Cтадии развития модели управления филиалами

Давайте определим, что является базовыми ключевыми преимуществами, позволяющими выстраивать отлично управляемые региональные сети. Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько  инструментов развития. Во-первых, это оптимальная структура компании – гибкая и отвечающая требования текущей ситуации на рынке. Во-вторых, это правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности. В-третьих, это детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

Наверно не существует такой компании, которой бы не пришлось менять организационную структуру хотя бы один раз за свою жизнь. С течением времени возникает потребность в новых подразделениях, приходится менять функции и состав старых подразделений. Обычно такие изменения  сопутствуют развитию бизнеса компании и изменениям внешней бизнес-среды. Один из известных исследователей развития бизнес-систем, Л. Грейнер, представил типичные стадии, которое проходит любое предприятие при своем развитии. Надо отметить, что с момента опубликования его «теория трансформаций» на встретила серьезных опровержении, многие отечественные консультанты используют подход Л. Грейнера для планирования перспективной модели компании. Особый интерес теория Грейнера представляет с точки зрения развития филиальных сетей. По Грейнеру любая компания последовательно проходит ряд фаз или стадий (рис.1.1.).

Первая, самая начальная  стадия развития бизнеса носит названия фазы бизнес-идей. В это время отцы-основатели компании придумав, разработав или каким-то образом заимев бизнес-идею начинают ее развитие. Команда такой молодой компании часто имеет тесные неформальные связи: все друг друга хорошо знают, общаются не только на работе. Четкое разделение функции или обязанностей в такой компании отсутствует: все занимаются всем. Однако с течением времени возникает потребность в глубоких специалистах, досконально знающих свою область. Грейнер утверждает, что в результатае развития компании возникает кризис компетенций. Оказывается, что необходимо «отстроить» четкую функциональную структуру. Если компания успешно с этим справляется, она переходит на вторую стадию развития – стадию функций.

Собственных знаний у основателей бизнеса не достаточно, поэтому в компанию приглашаются наемные высококвалифицированные менеджеры, опыт которых необходим для дальнейшего развития. Именно на одной из ранних,  второй, стадии компании выстраивают линейно-функциональные структуры. Первоначально компания активно использует новые возможности этой структуры, но через определенное время жесткие рамки функциональной структуры оказываются тесны для развивающегося бизнеса. Появляется множество проблем.  Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные “колодцы” власти начинают напоминать “башни из слоновой кости”, их руководители превращаются в “экспертов”, или «советников», окруженных многочисленной группой помощников. Они обладают информацией, опытом, знаниями и «советуют» первым лицам компании принять то или иное решение. В большинстве компаний принятие решений находится в полномочиях первых лиц компании, что грозит значительными проволочками при принятии решений по вопросам филиалов.  Горизонтальные связи между “башнями” рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на “эксперта”, который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, в самых неблагоприятных случаях  наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений “эксперта”, не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Грейнер называет эту ситуацию кризисом координации. Все эти проблемы очень характерны для компаний, использующих функциональные структуры при управлении филиалами. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом.

При благоприятном развитии компания переходит на следующую стадию – стадию управления процессами (стадия делегирования и диверсификации). Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — выделение и организация бизнес-единиц. Не так давно компания «Первомайская заря» перестроила свою систему управления, выделив бизнес-единицы. За каждой из бизнес-единиц закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой бизнес-единице были объединены проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Бизнес-единица нацелена вы выполнение единого для всех результата и полностью контролирует весь бизнес-процесс– от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и  т.  д.  Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». В применении к компаниям, обладающим филиальной сетью, переход к фазе делегирования и диверсификации означает выделение филиалов как самостоятельных бизнес-единиц с передачей им полномочий по решению оперативных вопросов. Организационно такая модель управления очень часто закрепляется в матричной или дивизиональной структуре.

Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к “сетевому управлению”, делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. В соответствии с концепцией  Грейнера компаниям необходимо преодолеть кризис контроля.

Если компании преодолевают этот кризис, то они переходят на следующую стадию управления сетями. Т.е. компании превращаются в сетевые структуры с дочерними структурами, контрольный пакет которых принадлежит Головной компании. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Многие эксперты считают типичным примером такой структуры  “Газпром”, контролирующий товарно-материальные потоки своих “дочек”, но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Среди компаний, развивающих филиальные сети, немало таких, которые планируют превращение филиалов в юридически и финансово самостоятельные компании через определенный промежуток времени работы сети. Например, в книге «Эффективная дистрибьюция» С.Б. Патушин рекомендует фармацевтической дистрибуторской компании начинать организацию сети с открытия филиалов как обособленных подразделений без образования отдельного юридического лица, а со второго года проекта перерегистрировать успешно работающие филиалы в дочерние общества. По его мнению, именно такая организационная форма обеспечивает необходимый уровень автономии филиалов в процессе принятия решений.

В большинстве компаний контроль за финансовыми и товарно-материальными потоками остается в Головной компании.

Дальнейшее развитие бизнеса в рамках сетевых структур порождает по Грейнеру кризис бюрократии из-за существенного роста непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Решением, с точки зрения собственников, должна стать оптимизация портфеля активов, управляемых корпоративным центром.

Если правильное решение принято, то бизнес переходит на следующую стадию – фазу управления знаниями. Российские эксперты часто называют ее фазой нематериальных активов (см. Дмитрий Хлебников) . На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по английски — goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные “ноу-хау” исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Большие или гигантские, транснациональные компании, такие как МакДональс, Бенетон, доросли до этой стадии. В их распоряжении находятся запатентованные ноу-хау и технологии ресторанов быстрого питания, магазинов одежды, а также широко известные бренды. Сетевые структуры такого уровня бизнеса выстраиваются уже не на основе собственных подразделений, а с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга. Интересен также тот факт, что на четвертой и пятой стадии развития преобладают организационные формы дивизиональной структуры: при развитии филиальной сети выделяются географические дивизионы. Скажем, при выходе на новые рынки восточной Европы открывается дивизион, управляющий развитием в этом регионе. Как правило, международные корпорации открывают дивизионы, управляющие развитием бизнеса сразу в нескольких странах.

Известно, что пройти все пять стадий развития за два-три года не удавалось ни одной компании. Безусловно, это не означает, что бесполезно стараться и выстраивать параллельно с собственной филиальной сетью франчайзинговую систему: многие компании закладывают основы своих долгосрочных конкурентных преимуществ уже сейчас. По оценкам экспертов из области организационного развития,  большинство средних отечественных компаний находится на второй стадии развития или в состоянии перехода к третьей. Поэтому сейчас так популярен процессный подход к системе управления. Поэтому многие компании прорабатывают способы передачи самостоятельности филиальной сети и применяют методы, позволяющие сделать функциональные структуры более гибкими и управляемыми, например, проектные формы управления. Другим важным выводом из теории трансформации для отечественных компаний является то, что практически невозможно не меняя структурную организацию развивать бизнес.