Глобальные компании разрослись настолько, что ими стало трудно руководить

Корпорации сегодня экспериментируют с необычными методами управления

"Могу ли я знать, что делает каждый из 257 000 человек в моей компании? Понятно, что нет", – заявил в одном своем выступлении Стюарт Гулливер, главный исполнительный директор финансового конгломерата HSBC.

Гулливер, на которого недавно обрушился поток критики из-за налогового скандала в швейцарском подразделении HSBC, по-своему прав. Лидер, конечно, не в силах уследить за поведением каждого сотрудника большой организации. И все же глава банка слукавил: наблюдение за сотрудниками вообще не входит в обязанности лидера. Но правильная структура организации, новые технологии и, что еще важнее, формирование правильной корпоративной культуры и умение общаться с рядовым персоналом могут помочь руководству предотвратить скандал, подобный тому, что произошел в HSBC.

Масштабная проблема

В 1980 г. 24-е место среди самых крупных компаний списка Fortune занимал Boeing, где тогда работало 100 000 человек. К 2014 г. на 24-м месте оказалась американская розничная компания Lowe’s с численностью персонала в 200 000 сотрудников.

И все же случившееся заставляет задуматься: может быть, некоторые компании и в самом деле стали настолько большими, что ими невозможно управлять?

Есть организации, например банки или финансовые структуры, где мониторить с помощью камер работу сотрудников бесполезно, так как она носит чисто интеллектуальный характер. Вместо этого компании пытаются выстроить такую структуру, которая поможет им контролировать бизнес. Многие международные компании попытались создать децентрализованную систему, в которой региональные руководители подчиняются пулу топ-менеджеров по этому региону в штаб-квартире.

Но и эта система не всегда работает. Например, в 1960-х гг. Unilever раздирали конфликты и вражда между региональными менеджерами и их координаторами в лондонском офисе. В 1963 г. председатель совета директоров Unilever сказал в интервью The Observer, что его компания похожа на флот, где все корабли разных размеров и все они плывут в разных направлениях. К 1990-м гг. Unilever выстроила более жесткую структуру компании, но объединить всю группу под властью одного председателя совета директоров и одного гендиректора она смогла только в 2004 г.

Крупные компании сегодня экспериментируют и с более необычными методами. Они, например, создают системы управления, где большинство решений принимается на местах небольшими командами. Magna International, канадская компания – производитель запчастей для автомобилей, формирует отдельные филиалы из любого предприятия, где работает более 100 человек. А Haier, китайский производитель электробытовой техники, заставляет соревноваться между собой небольшие подразделения. Они борются за право разрабатывать и производить новый продукт.

В 2002 г. Джефф Безос из Amazon заявил, что проведет реструктуризацию и воплотит в реальность принцип «команды, съедающей две пиццы». Под этим подразумевалось то, что каждая команда должна состоять не более чем из 10 человек. Это то количество людей, которое может насытиться двумя пиццами. Amazon и сейчас придерживается принципа создания небольших креативных команд. Правда, принцип не всегда срабатывает в компании, которая теперь насчитывает 154 000 штатных и внештатных работников.