогонку, понять, что наши суждения — всего лишь неизбежные и вечно узкие мыслишки о происходящем вокруг нас»¹¹. Простой способ обрести вовлеченность — спокойно посидеть две минуты, сосредоточившись на процессе дыхания. Это также должно улучшить когнитивное функционирование и способность принимать решения.

В качестве эксперимента в конце 2013 г. я пригласил гуглера Билла Дуэйна — бывшего инженера, превратившегося в гуру психологической вовлеченности, — чтобы он начал мои еженедельные встречи с персоналом с определенного упражнения. Я хотел вначале поэкспериментировать на нас самих, а если бы это сработало, то перенести эксперимент на более широкие группы гуглеров — а может, и на всю компанию.

В первую неделю мы слушали свое дыхание, потом отслеживали мысли, возникающие в это время у нас в голове, и пытались обращать внимание на свои эмоции и телесные ощущения от них. Через месяц я спросил команду, хотят ли они продолжения. Все отозвались положительно и даже настаивали. Было сказано, что наши встречи стали более целенаправленными, осмысленными и менее агрессивными. И несмотря на то что пришлось тратить какое-то время на медитацию, мы стали работать эффективнее и каждую неделю выполняли план с опережением.

Чтобы распространить принципы психологической вовлеченности в масштабах компании, Мень разработал курс «Поиск изнутри». Гуглеры оказались особо восприимчивыми к учению Меня, потому что он много лет работал инженером в США и Сингапуре и мог со знанием дела говорить о стрессах, имевших место в Google, и о том, как психологическая вовлеченность изменила его жизнь. Потом он написал книгу, посвященную данной теме, и основал институт лидерства «Поиск изнутри», которым и руководит, работая на полставки в Google («всего 40 часов в неделю», шутит он)¹². Его курс, книга и институт помогают «способствовать становлению эффективных лидеров новаторского толка при помощи научно подтвержденного курса обучения психологической вовлеченности и эмоциональной рассудительности».

Билл Дуэйн, в прошлом инженер по надежности сайта (в переводе с гугловского это означает, что его обязанность — следить за безотказной работой Google.com), руководит командой по психологической вовлеченности.

Согласно Биллу, бизнес — это «машина, где люди играют роль составных элементов», а психологическая вовлеченность — это «WD-40¹³ для компании, смазка, которая используется в тех местах, где возникает трение между гуглерами»¹⁴. Билл также разговаривает с другими инженерами в духе деликатной авторитарности, поскольку уже на себе испытал то, что они переживают каждый день.

Мень и Билл не единственные, кто для себя решил, что их главная задача (помимо выдающейся работы в своей экспертной области) — учить других. У нас есть более широкая программа под названием G2G, или GooglenGoogler, в рамках которой гуглеры в массовом порядке обучают друг друга. В 2013 г. факультет G2G провел 2200 различных занятий более чем для 21 тыс. гуглеров, а в качестве учителей выступили почти 3000 человек. Некоторые занятия проводились не раз, причем разными инструкторами. Большинство гуглеров посетили более одного занятия, а всего количество участников составило свыше 110 тыс.

Преподавание в G2G отвлекает гуглеров от ежедневных обязанностей, но многие занятия длятся всего несколько часов и проводятся раз в квартал, поэтому затраты времени преподавательского состава и студентов можно назвать скромными. Занятия — глоток свежего воздуха, возможность изменить обстановку, и люди, возвращаясь к работе, функционируют продуктивнее. Как и в случае с 20% рабочего времени на личные проекты, G2G обеспечивает веселую, творческую рабочую обстановку, в которой люди в полной мере вносят вклад в деятельность компании. Траты ресурсов невелики, а дивиденды огромны.

Темы занятий самые разные: от сугубо технарских (разработка поискового алгоритма; семинедельный курс мини-MBA) до чисто развлекательных (хождение по канату; огнедышащие факиры; история велосипеда). Вот кое-какие темы из самых популярных.

• Основы психосоматики. Эмми Колвин, одна из наших терапевтов-массажистов, ведет 30-минутные занятия, где участники практикуют десяток поз цигун (китайская практика в русле тайчи) и сидячую медитацию. Сейчас занятия проводятся в 16 городах мира, часто при помощи сервиса Hangout. Один инженер сказал Эмми: «Когда я начал осознавать, в чем нуждается мое физическое тело, пока мозг занят написанием программных кодов, это здорово помогло мне снизитьстресс, меньше утомляться и получать наслаждение от своей работы».

Продавая, используйте харизму. Лидер по продажам Адам Грин учит гуглеров, как перейти от основ написания хорошего текста к более умудренным аспектам презентации, таким как тональность голоса, язык телодвижений и применение тактики смещения. Хотите пример? «Если вы поймали себя на том, что постоянно что-то вертите в руках или держите их в карманах, попробуйте встать за стул или кафедру и прочно взяться за них руками — тогда будет создаваться впечатление, что вы уверены в себе. Это поможет снять нервозность». Еще одна цитата: «Чтобы отучить себя от разных "э-э-э" во время презентации, используйте физическое смещение. Каждый раз в переходный момент проделайте какое-нибудь небольшое физическое действие, например подвиньте ручку. Сознательное усилие (перемещение ручки) отвлечет ваш мозг от вербального заполнения паузы».

• I2P (Введение в программирование для неинженеров). Альберт Хван — руководитель группы по инструментарию в People Operations. Придя в Google в 2008 г. со степенью в экономике, он сам научился программированию. «Мне поручили проект, в ходе которого нужно было соотнести сотни имен гуглеров с местоположением офисов и наименованиями должностей. Я быстро осознал, что всего несколько программных скриптов ускорят работу и помогут снизить число ошибок. Я начал изучать язык Python. Мои коллеги, видя, что мои новоприобретенные технические навыки сэкономили всем нам время, попросили научить их кодированию; вот так, перед доской в маленькой комнате для совещаний, родился I2P». С тех пор более 200 гуглеров посетили семинар Альберта. Один из его учеников применил полученные знания, чтобы помочь гуглерам найти предложения о бесплатных прививках от гриппа на рабочем месте, и тысячи людей воспользовались этой возможностью. А поскольку за каждую прививку для сотрудников мы перечисляем средства на вакцины от менингита и пневмонии для детей из развивающихся стран, новое программное средство помогло тысячам детям получить прививки¹⁵.

Не нужно создавать что-то такое же формальное и популярное, как G2G, чтобы учиться у тех, кто рядом. Гуглеры имеют сотни других возможностей учиться и учить, и их вы сможете легко использовать в своем окружении при наличии мотивированных сотрудников. Например, у нас более 30 технических советников — опытных лидеров, которые проводят занятия один на один в помощь гуглерам из технических подразделений. Эти советники-волонтеры были выбраны за обширный опыт и понимание специфики Google. Их главная задача — слушать. Один из них, Чи Чу, так описывает свой опыт в ипостаси технического советника.

Каждый раз это сплошная нервотрепка. Я с самого начала ощущаю сильное напряжение. Совершенно не понимаю, о чем меня будут спрашивать. Вариантов масса. А если я не найду что сказать?.. Но когда разговор начинается, очень часто начинаешь чувствовать особую связь, просто слушая то, что тебе хотят высказать. Я не знаю контекста, не имею четкого мнения о том, что им нужно предпринять. И личной заинтересованности в конечном решении у меня тоже нет, поэтому я больше слушаю и стараюсь наладить контакт. Это сильно отличается от бесед с непосредственными подчиненными и коллегами. Тут на самом деле весь смысл в рефлексии — в контакте с человеком, а не с проектом.

А люди порой нуждаются именно в ком-то непредвзятом, кому можно выговориться без опаски. Слово Чи.

Помню, как я однажды консультировал женщину, инженера на выюокой должности. Она уже подумывала об увольнении, решив, что зашла в тупик. Кто-то убедил ее побеседовать с техническим советником. Мы запланировали беседу на 50 минут, а в результате проговорили 2,5 часа. Она выложила мне многое. Я не строил из себя мудрого советчика. Просто выслушал ее, а потом устроил совместный мозговой штурм, обсудив разные возможности. Она сумела принять решения и устранить свои проблемы. На самом деле ей не было нужно, чтобы кто-то говорил ей, что делать. Достаточно было выслушать и ободрить. Она до сих пор работает в компании.

Меня удивило, что советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект. Нарабатывая навыки, они утверждают себя как лучшие менеджеры, лидеры и даже супруги. Обратите внимание: это вовсе не программа отдела кадров, хотя мы и берем на себя административные обязанности по ее проведению. Менеджер Шеннон Махон подчеркивает: «Все ноу-хау в том, что программой занимаются инженеры, а не People Operations». Гуглеры создали ее друг для друга.

Есть и волонтеры, играющие роль гуру, которые меньше сосредоточены на личностных проблемах и больше — на проблемах лидерстваи управления в масштабах компании. Бекки Коттон, в то время член команды Google по онлайновым платежным системам, была нашим первым карьерным гуру — человеком, к которому каждый мог обратиться за советом по карьерному вопросу. Не было ни процедуры отбора, ни обучающих программ. Она просто решила, что будет этим заниматься. И для начала Бекки оповестила всех по электронной почте, что выделяет особые часы приема для тех, кто нуждается в совете по карьерным проблемам. Со временем спрос на подобные консультации возрос, к Бекки присоединились другие карьерные гуру, и в 2013 г. более тысячи гуглеров воспользовались их помощью.

Сегодня у нас есть гуру по лидерству (частью мы набираем их из числа ежегодных обладателей «Награды лучшему менеджеру»); гуру по продажам (например, чтобы гуглер, работающий в автомобильной индустрии в Италии, мог получить совет у гуру из Японии); гуру для тех, кто ждет ребенка, и молодых родителей; и, разумеется, гуру по психологической вовлеченности.

Принцип взаимного коучинга гуглеров не только экономит деньги (мне рассказывали, что услуги кое-кого из сторонних коучей обходятся в 300 долларов в час и более), но и способствует сплоченности в нашем сообществе. Бекки утверждает: «Много что можно автоматизировать, но только не взаимоотношения». Бекки по-прежнему консультирует 150 человек ежегодно.

Она говорит, что люди постоянно останавливают ее в коридоре, чтобы сказать: «Меня бы сейчас не было в Google, если бы не вы, Бекки».

Начать очень легко — достаточно, как Люси ван Пельт из комиксов Peanuts¹⁶, повесить на двери табличку «Доктор принимает». За прошедшие годы Люси сотрудничала с рядом технологических компаний из списка Fortune 500, помогая им запустить собственные «гуру-программы». Профессиональный менеджер по персоналу Сэм Хайдер и менеджер по продукту Карен Макдэниел, оба из компании по разработке финансового программного обеспечения Intuit, уже это сделали. Сэм вспоминает: «Мы узнали о программе карьерных гуру Google на саммите по карьерному развитию, который проводила Google, и подумали, что это может оказаться простым и гибким ответом на проблему [необходимость давать консультации по карьере в формате "один на один" по всему миру]. Мы поэкспериментировали с небольшими группами, чтобы обкатать идею, а потом стали применять ее наряду с программой, которая уже работала в нашей финансовой организации. В следующие несколько месяцев новая практика приобрела популярность и стала применяться на глобальном уровне».

Если вы желаете раскрыть громадный потенциал своей организации в сфере обучения и ученичества, нужно создать правильные условия. Организации всегда склонны демонстрировать более высокую потребность в развитии персонала, чем способны удовлетворить, и Google — не исключение. На глобальном совещании нашей команды по вопросам развития один из тренеров по продажам спросил, будет ли им предоставлено больше средств на их деятельность. Я ответил так.

Нет. Спрос на то, что вы способны сделать, всегда будет превышать реальные результаты, потому что суть вашей работы — помогать людям учиться и становиться лучше. Вы всегда будете стремиться к большему, потому что вы — человек вдумчивый и добросовестный. Поэтому вы станете переживать, что не можете добиться большего. Хуже того, Google всегда будет хотеть от вас большего. И совсем плохо — компания растет и развивается, и вам, хочешь не хочешь, придется отказаться от того, что любите вы и ваши драгоценные гуглеры!. Ведь будут другие, более важные вещи. И вам придется ими заняться. Вы — очень ценный ресурс. Перед нами стоит вызов: вместе выяснить, как помочь нашим гуглерам учиться друг у друга.

Вкладывайте только в программы, которые меняют поведение

Понять, как используются деньги и время, отведенные на обучение, просто. Гораздо труднее измерить эффект обучения, и практикуется это гораздо реже. Оценивая временные затраты за последние 40 с лишним лет, специалисты по HR пришли к выводу: 70% обучения дает непосредственный опыт работы, 20% — коучинг и наставничество и еще 10% — формальные занятия в классе¹⁷. Самые разнообразные компании, такие как Gap¹⁸, консультанты из PwC¹⁹ и Dell²⁰, рассказывают о своих программах развития «70/20/10» на корпоративных сайтах²¹.

Но правило 70/20/10, которое использует большинство профессионалов в области обучения, не работает. Во-первых, непонятно, что нужно делать. Означают ли 70%, что люди должны просто в рабочем порядке, занимаясь повседневными делами, выяснять, что и как? Или эта пропорция относится к переводу людей на другие должности, чтобы они могли осваивать новые навыки? Может, речь о том, чтобы поручать людям трудные задания? И чем все эти подходы лучше других?

Во-вторых, даже если вы знаете, что вам нужно делать, как это измерить? Я не встречал компанию, где бы от менеджеров требовалось отмечать время, затраченное на обучение своих команд. Компании могут ответить, сколько времени и денег затрачено на занятия в классах, но все прочее — чистое гадание. В худшем случае утверждение, что 70% обучения проходит на рабочем месте, — просто отмазка. То есть удобная оценка «на пальцах», которая позволяет кадровикам утверждать, что обучение идет, не предъявляя тому никаких доказательств.

В-третьих, нет твердых доказательств тому, что распределение ресурсов на обучение работает в этом случае. Скотт Дерю и Кристофер Майерс из Мичиганского университета, проведя тщательное исследование литературы по данному вопросу, утверждают: «Во-первых и главных, нет никаких эмпирических свидетельств в пользу данного утверждения, но и ученые, и практики постоянно приводят его как доказанный факт»²².

К счастью, есть более эффективный подход к измерению результатов учебных программ; и, что справедливо для множества великих идей по управлению персоналом, он далеко не нов. В 1959 г. Дональд Киркпатрик, профессор Висконсинского университета и бывший президент Американского общества по обучению и развитию, предложил модель, предусматривающую четыре уровня измерения результативности учебных программ: реакция, обучение, поведение и результаты.

Модель Киркпатрика обладает свойством, присущим многим блистательным идеям: как только ее объяснят, все кажется очевидным.

Уровень первый — реакция — служит для оценки того, как участники программы обучения реагируют на нее. Как прекрасно, когда вы проводите курс и в конце получаете позитивную обратную связь от учеников! Если вы консультант или профессор, то люди, которые хорошо проводят время на занятиях и сообщают, что, по их ощущениям, действительно чему-то научились, — лучшие лоббисты вашей программы, которые обеспечат вам и занятость, и будущие доходы. Профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета Фрэнк Флинн как-то рассказал мне, как добиться высоких оценок от студентов: «Рассказывайте им анекдоты и разные истории. Студенты от этого в восторге». Потом он объяснил, что существует постоянная зависимость между вовлеченностью слушателей и умением делиться знаниями. Истории из жизни утоляют естественную жажду повествования, присущую роду человеческому: жажду мудрого слова, дошедшего до нас через многие поколения в мифах и фольклоре. Истории — неотъемлемый атрибут эффективного обучения.

Но мысли ваших студентов о ваших занятиях ничего не говорят о том, сумели ли они там чему-то научиться. Более того, сами студенты часто не обладают достаточной квалификацией, чтобы оценить качество курса. На занятиях они должны сосредоточиться на учебном процессе, а не на оценке того, соблюдается ли баланс между групповыми и индивидуальными упражнениями.

Уровень два — обучение — оценивает изменения в знаниях или поведении участников, как правило, при помощи тестов или опросов в конце учебной программы. Каждый, кто сдавал экзамен на получение водительских прав, поймет, о чем речь. Это уже громадное улучшение после уровня один: теперь мы можем объективно оценить отзывы класса. Недостаток в том, что со временем выученные уроки начинают забываться. Хуже того, если после обучения вы возвращаетесь обратно, в неизменные условия, новые знания быстро стираются из памяти. Представьте, что вы только что окончили курс по изготовлению керамики, успешно вылепив и проведя обжиг глазурованного горшка. Если у вас не будет возможности повторить свой подвиг, вы утратите новоприобретенные навыки и, конечно, не станете их возобновлять.

Третий уровень модели Киркпатрика — поведение — самое могущественное звено его системы. Здесь оценивается изменение поведенческих характеристик в результате обучения. В основу этой простой концепции заложены несколько очень умных посылок. Чтобы оценить перемены в поведении, нужно выждать некоторое время после окончания обучения, чтобы уроки внедрились в долговременную память, — в отличие, например, от материала, который был второпях выучен, чтобы сдать экзамен, а потом немедленно забыт. Кроме того, третий уровень основан на непрерывном внешнем подтверждении. Идеальный способ оценки поведенческих изменений — получить обратную связь не только от участников программы, но и от тех, кто рядом с ними. Возможность услышать мнение со стороны помогает всесторонне оценить поведение студентов и одновременно побудить последних более объективно оценить собственные результаты. Например, если вы попросите менеджеров по продажам дать оценку их способностям, то подавляющее большинство скажет: «Я — среди лучших в своем деле». Если же вы оповестите менеджеров, что собираетесь задать тот же вопрос их клиентам, то получите более скромный и честный ответ.

Наконец, уровень четыре оценивает реальные результаты учебной программы. Вы стали продавать лучше? Стали лучшим лидером? Написанные вами программные коды выглядят красивее?

Американский хирургический колледж, взявший на вооружение модель Киркпатрика, ставит целью выявить «любые улучшения в здоровье и благосостоянии пациентов и клиентов как прямой результат образовательных программ»154. Представьте себе офтальмолога, специализирующегося на лазерной коррекции зрения, где лазер используется для изменения формы роговицы и исправления недостатков зрения. Можно замерить изменения в состоянии пациентов после того, как врач обучится новому методу, зафиксировав время выздоровления, количество осложнений и степень восстановления зрения.

Намного сложнее измерить воздействие обучения на менее формализованные виды работ или более общие навыки. Можно разработать фантастически сложные статистические модели, чтобы установить зависимость между обучением и его результатами, и мы в Google часто так и делаем. Вообще-то мы просто вынуждены это делать просто потому, что иначе инженеры нам не поверят!

Но для большинства компаний подойдет более короткий путь. Отвлекитесь от школярской математики и просто сравните рабочую эффективность одинаковых групп после того, как одна из них пройдет обучение.

Сначала определите, каких целей предполагается достичь с помощью учебной программы. Пусть это будет увеличение объема продаж. Разделите команду или компанию на две группы, по возможности одинаковые. Этого трудно достичь вне лабораторного эксперимента, но по крайней мере постарайтесь устранить очевидные различия по таким критериям, как географический регион, ассортимент продуктов, стаж работы, гендерный состав и т.д.

Теперь назначьте одну из групп контрольной. Это значит, что она должна оставаться в неизменных условиях. Ни классов, ни тренингов, ни особого внимания. Вторая группа будет экспериментальной, вот ей и предстоит обучение.

Потом ждите.

Если обе группы сравнимы по составу и единственное различие между ними — курс обучения, то любые изменения в объемах продаж — результат обучения²³.

Однако этот экспериментальный подход может самым нелогичным и неожиданным образом вызвать у вас отторжение. В чем же дело? А в том, что если у вас есть проблема, вы стремитесь решить ее в полном объеме и прямо сейчас. Менеджеры, прошедшие наш тренинг «Менеджер как коуч», улучшили свои рейтинги по коучингу на 13%. Мы целый год выжидали, чтобы понять, действительно ли тренинг приносит пользу, и вышло так, что тысячи гуглеров упустили возможность поучаствовать в этой полезной программе.

Когда я еще работал в другой компании, каждый год сотрудникам предлагался новый обязательный тренинг по продажам, который — как утверждалось — должен был повысить рабочую эффективность. Но еще не факт, что если вы заставите каждого поучаствовать в мероприятии, которое, как вам кажется, сработает, то оно действительно сработает. С умом подготовленный эксперимент и терпение, чтобы выждать и измерить результаты, покажут вам реальное положение дел. Программа обучения может сработать, а может и нет. Единственный способ узнать наверняка — провести эксперимент с одной группой и сравнить с результатами другой.

Домашняя работа

Человек начинает учиться, как только появляется на свет. Но люди редко задумываются о том, как сделать учебу эффективной. Если подойти к вопросу прагматически, можно ускорить темпы обучения в организации или разбить желаемые навыки на ряд элементов поменьше и обеспечить оперативную и специфическую обратную связь. Но очень много организаций пытаются слишком быстро обучать слишком широким навыкам. А измерение результатов обучения (а не количества людей, которым понравился процесс) очень четко (со временем!) покажет вам, что работает, а что нет.

Но мы хотим не просто учиться. Мы любим учить. Не нужно ходить далеко — посмотрите на свое семейство. Родители учат, дети учатся. И если вы — родитель, то знаете, что часто ребенок становится учителем, а вы учитесь у него.

Говорят, что Фрэнк Оппенгеймер, младший брат знаменитого физика Роберта Оппенгеймера, однажды сказал: «Лучший способ научиться — это учить самому»²⁴. И он был прав. Чтобы быть хорошим учителем, приходится думать о содержании обучения. Вы должны быть мастером в своем деле и уметь элегантно передать мастерство кому-то еще.

Но есть и более глубокая причина, чтобы сотрудники выступали в ипостаси учителей друг для друга. Если вы дадите им возможность обучать, то дадите и цель. Даже если они не видят смысла в своих повседневных обязанностях, процесс передачи знаний воодушевляет обоих участников.

Организация, основанная на взаимном обучении, начинается с признания того, что все мы хотим расти сами и помогать расти другим. Но во многих компаниях сотрудники — те, кто учится, а профессионалы — те, кто учит.

Почему бы людям не выступать в обеих ролях?

Правила работы... по построению организации, основанной на взаимном обучении

— Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.

— Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.

— Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.

Не нужно платить по справедливости

Почему можно платить людям по-разному, если их должности одинаковы

Мне, к сожалению, не довелось поработать с Уэйном Розингом, нашим первым вице-президентом по инжинирингу. Он ушел из компании до того, как я в нее пришел. Но рассказы о нем по-прежнему бродят в кулуарах Google. Мой любимый — о том, как Уэйн выступил перед нашими инженерами с речью за несколько недель до первого IPO. Он говорил, что нужно сохранять верность корпоративным ценностям, ориентироваться на пользователя, а еще о том, что IPO — просто очередной день в жизни Google, назавтра мы снова вернемся к работе и продолжим создавать разные крутые штуки для наших клиентов. Люди станут богаче, кое-кто — неизмеримо богаче. Но это не должно изменить нашу суть. Чтобы подчеркнуть последний тезис, Уэйн добавил: «Если после IPO я замечу на нашей парковке хоть один BMW, лучше покупайте сразу два, потому что я возьму бейсбольную биту и разобью лобовое стекло».

Хотя IPO сделало многих гуглеров миллионерами, мы много лет оставались сравнительно свободными от искусов демонстративного потребления. Такая «показуха наоборот» — в большей степени отражение исторической корпоративной культуры инженеров Кремниевой долины, чем особенность Google. В поисках корней журналист New York Times Дэвид Стрейтфилд уводит нас к основанию Кремниевой долины в 1957 г.²⁵, когда Роберт Нойс, Гордон Мур, Юджин Клейнер и еще пять специалистов основали компанию Fairchild Semiconductor и разработали метод массового производства кремниевых транзисторов²⁶. Стрейтфилд говорит о «компании нового типа... суть которой — открытость и риск. Жесткой иерархии Востока был положен конец. Как и демонстративному потреблению». «Деньги не есть что-то реальное, — позже скажет Нойс своему отцу. — Это просто способ заработать очки»²⁷. Кредо Кремниевой долины долгое время звучало так: «Работай изо всех сил, но не выпендривайся».

Конечно, в последние годы многое поменялось, даже в Google. Потоки миллиардных IPO таких компаний, как Facebook, LinkedIn и Twitter, и появление вторичных рынков, где сотрудники компаний, вскоре выходящих на IPO, могут продавать акции на много миллиардов, наводнили Кремниевую долину большими деньгами, спортивными электромобилями Tesla Roadster за 100 тыс. долларов и домами стоимостью в миллионы. Что ж, пусть. Вот как журналист Ник Билтон говорит о нынешнем кредо Кремниевой долины.

В Нью-Йорке люди одеваются, чтобы произвести впечатление. В Сан-Франциско гордятся тем, что надевают толстовку и джинсы и идут в пятизвездочные рестораны (хотя глянцевые журналы это запрещают).

В Нью-Йорке люди похваляются тем, сколько у них денег.

В Сан-Франциско? Конечно, Лоренс Эллисон, глава Oracle и обладатель Кубка Америки, только рад выставить свое богатство на всеобщее обозрение. Но большинство богатых людей стараются это скрыть из опасений, что это пойдет вразрез с кредо Кремниевой долины: «Мы здесь, чтобы сделать мир лучше». (Я знаю одного основателя успешной компании, который ездит на старенькой Honda 1985 года на аэродром, где втайне содержится его личный вертолет.)²⁸

Но Уэйн не просто хотел дать совет, как избежать приступа ненасытности, которым часто сопровождается финансовый успех. Мы воспитывались в принципах воздержания от чванливости с первых дней, когда сидели за столами, сделанными из положенных на козлы деревянных досок, и до списанных горнолыжных подъемников-гондол и вагонов монорельса, которые выкупали и использовали в качестве конференц-залов в своих офисах в Цюрихе и Сиднее²⁹.

Что касается наших продуктов, то примером истинного следования кредо была чистая, лаконичная поисковая страница. На тот момент это казалось революционным. Раньше все верили, что пользователям нужен единый портал (помните веб-порталы?) для всего и вся в сети, который включал бы в себя десятки других порталов. Ларри и Сергей думали иначе. А что если было бы достаточно ввести в поисковую строку то, что требуется найти, и результат, как по волшебству, появится перед тобой?

Наша экономная презентация имела столь неортодоксальный вид, что одна из первых проблем, с которыми мы столкнулись, была такой: пользователи смотрели на страничку Google Web — и ничего не вводили. А мы не могли понять почему, пока не сделали следующий шаг и не провели обучающий курс для пользователей в ближайшем колледже, где могли воочию понаблюдать, как студенты пытаются совладать с Google. Со слов Мариссы Майер, в те времена сотрудника Google, а ныне — CEO Yahoo, люди настолько привыкли к громоздким сайтам, которые «вспыхивали, вертелись и требовали дать тычка обезьянке», что думали, будто нужно сделать еще несколько ходов³¹. Они не вели поиск, потому что ждали, когда страница закончит загружаться. Вице-президент по инжинирингу Джен Фицпатрик добавляет: «В конце концов мы поместили значок авторского права внизу страницы — не потому, что так уж в этом нуждались, а просто чтобы заявить: "Всё, это конец". Так что значок решил проблему».

Сергей как-то пошутил: домашняя страничка Google такая пустая потому, что он сам не слишком разбирается в HTML — языке программирования, с помощью которого создаются веб-страницы. Джен говорит, что на деле «это стало предметом особой гордости и выражением намерения дизайнеров не отвлекать вас понапрасну. Нашей задачей было привести вас отсюда куда вам надо со скоростью света — или так быстро, как сможем. Пользователям стало проще работать: они меньше отвлекались, страница грузилась быстрее, а путь к месту назначения занимал меньше времени»³².

Уэйн выказал беспокойство по поводу того, как IPO может изменить корпоративную культуру, и это о многом говорило: ведь Google всегда серьезно подходила к вопросу о том, как именно платить людям — справедливо и в соответствии с нашими ценностями. На самом деле мы как управленческая команда всегда тратили больше времени на обдумывание вопросов компенсаций, чем на все прочие, кроме рекрутинга. Помните, рекрутинг всегда на первом месте: если вы нанимаете людей, которые лучше вас, то прочие кадровые вопросы, как правило, утрясаются сами собой.

В первые год-два с деньгами было туго. Но даже когда мы поняли, что можно раздавать рекламу в интернете на аукционной основе (только представьте!) и к нам потекли средства, все равно было сложно начать платить людям самое высокое жалованье в нашей истории. До первого публичного размещения акций Google средний размер жалованья членов руководства составлял примерно 140 тыс. долларов. С одной стороны, это куча денег, с другой — она предназначалась только для лучших. А в регионах, где жили наши сотрудники, — скажем, в округах Санта-Клара или Сан-Матео — стоимость жизни была одной из самых высоких по стране. Средний размер жалованья по компании у нас был ниже среднего дохода домохозяйств по региону — 87 тыс. долларов³³.

Почти всем новым сотрудникам урезали жалованье. Как я упоминал в главе 3, мы даже использовали этот прием в качестве рекрутингового фильтра, полагая, что лишь те, кто стремится к риску и имеет авантюрную жилку, согласятся, чтобы им урезали зарплату на 20, 50 или даже 100 тыс. долларов в год. Новички должны были пройти тест. Они могли отказаться от 5 тыс. из жалованья в обмен на 5000 дополнительных опционов на акции. (Все, кто пошел на эту сделку, сегодня стали на 5 млн долларов богаче³⁴.)

Google разрослась, и мы поняли, что придется менять систему оплаты. Низкое жалованье и обещания награды в виде акций не могли привлечь самые яркие таланты, по крайней мере удержать их навсегда. В 2005 г. журналист Алан Дойчман взял у Сергея интервью на эту тему.

Когда в компании всего несколько сот человек, по словам Брина, акции — хороший стимул, поскольку все получают достаточно опционов и имеют шанс неплохо заработать. Но «если сотрудников уже тысячи, такая льгота перестает работать столь же эффективно», потому что людей много и опционы распределяются между ними слишком тонким слоем. «А люди хотят получать действительно хорошее вознаграждение». Хотя Google насчитывает ныне около 3000 сотрудников по всему миру, Сергей говорит: «Я считаю, что вознаграждение должно быть скорее по типу стартапа [меньше денег и больше опционов на акции]. Не полностью, потому что риск теперь значительно ниже. Но все же именно так. Мы обеспечиваем ап-сайд³⁵ — может, не в точности, может, чуть меньше — и большие шансы на успех».

Также мы стремились сделать так, чтобы наши сотрудники не теряли амбиций и оставались слегка «голодными», чтобы добиваться высоких результатов. Мы пристально изучали опыт других технологических компаний, «штампующих» миллионеров. Как отметил Дойчман, «в 90-е в Microsoft инженеры и специалисты по маркетингу ходили по офису со значками с надписью "fuifv". Что означают первые две буквы, догадайтесь сами. Последние три означали: "I'm fully vested" (Я полностью обеспечен)».

Вот уж чего мы совсем не хотели!

Почти все следующее десятилетие мы потратили на то, чтобы в дополнение ко всем необходимым факторам рабочей среды и внутренним наградам (наша миссия, внимание к прозрачности, влиятельное право голоса гуглеров в обсуждении работы компании, свобода исследований, возможность учиться на собственных ошибках, физическое пространство, побуждающее к сотрудничеству) привести в соответствие и внешние награды. Все свелось к четырем принципам.

1. Не нужно платить по справедливости.
2. Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
3. Пусть выражать любовь станет легче.
4. Вознаграждайте неудачу, если она содержательна.

Небольшая оговорка: в этой главе я буду называть очень большие числа. Кое-что — результат округления, чтобы сделать математическую часть самоочевидной и не утонуть в отвлекающих деталях. Но некоторые описывают возможности, которые Google предлагала сотрудникам. Наши основатели всегда проявляли щедрость. Они верят в необходимость разделять с сотрудниками ценности, которые производит компания. В результате здесь реально заработать огромные деньги или получить их в качестве награды.

Большинство технологических компаний, достигнув аналогичных с нами размеров, прекращают выдавать всем сотрудникам поголовно крупные награды в виде акций. Теперь они выдаются членам руководства, а размер наград рядовому составу стремится к нулю. За пределами нашей отрасли я знал компанию, где было принято награждать пакетами акций стоимостью в сотни и тысячи миллионов долларов топ-менеджеров (0,3% персонала), стоимостью в 10 тыс. долларов — младших руководителей (следующий 1%о), а 98,7% сотрудников не получали ничего. Вместо того чтобы вознаграждать лучших, компания отсыпала деньжат высокому начальству. Помню, как один топ-менеджер сказал мне по секрету, что не уйдет в отставку, пока не заработает пенсию в 500 тыс. долларов в год (но у него есть оправдание: он действительно замечательный работник).

В Google все имеют право на награду в виде акций: любой сотрудник, на любом уровне организационной иерархии, в любой стране. Могут быть различия в награде, на которую вы имеете право, в зависимости от должности или местного рынка, но основной критерий, определяющий то, что вы получаете, — ваша результативность. Мы не обязаны распространять награду на всех, но мы это делаем. У нас хороший бизнес, и мы поступаем правильно.

Я отдаю себе отчет в том, что Google в привилегированном положении. Помню, как сам работал за 3,35 доллара в час и какое облегчение ощутил, когда нашел работу, за которую платили 4,25 доллара. А когда я нашел должность с твердым окладом в 34 тыс. долларов в год, то решил, что отныне навечно защищен от финансовых неурядиц. Получив первый чек на зарплату, я пошел в ресторан пообедать — и в первый в жизни раз почувствовал себя настолько богатым, чтобы заказать и аперитив, и выпивку вместе с основным блюдом. Жуткая расточительность!

А компании в низкоприбыльных отраслях обнаружили, что хорошо платить людям, даже если никто их к тому не обязывает, — очень разумное решение. Costco и Wal-Mart's Sam's Club — розничные торговые предприятия типа «склад-магазин». В 2006 г. Уэйн Кассио из Колорадского университета в Денвере провел сравнение двух компаний³⁶.

Помимо повышенной зарплаты, Costco распределяла 92% премий между 82% работников, которые тогда имели медицинскую страховку. 91% работников были включены в пенсионную программу, средний размер инвестиций компании в нее составлял 1330 долларов на человека. Несмотря на столь затратную структуру, Costco, имевшая весьма состоятельную клиентскую базу и реализующая дорогостоящий товар, имела операционный доход в размере 21 805 долларов на сотрудника с почасовой оплатой, в отличие от 11 615 долларов дохода Sam's Club: зарплата на 55% выше, а прибыль на 88% больше. Согласно объяснению Кассио, «в обмен на щедрую оплату и премии Costco получила самых лояльных и производительных сотрудников в ретейлинговой индустрии при... самом низком уровне служебных хищений... Стабильный, продуктивный персонал Costco с лихвой оправдывает свою высокую стоимость».

А сейчас я хочу поделиться кое-какими особо щепетильными подробностями того, как Google решила эту частную проблему, — не для того, чтобы порисоваться успехами компании, а просто потому, что в процессе мы наделали ошибок, решая, как именно подойти к вопросу о вознаграждении. Попутно мы пришли к пониманию таких явлений, как оплата и справедливость, правосудие и счастье. Мы кое-что узнали о том, как отмечать успехи, не взращивая в людях зависть. Мы воспользовались опытом других и убедились, что на самом деле то, в чем люди видят свое счастье, не всегда приносит им таковое. Я очень надеюсь, что нам удалось выучить кое-какие уроки, которые можно применять в любом рабочем окружении (как в Costco), чтобы обрести больше свободы, удовлетворенности и возможностей отметить людей за достигнутые успехи.

Не нужно платить по справедливости. Ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите

В тщетной попытке быть «справедливыми» большинство компаний изобретают системы вознаграждений, которые должны поощрять лучших, а также тех, кто готов вот-вот уйти. Вот первый и крайне важный принцип: повернитесь спиной к общепринятым практикам, пусть поначалу вам и будет некомфортно.

Так называемые проверенные компенсационные методы начинаются со сбора данных по рынку для каждой вакансии, а потом вычисляются граничные уровни, помогающие контролировать, насколько размер оплаты отдельного сотрудника может отклониться от среднерыночной суммы и размера оплаты других. Как правило, компании считают допустимым отклонения от рыночного уровня на 20% (в обе стороны), а для лучших из лучших — возможно, на 30% выше рынка. Жалованье среднего работника может в год расти на 2-3%, исключительного — на 5-10% в зависимости от компании. Но здесь результат искажается. Если вы — исключительный работник, то получаете ряд надбавок к окладу, затем рост вашего жалованья замедляется и в конечном счете останавливается, когда его размер начинает приближаться к верхнему концу допустимой шкалы.

Итак, представим, что вы отлично работаете и вносите большой вклад в процветание компании как лучший менеджер по продажам, блестящий бухгалтер или толковый инженер. В первый год вам повышают жалованье на 10%, а в следующий — уже только на 7%, затем, положим, на 5%. и вскоре ваше жалованье будет расти так же, как и у среднего работника, либо вы попадете в «красный круг» (по терминологии кадровиков) и вообще перестанете получать прибавку! Такие же ограничения применимы и к системе бонусов и пакетов акций, которая практикуется в большинстве организаций. Своевременное продвижение по службе, возможно, еще на какое-то время удержит вас в компании, но вскоре и на новой ступеньке карьерной лестницы вы упретесь в потолок.

Что-то тут недоработано! Большинство компаний именно так строит систему оплаты, чтобы контролировать расходы, и еще потому, что руководство полагает, будто есть предел росту рабочей эффективности на одной должности. Но это не так. В своей книге «Общество, в котором победитель получает все»³⁷ Роберт Франк и Филип Кук предсказали, что все больше видов вакансий будет характеризоваться растущим неравенством вознаграждения, так как лучшие работники, которые всегда на виду, будут переходить в другие компании, а стало быть, получат больше возможностей требовать большую долю из того объема ценностей, который они создают для своих нанимателей. В точности то же вычислила команда Yankees: лучшие игроки не только стоят дороже других — они еще стабильно выдают исключительные результаты.

Проблема в том, что нередко чей-то личный вклад в общее дело увеличивается намного быстрее, чем его зарплата. Например, консалтинговая компания из «высшей лиги» может платить выпускнику со степенью MBA 100 тыс. долларов в год, а с клиентов брать по 2000 долларов в день (500 тыс. в год) — примерно в пять раз больше выплаченного жалованья. На второй год выпускник будет зарабатывать 120-150 тыс., а сумма счета возрастет до 4000 долларов в день (1 млн долларов в год), что в восемь раз превысит его жалованье. Независимо от того, обеспечивает ли этот консультант миллионную прибыль своему работодателю или клиенту, его доля в совместно заработанных ценностях снижается с каждым годом. Это исключительный пример, но именно такая схема практикуется в большинстве профессиональных компаний, оказывающих услуги клиентам. Действительно, экономист Эдвард Лазир из Стэнфордского университета утверждает, что людям на заре карьеры в среднем недоплачивают в сравнении с их вкладом в общее дело³⁸. Внутренние системы оплаты совершенствуются медленно и недостаточно гибки, чтобы платить лучшим работникам столько, сколько те на самом деле стоят.

Если вы — исключительный работник, то самое разумное в этой ситуации — уйти.

В крупных промышленных компаниях из списка Fortune Top 100 ротация на высоких должностях «уровня С» (сокращенное наименование которых включает в себя три буквы и начинается со слова chief — «главный») происходит примерно раз в 5-10 лет. Если вы исключительный работник в возрасте 30-40 лет, то примерно раз в 10 лет вы можете претендовать на одну из этих высших должностей в своей компании. А ваша зарплата будет расти скачкообразно: сначала вы получите несколько крупных прибавок, а потом столкнетесь с кадровой политикой, которая будет ограничивать вознаграждение, пока вы не получите следующее повышение. Для тех, кто учится и растет слишком быстро, и тех, кто показывает высшую результативность, единственный способ добиться оплаты, соответствующей вашему вкладу в общую прибыль, — покинуть монополизированный внутренний рынок и уйти в свободный полет. Найдите новую работу, попробуйте договориться об оплате, которой вы действительно заслуживаете, а потом уходите. Именно так все и происходит на рынке труда.

Почему компании создают системы, которые заставляют уходить самых лучших и талантливых? Потому что компании исходят из неверной посылки по поводу того, что справедливо, и при этом не обладают достаточным мужеством, чтобы быть честными со своими людьми. Справедливость в оплате не значит, что каждый, кто занимает должность определенного уровня, должен получать одинаково (или плюс-минус 20%).

Справедливость соблюдается там, где оплата равноценна вкладу³⁹. Отсюда следует, что должны существовать громадные различия в размерах вознаграждения отдельных лиц. Помните аргумент Алана Юстаса? Он говорил, что один выдающийся инженер стоит 300 середнячков. Билл Гейтс высказался еще агрессивнее. Говорят, ему принадлежат такие слова: «Выдающийся токарь стоит в несколько раз больше среднего; но блестящий инженер, создающий программные коды, стоит в 10 тысяч раз больше среднего программиста». Масштаб ценностей, которые создают инженеры-программисты, возможно, шире по сравнению с другими видами работ; но если великий бухгалтер и не стоит сотни средних, то трех-четырех — уж точно!

Но не принимайте мои слова на веру. В 1979 г. Фрэнк Шмидт из Офиса управления персоналом государственной службы США написал новаторскую работу, озаглавленную «Влияние проверенных процедур отбора на продуктивность рабочей силы»⁴⁰. Шмидт считал (о чем говорил и я в главах 3 и 4), что большинство процессов кадрового отбора неспособны выявить действительно талантливых кандидатов. Он утверждал: если бы ему удалось доказать, что наем лучших работников оправдывается финансовыми результатами, то организации смогли бы больше сосредоточиться на вопросах рекрутинга.

Шмидт провел исследование, взяв в качестве объекта программистов-компьютерщиков среднего уровня, работающих на федеральное правительство. Он задался вопросом, насколько больше ценностей создается теми, кого он назвал «выдающимися программистами», по сравнению со средними, определив их процентильный эквивалент как 85 и 50. Выдающиеся программисты ежегодно приносили прибыль на 11 тыс. долларов больше, чем средние, в ценах 1979 года.

Далее он попытался оценить, насколько больше ценностей получило бы государство, если бы более эффективно подбирало выдающихся программистов. Средняя сумма равнялась примерно 3 млн долларов в год. А если бы мы на федеральном уровне сумели оценить всех программистов в стране, то, согласно этой средней оценке, государство получило бы дополнительные 47 млн долларов.

Они утверждают, что «внутреннее равенство» требует ограничивать вознаграждение лучшим работникам: если платить одним больше других, получится «неравенство». Технически они правы. Неравенство — да; зато это будет справедливо. Самая точная формулировка сути данной главы: не надо платить поровну. Я, однако, предпочел вариант «не надо платить по справедливости», потому что такое утверждение лучше отражает смысл моего тезиса. А кроме того, масштабная дифференциация оплаты изначально покажется и неравенством (что верно), и несправедливостью (что не так) сотрудникам и менеджерам кадровых служб.

Шмидт ошибся только в одном. Лучшие работники создают гораздо больше ценностей, чем он предполагал. Алан Юстас и Билл Гейтс ближе подошли к истине.

Шмидт предполагал, что рабочие результаты распределяются по нормальной кривой. Но это не так.

Профессора Эрнест О'Бойл и Эрман Агуинус писали в журнале Personnel Psychology, что рабочая результативность на самом деле распределяется по экспоненте⁴¹. Самое крупное различие между нормальным (гауссовым) и экспоненциальным (степенным) распределением в том, что по какой-то причине нормальное распределение чаще всего неспособно предсказать вероятность экстремальных событий. Например, большинство финансовых моделей, применявшихся в банковской практике до экономического кризиса 2008 г., исходило из нормального распределения доходности фондового рынка. О'Бойл и Агуинус поясняли: «Если поведение фондовых рынков прогнозируется с учетом нормальной кривой, дневное падение финансовых рынков на 10% должно происходить не чаще раза в 500 лет... На деле такое происходит раз в пять лет».

Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь» подчеркивал то же, поясняя, что экстремальные события происходят с намного более высокой вероятностью, чем прогнозирует большинство банковских моделей⁴². Колебания и спады случаются гораздо чаще, чем предсказывают кривые нормального распределения, но примерно с такой же частотой, как предсказывает степенной или другой подобный закон распределения.

Рабочая результативность отдельных лиц также следует степенному закону. Во многих областях несложно указать людей, результативность которых превосходит показатели их коллег на невероятные значения. CEO General Electric Джек Уэлч. CEO Apple и Pixar Стив Джобс. Уолт Дисней и его 26 «Оскаров» — больше, чем у любого другого⁴³. Бельгийский писатель Жорж Сименон создал 570 книг и рассказов (главный герой многих из них — детектив Жюль Мегре), тираж которых составил 500-700 млн экземпляров. Дама⁴⁴ Барбара Картленд из Великобритании опубликовала более 700 любовных романов, продажи составили от 500 млн до 1 млрд экземпляров⁴⁵. (Эх, надо мне писать другие книги.) На начало 2014 г. Брюс Спрингстин был номинирован на премию «Грэмми» 49 раз, Бейонсе — 46 раз, U2 и Долли Партон — 45 раз, но всех их превзошли дирижер Джордж Шолти (74 раза) и Квинси Джонс (79 раз)⁴⁶. Билл Рассел из Boston Celtics выиграл 11 чемпионатов НБА за 13 сезонов⁴⁷, Джек Никлаус выиграл в 18 серьезных чемпионатах по гольфу⁴⁸, а Билли Джин Кинг — 39 турниров Большого шлема⁴⁹.

О'Бойл и Агуинус провели пять исследований, объектами которых стали 633 263 ученых, представителя искусства и шоу-бизнеса, политиков и спортсменов. В сравнительной таблице ниже показано, сколько человек в каждой группе попало бы в 99,7 процентильного эквивалента согласно нормальному статистическому распределению и сколько — на самом деле.

Когда мы награждаем работников своих компаний, интуиция подталкивает нас к той же ошибке, что сделал Шмидт при изучении программистов, работающих на правительство. Мы ставим знак равенства между средним и срединным, предполагая, что средний и среднестатистический работник — одно и то же. На самом деле большинство сотрудников показывают результаты ниже среднего.

• 66% ученых попадают в категорию «ниже среднего» по количеству опубликованных статей.
• 84% артистов, номинированных на премию «Эмми», попадают в категорию «ниже среднего» по количеству номинаций.
• 68% членов Палаты представителей США попадают в категорию «ниже среднего» по срокам пребывания в должности.
• 71% игроков НБА попадают в категорию «ниже среднего» по количеству набранных очков.

Обратите внимание: «ниже среднего» не значит «плохо». Это чистая математика. Как показывают данные, исключительные работники настолько выше многих прочих, что способны своими результатами подтянуть середнячков намного выше срединного уровня.

Единственная причина, по которой ваша организация или такая компания, как GE, демонстрируют распределение рабочих результатов по гауссиане, в том, что кадровики и руководство хотят, чтобы это выглядело именно так. Компании ожидают, что результаты будут соответствовать нормальному распределению, а оценщиков учат придерживаться этого правила. А значит, система оплаты обязана следовать гауссиане, что абсолютно не отвечает уровню ценностей, создаваемых отдельными людьми.

Если применить, как и полагается, степенной закон распределения, программист из 85-го процентильного эквивалента Шмидта создаст прибыль не на 11 тыс. долларов больше среднего программиста, а на 23 тыс. А в 1979 г. программисты из 99,7 процентильного эквивалента приносили прибыль аж на 140 тыс. больше средних. С поправкой на инфляцию эти работники из высшей категории создают почти на полмиллиона долларов больше ценностей⁵⁰. Оценка Алана Юстаса начинает казаться вполне справедливой.

О'Бойл и Агуинус проводят дальнейшую разбивку: «10% производительности приходится на верхний процентильный эквивалент, а 26% результатов выдают 5% работников верхнего края шкалы». Иными словами, исследователи обнаружили, что верхний 1% работников генерировал ценностей в 10 раз больше середнячков, а верхние 5% — в четыре раза больше.

Конечно, это правило выполняется не всегда. Как указывают О'Бойл и Агуинус, «разные отрасли и компании, основанные на ручном труде, которые используют технологии в ограниченном масштабе и устанавливают жесткие нормы минимальной и максимальной производительности», как раз могут считаться примерами нормального распределения рабочей результативности. В этих условиях возможности исключительных достижений крайне малы. Но ведь и в других местах гауссово распределение правит балом!

Как бы отреагировали вы, случись вам попасть в такую рабочую обстановку? Алан предложил мне простой тест. Он задался вопросом: «Сколько людей я готов отдать в обмен на одного-единственного Джеффа Дина или Санджая Гхемавата?» Если помните, Джефф и Санджай изобрели одну из технологий, которая сделала возможным существование Google, да и почти любой крупной компании в мире информационных технологий.

Сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете.

У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300-500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Чтобы такие головокружительные награды работали, вам необходимы два навыка. Во-первых, вы должны очень четко понимать, какой вклад в общее дело предполагает та или иная должность (а значит, осознавать, что очень многое зависит от контекста. Благоприятна ли ситуация на рынке? Какая доля успеха — результат коллективных трудов или влияния корпоративного бренда? Ваши успехи — эта победа на миг или на долгие времена?) Как только вы сумеете оценить значение своих усилий, можно будет взглянуть на наличный бюджет и решить, по какой форме должна строиться кривая вашего вознаграждения. Если лучший работник создает ценностей в 10 раз больше, чем средний, он не обязательно должен получать в 10 раз больше. Но держу пари, что раз в пять больше он заслужил⁵¹. Если вы примете такую систему, единственный способ удержаться в бюджетных рамках — присуждать меньшую награду тем, кто работает хуже всех, или даже середнячкам. На первый взгляд это некрасиво, но пусть вас утешит мысль, что теперь вы предложили лучшим работникам стимул остаться с вами, а всем прочим — стремиться стать лучше.

Второе необходимое условие — заполучить менеджеров, которые будут достаточно разбираться в системе поощрений, чтобы вдумчиво разъяснить и получателям вознаграждений, и другим, которые могут спросить, не стоит ли им хлопнуть дверью, почему кто-то получил такую высокую премию и что каждый работник может добиться того же.

Иными словами, выдающиеся награды должны даваться по справедливости. Если вы неспособны разъяснить работникам основы большого разброса вознаграждений, не готовы дать им особые возможности для повышения их результативности до такого же выдающегося уровня, то в вашей компании будут процветать зависть и чувство обиды.

Может, именно поэтому большинство компаний не считают нужным всем этим заниматься. Ведь это сколько трудов — разработать рейтинговую систему оплаты, где кто-то станет получать в два или десять раз больше другого! Но поверьте, намного труднее вам придется, когда вы увидите, как лучшие работники покидают компанию. Теперь вы спросите — а какие компании действительно платят работникам не по справедливости: те, где звезды получают намного выше середнячков, или те, где всем платят одинаково?

Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения

В ноябре 2004 г., через шесть лет после основания Google, но всего через три месяца после IPO, мы присудили первые «Награды основателей»⁵². В письме основателей компании к акционерам в 2004 г. Сергей отметил следующее.

Мы глубоко убеждены, что нужно быть щедрыми к тем, кто вносит наибольший вклад в дело компании. Повсеместно распространена ситуация, когда те, кто делает великие дела, не получают должного вознаграждения. Иногда участие в прибылях понимается так широко, что размер индивидуального вознаграждения приводится в соответствие со средним по компании. В других случаях личныш вклад не принимается во внимание. Но мы не хотим быть как все. Вот почему в прошлом квартале мы разработали программу «Награда основателей».

Награда предназначена для того, чтобы выдающиеся команды получали выдающиеся призы за свои достижения. Не существует единого эталона для измерения достижений, но есть главное правило: команда должна сделать то, что принесет выдающуюся пользу Google. Награда будет выдаваться в форме акций Google, стоимость которых со временем станет расти. Члены команд будут получать вознаграждения в зависимости от индивидуального вклада и участия, а самые крупные награды могут достигать нескольких миллионов долларов...

Google, как небольшая стартап-компания, предоставит сотрудникам значительный апсайд в зависимости от результатов их работы. Но в отличие от стар-тапов мы предоставим средства и возможности для того, чтобы результаты появились с гораздо большей долей вероятности.

Зная об IPO, произошедшем тремя месяцами ранее, гуглеры беспокоились, что те, кто пришел в компанию позже, будут работать столько же и создавать такие же ценности для пользователей, что и те, кто работает дольше, а награду получать по-другому. Руководство также сочло это несправедливым. У всех в подсознании бродила мысль: а не снизится ли рабочая эффективность после IPO? Мы хотели наградить и воодушевить каждую команду, разделив с ними прибыль, которую они помогли создать. И правда, что может быть более волнующим и стимулирующим, чем возможность заработать миллионы долларов?

Две команды, одна из которых умела создавать толковые рекламные объявления для пользователей, а другая сумела договориться об очень важном сотрудничестве, получили в ноябре 2004 г. в виде наград акции на 12 млн долларов⁵³. На следующий год мы распределили свыше 45 млн долларов между 11 командами⁵⁴.

Это может прозвучать как полный бред, но программа снизила «процент счастья» среди гуглеров.

Мы — технологическая компания, и главные ценности для пользователей создаются гуглерами-технарями. Большинство нетехнического персонала, которые все без исключения делают замечательные вещи, просто не имеют в своем распоряжении инфраструктуры, чтобы каждый день влиять на 1,5 млн пользователей. По мере того как компания выпускала все больше продуктов, получателями «Награды основателей» становились в подавляющем большинстве инженеры и менеджеры по продуктам. И сразу половина компании, не принадлежащая к числу технических гениев, заговорила, что «Награда основателей» деморализует, потому что у них нет никаких шансов ее получить.

Но оказалось, что и многие технари не считали, будто у них есть возможность получить награду, потому что не все продукты имеют одинаковый эффект в глобальном масштабе, разными темпами выпускаются в продажу и результаты их не так легко измерить. Скажем, усовершенствование систем интернет-рекламы имело моментальный эффект, который легко измерить. Значит ли это, что оно более ценно или более сложно в исполнении, чем увеличение разрешения изображений в картах Google? А как насчет создания онлайновых инструментов взаимодействия для обработки текстов, вроде того, с помощью которого написана эта книга? Трудно сказать. Со временем многие технические специалисты стали рассматривать «Награду основателей» как нечто почти недосягаемое, то, что приберегают для горстки команд-разработчиков ключевых продуктов.

Среди разработчиков продуктов, которым чаще других доставались «Награды основателей», постоянно шли дебаты о том, как провести грань между теми, кто получит признание, и теми, кто не получит. Представим себе многолетний проект по выпуску нового продукта, например Chrome, который должен стать самым безопасным и быстрым интернет-браузером в мире. Очевидно, тот, кто был в команде разработчиков весь срок проекта, получит премию, а как насчет того, кто проработал только год? Разве ему ничего не причитается? А тому, кто был в команде всего полгода? А как насчет члена группы безопасности, который вносил ценный вклад в решение проблемы безопасности при работе с браузером? А специалисты по маркетингу, создавшие замечательные рекламные ролики о Chrome? (Если у вас есть дети, поищите видео под названием Dear Sophie⁵⁵. Если вы не расплачетесь, вы сильнее меня.)

Присуждая награды, руководство изо всех сил старалось определить тех, кто их заслуживает, но заведомо упускало кого-то из виду. В результате каждый раз этот процесс сопровождался зубовным скрежетом обойденных, которые вроде и работали в нужных областях, да из-за произвола судьбы не попали в список на раздачу.

А победившие, конечно, были счастливы донельзя?

В общем, не очень. Поскольку программа сопровождалась, скажем так, «крутым пиаром», люди думали, что каждый обладатель награды получит миллион. Бывали и такие цифры, но в основном — нет. Самая маленькая награда равнялась 5000 долларов. Я бы лично не отказался, но можете представить себе шок и разочарование тех, кто ждал, что им отсыплют миллион, а получил едва полпроцента этой суммы.

Но, разумеется, редкие счастливчики, получившие желанный миллион, были в экстазе?

Да, конечно, они были счастливы. То есть дух захватывает, как счастливы. Всё, жизнь отныне переменилась.

А потом кое-кто (но не все) из наших лучших, самых творческих, самых вдумчивых разработчиков, создавших самые замечательные продукты в нашей истории, вдруг понимали, что во второй раз получить «Награду основателей» за такую же работу выйдет вряд ли, и немедленно уходили в новые проекты.

Сами того не желая, мы создали систему поощрений, которая снизила ощущение счастья практически во всей компании, и даже несколько счастливчиков в итоге отказались продолжать очень важную новаторскую работу, которая принесла им награду!

Тогда мы потихоньку отказались от ежегодного присуждения наград, решив делать это раз в два года или еще реже. Конечно, всегда есть возможность, что мы учредим новую награду, но пока в этом нет необходимости.

Так что же, недостатки этой программы противоречат совету, который я дал вам раньше, а именно — платить выдающимся людям выдающиеся деньги? Вовсе нет. Вы непременно должны предусмотреть выдающиеся награды. Просто нужно распределять их по справедливости.

Ошибка, которую мы допустили с «Наградой основателей», заключалась в том, что мы поставили во главу угла деньги, совершенно того не желая. Мы объявили, что собираемся присуждать «награды по типу стартапа». Мы сказали гуглерам, что награды будут достигать 1 млн долларов. Мы с тем же успехом могли предложить им вот что⁵⁶.

Системы поощрений основаны на несовершенной информации и управляются несовершенными людьми. Поэтому им неизбежно свойственны и ошибки, и несправедливость. Управляя своей программой, мы сделали слишком большой упор на деньги, и это, само собой, привело к вопросам о справедливости самой системы и ощущению неудовлетворенности.

В 1975 г. Джон Тибо и Лоренс Уокер, бывшие профессора Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Университета Вирджинии, в своей книге «Справедливый процесс» предложили идею справедливого процесса (хотя я признаю, что они не слишком позаботились о привлекательном названии для своей книги)⁵⁷.

В более ранней литературе на эту тему бытовало мнение, что справедливость по определению делает людей счастливыми. Подразумевалось, что итоговое распределение материальных благ, наград, славы и всего остального справедливо.

Но реальность опровергала истинность данного утверждения. Это было как сказать, что нужно заботиться только о том, сколько товаров продает коммерсант, а не о том, как именно он это делает. На заре своей карьеры я работал с одним таким специалистом по продажам, который терроризировал коллег, лгал клиентам, но постоянно перевыполнял план продаж. В итоге он получал огромные премии. Но надо было принимать к сведению и то, как он делал свою работу, а не только его количественные достижения.

Тибо и Уокер дали этой идее название «справедливый процесс». С точки зрения распределения благ тот придурок-продажник получил свою громадную премию по справедливости. Но его коллеги были в ярости, поскольку с точки зрения справедливого процесса он все делал неправильно. Хуже того, компания косвенным образом поощряла такое поведение, вознаграждая его.

Доктор Катрин Декас из нашей PiLab так описывала вред от этой ситуации: «Представления о справедливости обладают великой силой. Они определяют практически все, что думают люди о происходящем на работе, но особенно — то, насколько ценят их труд, приносит ли работа ощущение счастья, доверяют ли они своим лидерам и ощущают ли лояльность по отношению к компании».

Только когда большинство коллег собрались вместе и пригрозили уходом, тому продажнику сделали выговор и его поведение улучшилось... отчасти.

Наша программа поощрений, пусть и ненамеренно, оказалась неспособна соблюсти оба вида справедливости. Мы составляли неправильные списки награжденных, а размер поощрений оказался не совсем пропорционален остижениям — справедливое распределение благ не было соблюдено. Процедура определения награждаемых была непрозрачной, и создалось впечатление, что добрая половина компании выпала из поля зрения — экзамен на справедливый процесс также не был сдан. И неудивительно, что программа не сработала так, как мы надеялись.

Важно понимать, что системы выдающихся поощрений включают в себя элементы как справедливого распределения благ, так и справедливого процесса. Признав это, или, точнее, усвоив урок на собственном горьком опыте, мы перестроили программы поощрений. Мы решили, что наши общедоступные программы, выстроенные по принципу «сверху вниз», должны действительно быть открыты всем в компании. Вместо того чтобы просто попросить руководителей технических подразделений представить списки кандидатов на награду, мы обратились к главам отделов продаж, финансов, связей с общественностью и других нетехнических подразделений, чтобы те представили команды к награждению.

Кроме того, мы сместили фокус программ от денежного вознаграждения к практическому. Это была глубинная перемена к лучшему. Награды в виде возможностей и материальных призов люди воспринимают иначе, чем деньги. Наличные ценятся на когнитивном уровне. Награда в виде «звонкой монеты» оценивается расчетным путем — вы сравниваете ее с размером своего оклада или представляете, что на нее можно купить. Больше она или меньше суммы чека на зарплату? Смогу я купить на нее мобильный телефон? А новую машину? И поскольку деньги — вещь измеримая и многофункциональная, их с одинаковым успехом и тратят на важные вещи, и транжирят на дорогущие туфли или сеанс массажа, эйфория от получения награды быстро улетучивается. Неденежные награды, будь то какое-то мероприятие (обед на двоих) или подарок (планшет Nexus 7), запускают эмоциональный отклик. Их получатели сосредоточены на возможности, которую даст награда, а не на расчетах в денежном эквиваленте⁵⁸.

Мы сделали этот вывод из научных исследований, но побаивались испробовать в Google. Когда мы задали гуглерам вопрос о том, что бы они предпочли, все однозначно высказались в пользу денежных, а не вещественных наград (с преобладанием в 15%); оказалось, что 31% опрошенных считают деньги более значимой наградой, чем вещи. Еще точнее — по мнению гуглеров, именно деньги давали им наибольшее ощущение счастья. Но, как разъяснял Дэн Гилберт в своей потрясающей книге «Спотыкаясь о счастье»⁵⁹, мы не слишком хорошо умеем предсказывать, что именно — и насколько именно — сделает нас счастливыми.

Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.

Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи⁶⁰.

Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

Пусть выражать любовь станет легче

Пока мы говорили о наградах, которые выдает руководство. Но участие самих сотрудников в награждениях так же важно. Сами сотрудники гораздо лучше менеджеров знают, кто действительно внес вклад в общий успех. Стало быть, имеет смысл побуждать людей вознаграждать друг друга. gThanks — инструмент, облегчающий людям возможность выразить признание за отличную работу.

Простота дизайна чудесна. С помощью gThanks очень просто послать сообщение с благодарностью — нужно только ввести имя, потом нажать kudos и ввести сообщение. Почему такая система лучше, чем обычное электронное письмо? Потому что kudos публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть эти похвальные отзывы и поделиться ими через Google+. Обнародованный комплимент приносит удовлетворение и тому, кто его делает, и тому, кому он предназначен. И это намного короче, чем личное электронное письмо, а значит, благодарность не требует особых трудов. К нашему удивлению, запустив gThanks, мы получили 460%-ный рост kudos по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам нужно было заходить на особый сайт. А новая версия получила на тысячу пользователей больше каждый день.

Не хочу сказать, что старомодный способ благодарности был плох. А еще за дверью своего офиса я сделал «Стену счастья», где помещаю kudos, полученные моей командой.

Как, согласно канонической легенде, писал Наполеон (но чуть менее зловеще): «Я сделал самое удивительное открытие. Я узнал, что люди готовы пожертвовать жизнью и даже умереть за символы почета!» Проще говоря, общественное признание — один из самых эффективных и реже всего используемых инструментов управления. Другой элемент gThanks — бонусы от коллег, которые можно видеть снизу в центре экрана. Важно дать работникам возможность свободно выражать друг другу признание.

Многие компании разрешают коллективу называть сотрудника месяца, кое-где можно присуждать бонусы от коллег — в скромном размере и с одобрения отдела кадров или начальства. А в Google любой сотрудник может присудить любому коллеге награду в сумме 175 долларов наличными, не потребуются надзор или виза начальства. Во многих организациях это посчитали бы за сумасшествие. Ну разве работники не начнут немедленно сговариваться по типу «ты — мне, я — тебе»? Манипулировать системой и получать тысячи долларов лишнего дохода?

Наш опыт показал, что нет.

По прошествии более 10 лет мы лишь в редких случаях наблюдаем коррупцию в системе присуждения коллегиальных бонусов. А если она и случается, сами гуглеры наводят порядок. Например, летом 2013 г. один гуглер разослал по внутренней почте сообщение о том, что ищет добровольцев для тестирования нового продукта. Он сообщил, что каждый участник получит коллегиальный бонус в качестве благодарности.

Следует сказать, что бонусы от коллег должны присуждаться за выдающийся личный вклад, а не в качестве оплаты или стимула. Через час тот гуглер послал второе сообщение. Он объяснил, что к нему обратился коллега, который любезно пояснил ему смысл бонусов. Он признался, что имело место недоразумение, и принес извинения. Все закончилось благополучно.

Мы обнаружили, что если доверять людям, считая, что они поступят правильно, то так и будет. Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре, основанной на признании и служении, и покажет сотрудникам, что им стоит мыслить как собственники, а не наемные работники. Как объясняла мне Кэрри Лорено, в прошлом вице-президент Goldman Sachs, а ныне — руководитель по маркетингу в нашей Creative Lab и основатель сети ветеранов Google: «Когда я перешла в Google, то сразу по умолчанию стала доверять людям. В девяти случаях из десяти это отлично работает».

И что удивительно, несмотря на активное использование kudos, сотрудники не стали присуждать друг другу больше бонусов. Google упростила людям возможность выражать признание — и повысила коэффициент корпоративного счастья. Причем без лишних расходов.

Вознаграждайте неудачу, если она содержательна

И, наконец, важно вознаграждать за неудачу. Да, стимулы и цели важны; но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди маячит неудача. Иначе люди вообще перестанут рисковать.

CEO компании Honeywell Дэвид Коут сказал в интервью корреспонденту New York Times Адаму Брайанту: «Главный урок, который я усвоил [плавая на рыболовецком судне, когда мне было 23 года], был таков: тяжелый труд не всегда оплачивается.

Если работаешь не там, где надо, то неважно, сколько усилий ты тратишь: все равно это ничего не меняет»185. Даже лучшие из нас порой терпят провал. Важно, как вы на него реагируете.

Система Google Wave была заявлена 27 мая 2009 г. и выпущена для пользователей в сентябре. Это был результат усилий выдающейся команды, трудившейся годами над созданием продукта, который должен был заменить электронную почту, текстовые сервисы и видеочаты, предложив кардинально новый способ интерактивного онлайн-взаимодействия.

Сайт технических новостей Mashable описывал Google Wave как «крупнейший вывод на рынок нового продукта в истории Google»⁶¹. Итак, какими же конкурентными преимуществами обладал этот продукт?

• Он работал в режиме реального времени. В отличие практически от всех аналогов, в том числе действующих сейчас, он давал возможность наблюдать за появлением комментариев и развитием бесед сразу, как только люди начинали печатать их. А если вы позже входили в «волну», то могли проиграть в записи всю беседу в развитии, как если бы сами в ней участвовали.
• Это была платформа. В отличие от большинства приложений электронной почты или интернет-чатов допускалось создавать приложения в верхней части платформы Wave. Можно было добавлять медийные вставки, разрабатывать игры и делать практически все, что сегодня позволяет большинство соцсетей.
• Это был бесплатный сервис. Программный код был открыт всем и мог быть модифицирован и улучшен.
• Продукт имел функцию перетаскивания. Теперь она распространена повсеместно, но Wave стал одним из первых сетевых продуктов, дающих пользователям возможность делиться файлами и изображениями, просто перетаскивая их на экран.
• У него имелись роботы. Роботы! Можно было создавать автоматические агенты, которые общались с вами заранее предустановленным способом. Например, сделать робота, который выводил на экран цену на акции в режиме реального времени каждый раз при упоминании названия компании.

И все же этот продукт с треском провалился. 4 августа 2010 г., примерно через год после выпуска, мы объявили, что прекращаем работу Wave. На подходе были новые усовершенствования, имелось небольшое сообщество страстных поклонников Wave, но темпы внедрения замедлялись, и руководство решило свернуть программу. Позже продукт Wave был передан Apache Software Foundation⁶² — некоммерческой организации, которая разрабатывает и распространяет бесплатное ПО с открытым кодом. Некоторые инновационные разработки для Wave (например, одновременное редактирование в режиме реального времени) стали неотъемлемой частью других продуктов.

Помимо разработки инновационных продуктов команда Wave сама по себе была экспериментом по управлению. Мы хотели понять, влияют ли на достижение успеха такие управленческие мероприятия, как установка промежуточных этапов проекта и разрешение командам присуждать награды по типу IPO ради достижения соответствующих целей.

Команда Wave предпочла отказаться от принятых в Google наград в виде бонусов и акций ради возможности получить в будущем гораздо больше. Они работали два года над созданием продукта, проводя бесчисленные часы в попытках трансформировать принцип онлайн-взаимодействия. Они взяли на себя громадный осознанный риск. И проиграли.

За это мы вознаградили их.

В каком-то смысле это было самое разумное. Мы хотели убедить людей в том, что факт принятия на себя большого риска не повлечет наказания.

Конечно, команда не получила выдающейся награды, которая следовала бы им в случае, если бы продукт имел выдающийся успех (а мы на него рассчитывали). Но мы дали понять, что люди не будет ущемлены в финансовом отношении только потому, что отказались от обычного вознаграждения Google. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали с учетом обстоятельств.

Все вроде обошлось неплохо, но не совсем. Лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды. Пропасть между тем, на что они надеялись, и тем, что вышло, оказалась слишком глубока. Наша финансовая поддержка помогла залечить раны многих — но не всех. И тем не менее многие члены команды остались в Google и продолжили создавать замечательные вещи. Главный урок заключался в том, что вознаграждение за талантливую неудачу жизненно важно в деле поддержания культуры разумного риска.

Крис Аргирис, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1971 г. написал чудесную статью188, где проанализировал достижения выпускников этого учебного заведения через 10 лет после его окончания. В общем и целом все они задержались на среднем уровне управленческой иерархии, хотя надеялись стать главами корпораций и флагманами индустрии. Что же произошло?

Аргирис обнаружил: когда на пути встречается препятствие (что неизбежно), способность к познанию нового дает сбой.

Более того, как раз те представители организации, которые, по мнению многих, должны быть в этом деле лучшими, на самом деле далеки от идеала. Я говорю о высокообразованных, способных, преданных делу профессионалах, которые занимают высшие руководящие посты в современной корпорации... Проще говоря, многие профессионалы почти всегда добиваются успеха в том, что делают, и именно поэтому редко терпят поражение. Но именно поэтому они не знают, как извлекать из него уроки. Они начинают защищаться, отвергают критику и стараются возложить вину на всех и каждого, только не на себя. Коротко говоря, их способность к обучению дает сбой именно тогда, когда они более всего нуждаются в ней⁶³.

Пару лет спустя после Wave Джефф Хубер возглавил нашу команду инженеров по рекламным объявлениям. Его политика была такова: каждый заметный недочет или ошибка становились предметом обязательного коллективного обсуждения на совещании под названием «Какие уроки мы извлекли?». Он хотел, чтобы плохие новости доводились до общего сведения так же открыто, как и хорошие; чтобы и он, и другие лидеры были в курсе происходящего; чтобы все и всегда помнили, как важно учиться на собственных ошибках.

На одном совещании инженер понуро признался: «Джефф, я сделал ошибку в строке кода, и это стоило нам миллиона долларов прибыли». Обсудив с командой постпрограммы и настройки, Джефф в заключение задал вопрос: «Как вы думаете, урок, который мы извлекли, стоит миллиона долларов?» — «Да». — «Ну, тогда все за работу»⁶⁴.

Подобный подход работает и в других случаях. Государственная школа в районе Сан-Франциско — чартерная школа Буллис в Лос-Альтос — применяет его в преподавании математики. Если ученик ошибается в ответе на какой-то вопрос теста, то может попробовать еще раз за половинный балл. Директор этой школы Ванни Херси сказал мне: «У нас смышленые дети, но в жизни каждому из них время от времени придется преодолевать препятствия. Очень важно, чтобы они изучали геометрию, начальную и высшую алгебру, но ничуть не менее важно, чтобы они умели справляться с неудачами, пытаясь снова, а не сдаваясь». В 2012/2013 учебном году Буллис заняла третье место по успеваемости из всех средних школ Калифорнии⁶⁵.

Ваш акт веры: как применить четыре принципа на практике

Приготовьтесь: вас могут ослепить своим блеском поистине космические цифры оплаты, и я знаю, что в земной юдоли они практически недостижимы⁶⁶. Честно говоря, и в Google они вовсе не типичны — разве только когда нужно бороться за блистательные кадры на одном из самым конкурентных мировых рынков талантов.

И все же принцип распределения результативности по экспоненте выполнялся почти везде, где мне доводилось работать, будь то государственная школа, благотворительная организация, ресторан или консалтинговая компания. В любой среде встречались люди, показывающие гораздо лучшие результаты, чем можно было ожидать исходя из обычных гауссовых кривых управления производительностью. И эти выдающиеся люди были явно, очевидно и намного лучше остальных. Учителя, каждый год получающие призы; сборщики пожертвований, собирающие средств в три раза больше остальных; официанты, каждый божий вечер получающие (с ума сойти!) чаевых в два раза больше, чем я. И им всегда платили «по справедливости»; иными словами, они не имели возможности заработать сильно больше середнячков, потому что те могли бы и обидеться. А истина заключалась в том, что все мы видели, насколько лучше других они работают и насколько больше заслуживают. Если ваш лучший сотрудник стоит десяти середнячков, то вы обязаны платить ему «не по справедливости». Иначе вы просто провоцируете его подать заявление об уходе.

В то же время, раздавая награды, старайтесь сделать упор на материальных дарах, а не звонкой монете. Люди в целом не склонны представлять свой жизненный путь в виде дорожки из чеков на зарплату. Запоминаются беседы, обеды, совместные мероприятия в кругу друзей и коллег. Отмечайте успех событиями, а не долларами.

Доверяйте людям — позволяйте им вознаграждать друг друга. Это могут быть kudos, добрые слова, небольшие призы. Купон на посещение местной кофейни или бутылка вина, которую вы пошлете всё понимающей супруге в благодарность за то, что допоздна задержали на работе ее благоверного. Подарите людям свободу заботиться друг о друге.

Если они замахнутся на звезды, а дотянутся только до Луны, — не слишком сильно их ругайте. Облегчите боль неудачи, позволив учиться.

Ларри часто говорит: «Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение».

Правила работы... чтобы платить не по справедливости

• Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо. Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте.
• Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
• Пусть выражать любовь станет легче.
• Вознаграждайте неудачу, если она помогла чему-то научиться.

¹ ASTD. $156 Billion Spent on Training and Development/MSTD (блог). American Society for Training and Development (ныне Association for Talent Development), 2012. December 6.

² Я серьезно. Блинчики — самая простая в мире вещь, их можно сотворить из чего угодно. Возьмите две чашки муки, по столовой ложке пекарского порошка и сахара и половину чайной ложки соли. (А лучше положите вдвое больше сахара — ням-ням!) В другой миске смешайте яйцо и две чашки молока. Затем смешайте все вместе. Перемешивайте до тех пор, пока не появятся воздушные пузырьки и маленькие комочки. Пузырьки сделают ваши блинчики легкими и воздушными, а комочки исчезнут. Может, вы решите, что надо сбивать тесто еще? Не нужно. Поверьте мне. По желанию добавьте в смесь чернику или ломтики бананов и убедитесь, что они покрыты тестом. Готовьте на горячей сковороде на масле. Получается так же быстро, как и с использованием блинной муки или в ресторане, но намного, намного вкуснее! Это мой собственный рецепт, но я разработал его на основе идей Марка Биттмана и Альтона Брауна.

³ Fast Facts. National Center for Education Statistics.

⁴ Деймон Данн, история рассказана на праздновании в честь присуждения приза Уильяма Кэмпбелла в Стэнфордском университете. Пало-Альто, 8 сентября 2009 г. // .

⁵ Речь о Тайгере Вудсе (настоящее имя Элдрик Вудс, род. 1975). Прим. ред.

⁶ Ericsson K. A. Deliberate Practice and the Acquisition and Maintenance of Expert Performance in Medicine and Related Domains // Academic Medicine, 2004. Vol. 79, No. 10. Pp. S70–S81.

⁷ Duckworth A. L., Kirby T. A., Tsukayama E. et al. Deliberate Practice Spells Success: Why Grittier Competitors Triumph at the National Spelling Bee // Social Psychological and Personality Science, 2011. Vol. 2, No. 2. Pp. 174–181.

⁸ Вы можете заметить, что разница в индивидуальных объемах продаж из года в год увеличивается. Результаты второго года в 10 раз выше первого (0 против 100), а результаты восьмого года — в 18 раз выше седьмого (195 против 177). Но даже если темпы роста останутся на уровне 10%, цифра будет каждый год расти. Если вы построите график ежегодного роста прибыли, то получите кривую, которая будет с каждым годом все быстрее уходить вверх.

⁹ Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996. С. 259.

¹⁰ Chade-Meng Tan, Meng's Little Space (блог).

¹¹ Кабат-Зинн Дж. Куда бы ты ни шел — ты уже там. М.: Класс, Издательство Трансперсонального института, 2001.

¹² Kellaway L. The Wise Fool of Google // Financial Times, 2012. June 7.

¹³ Известный аэрозольный препарат одноименной американской компании, первоначально разрабатывавшийся как водоотталкивающее/антикоррозионное средство, но имеющее ряд иных возможностей применения в быту. Прим. ред.

¹⁴ Личная беседа.

¹⁵ Teaching Awareness at Google: Breathe Easy and Come into Focus. Google (официальный блог), 2013. June 4.

¹⁶ Peanuts («Мелочь пузатая») — серия ежедневных американских комиксов, созданных Чарльзом Шульцем и выходивших с 1950 по 2000 г.; существует одноименный мультсериал, выходящий на экраны с 1965 г. Прим. ред.

¹⁷ Lombardo M. M., Eichinger R. W. The Career Architect Development Planner. Minneapolis: Lominger, 1996; Tough A. The Adult's Learning Projects: A Fresh Approach to Theory and Practice in Adult Learning. Toronto: OISE, 1979.

¹⁸ Social & Environmental Responsibility Report 2011–2012. Gap Inc.

¹⁹ U.S. Corporate Responsibility Report 2013. PricewaterhouseCoopers.

²⁰ Learning at Dell. Dell Inc.

²¹ Обратите внимание, что Google, по странному совпадению, использовала те же пропорции, чтобы устанавливать приоритеты финансирования с 2005 по 2011 г. 70% инженеров и ресурсов отводилось на ключевые продукты в области поисковых систем и рекламных объявлений; 20% уходило на продукты, не принадлежавшие к категории ключевых, например новостные приложения и карты Google; и еще 10% шло на вспомогательные программы вроде самодвижущихся автомобилей. Разработал этот подход Сергей Брин, а Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг ввели его в практику. Эрик, Джонатан и Алан Игл подробно описали «подход 70/20/10» в своей книге «Как работает Google» (Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. Grand Central Publishing, 2014).

²² DeRue D. S., Myers C. G. Leadership Development: A Review and Agenda for Future Research // The Oxford Handbook of Leadership and Organizations, ed. David V. Day. New York: Oxford University Press, 2014.

²³ Поскольку вы работаете с группами, сравнимыми по составу, есть и другой подход: пусть каждая учится по-своему. Контрольной группы при этом не будет, и можно попытаться совместить несколько аспектов в одном. Но и этот подход не лишен недостатка: сложнее понять, какие внешние факторы влияют на результаты. Например, если обе группы демонстрируют улучшения, что стало причиной: то, что обе программы обучения сработали? А может, просто экономика пошла вверх и продавать стало легче? Есть также вероятность, что различия в результатах обусловлены случайными вариациями. Чтобы это проверить, можно воспользоваться статистическими измерениями, но есть и неколичественный метод: провести эксперимент больше одного раза или с дополнительными группами.

²⁴ Kirkpatrick Hierarchy for Assessment of Research Papers. Division of Education, American College of Surgeons.

²⁵ Streitfeld D. Silicon Valley's Favorite Stories. Bits (блог) // New York Times, 2013. February 5.

²⁶ William Shockley Founds Shockley Semiconductor. Fairchild Semiconductor Corporation.

²⁷ Wolfe T. The Tinkerings of Robert Noyce: How the Sun Rose on the Silicon Valley // Esquire, December 1983.

²⁸ Bilton N. Why San Francisco Is Not New York. Bits (блог) // New York Times, 2014. March 20.

²⁹ Гугловский вариант «Мардж против монорельса», из-за которого наш конференц-зал в Сиднее получил прозвище «Северный Хейвербрук».

³⁰ Все изображения взяты из интернет-архива: http://archive.org/web/web.php.

³¹ Комментарии сделаны в марте 2012 г. во время интервью редактора Bloomberg Businessweek Джоша Тиранжеля в Манхэттене, угол 92-й и Y. См.: Bosker B. Google Design: Why Google.com Homepage Looks So Simple // Huffington Post, 2012. March 27.

³² Bosker, Google Design.

³³ Silicon Valley Index.

³⁴ Сплит наших акций на 2014 г. — 2 к 1, так что первые гуглеры сегодня имеют по 10 тыс. акций.

³⁵ Апсайд — движение обменного курса в направлении сверх цены исполнения, зафиксированной в опционе. Прим. перев.

³⁶ Cascio W. F. The High Cost of Low Wages // Harvard Business Review, 2006. December.

³⁷ Frank R. H., Cook P. J. The Winner-Take-All Society: Why the Few at the Top Get So Much More Than the Rest of Us. Penguin Books, 1996.

³⁸ Lazear E. P. Why Is There Mandatory Retirement? // Journal of Political Economy, 1979. Vol. 87, No. 6. Pp. 1261–1284.

³⁹ Принцип, в соответствии с которым большинство компаний платит работникам, характеризуется смешением понятий равенства и справедливости. Равенство очень важно там, где речь идет о личных правах или правосудии, но платить всем поровну — или близко к тому — значит переплачивать худшим и недоплачивать лучшим. У профессиональных кадровиков вряд ли найдется адекватный термин.

⁴⁰ Schmidt F. L., Hunter J. E., McKenzie R. C., Muldrow T. W. Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity // Journal of Applied Psychology, 1979. Vol. 64, No. 6. Pp. 609–626.

⁴¹ O'Boyle E. Jr., Aguinis H. The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance // Personnel Psychology, 2012. Vol. 65, No. 1. Pp. 79–119.

⁴² Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2009.

⁴³ Storyboard. Walt Disney's Oscars. The Walt Disney Family Museum, 2013. February 22.

⁴⁴ В 1990 г. Барбара Картленд была возведена в ранг дамы-командора ордена Британской империи. Прим. перев.

⁴⁵ List of Best-Selling Fiction Authors, последняя правка 9 марта 2015 г..

⁴⁶ Переписка с Академией звукозаписи.

⁴⁷ Страница Билла Расселла: NBA Encyclopedia: Playoff Edition, National Basketball Association.

⁴⁸ Tiger Woods vs. Jack Nicklaus: Major Championship Records.

⁴⁹ Billie Jean King. International Tennis Hall of Fame and Museum.

⁵⁰ Inflation Calculator. Davemanuel.com.

⁵¹ Я работал с руководителем отдела продаж, который утверждал, что он должен получать комиссионные со всей прибыли компании — а это миллиарды долларов. Да, он фантастически умел продавать, но продавал бы намного меньше, если бы не бренд компании, который открывал все двери и вызывал доверие; не кредитный рейтинг ААА, который помогал снижать затраты; и не поддержка корпоративной инфраструктуры. И его высокие результаты нельзя было целиком относить на счет его уникальности. Когда вы разрабатываете программу «выдающейся оплаты», не забывайте проводить различие между личными усилиями работника и влиянием прочих факторов на его исключительную результативность.

⁵² Hafner K. New Incentive for Google Employees: Awards Worth Millions // New York Times, 2005. February 1.

⁵³ 2004 Founders' Letter. Google: Investor Relations, 2004. December 31.

⁵⁴ 2005 Founders' Letter. Google: Investor Relations, 2005. December 31.

⁵⁵ http://www.youtube.com/watch?v=R4vkVHijdQk

⁵⁶ The Hollywood Money Machine. Fun Industries Inc.

⁵⁷ Thibaut J. W., Walker L. Procedural Justice: A Psychological Analysis. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1975.

⁵⁸ Jeffrey S. A. The Benefits of Tangible Non-Monetary Incentives (неопубликованная рукопись, Высшая школа бизнеса Чикагского университета, 2003); Jeffrey S. A., Shaffer V. The Motivational Properties of Tangible Incentives // Compensation @ Benefits Review, 2007. Vol. 39, No. 3. Pp. 44–50; Okada E. M. Justification Effects on Consumer Choice of Hedonic and Utilitarian Goods // Journal of Marketing Research, 2005. Vol. 42, No. 1. Pp. 43–53; Thaler R. H. Mental Accounting Matters // Journal of Behavioral Decision Making, 1999. Vol. 12, No. 3. Pp. 183–206.

⁵⁹ Издана на русском языке: Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

⁶⁰ Этот вывод подтверждает результаты академических исследований, в фокусе которых находятся не подарки, а покупки. Люди счастливее, когда приобретают новые впечатления (поездки, обеды в ресторане), а не вещи (одежда, электроника). Carter T. J., Gilovich T. The Relative Relativity of Material and Experiential Purchases // Journal of Personality and Social Psychology, 2010. Vol. 98, No. 1. Pp. 146–159.

⁶¹ Этот вывод подтверждает результаты академических исследований, в фокусе которых находятся не подарки, а покупки. Люди счастливее, когда приобретают новые впечатления (поездки, обеды в ресторане), а не вещи (одежда, электроника). Carter T. J., Gilovich T. The Relative Relativity of Material and Experiential Purchases // Journal of Personality and Social Psychology, 2010. Vol. 98, No. 1. Pp. 146–159.

⁶² Bryant A. Honeywell's David Cote, on Decisiveness as a 2-Edged Sword // New York Times, 2013. November 2.

⁶³ Argyris C. Teaching Smart People How to Learn // Harvard Business Review, May 1991.

⁶⁴ Это перекликается со словами, которые приписываются основателю IBM Томасу Уотсону-старшему: «Недавно мне задали вопрос, не собираюсь ли я уволить сотрудника, совершившего ошибку, которая стоила компании 600 тыс. долларов. Нет, ответил я, я просто потратил 600 тыс. на обучение этого человека. Зачем мне нужно, чтобы кто-то забрал себе работника с таким опытом?»

⁶⁵ California Middle School Rankings. SchoolDigger.com. Согласно методологии School Digger, школы ранжируются по сумме средних баллов, полученных на государственных стандартизированных экзаменах по математике и ан-глийскому.

⁶⁶ К числу выдающихся исключений принадлежат звезды из кругов, где «победитель получает все» (помните книгу Франка и Кука?), различия между наилучшими и просто лучшими видны четче, например профессиональные спортсмены, музыканты и артисты. На этих «рынках» можно встретить суммы вознаграждений в десятки миллионов. И размеры оплаты подчиняются распределению по экспоненте. Гильдия киноактеров, например, с 2008 г. не обнародовала статистику заработка своих членов, но можно примерно представить себе кривую распределения на основании разных источников. Согласно грубому подсчету, последняя (нижняя) треть действующих членов Гильдии с 2007 г. не получала доходов от съемок, а средняя треть заработала менее 1000 долларов. В следующей группе (68-95 процентильных пунктов) членам Гильдии платили от 1000 до 100 тыс. долларов. Актеры в группе 94-99 процентилей зарабатывали 100-250 тыс. долларов. И наконец, верхний 1% получал более 250 тыс. долларов. Высший 1°/о среди высшего 1°/о зарабатывал еще больше: самым высокооплачиваемым актером стал Уилл Смит (свыше 80 млн долларов дохода), за ним идут Джонни Депп (72 млн), Эдди Мерфи и Майк Майерс (по 55 млн каждый) и Леонардо ДиКаприо (45 млн). Источники: A Middle-Class Drama // Los Angeles Times, 2008. May 28; SAG Focuses Hollywood Pitch // New York Times, 2008. July 1; Dues for Middle-Class Actors // Hollywood Reporter, 2012. March 3; Hollywood's Best-Paid Actors // Forbes, 2008. July 2.