Директорам и их заместителям не хватает широты компетенций

Президент МТС рассказывает, чему нужно учиться, чтобы претендовать на руководящие должности в компании, и доказывает, что опыт и общение с коллегами — лучшая школа для будущего топ-менеджера

В начале 2000-х гг. МТС  начала активную экспансию в регионы. Необходимо было унифицировать в разных филиалах и свежекупленных компаниях корпоративную культуру, подходы к продажам, обслуживанию и другим бизнес-процессам.

Чтобы решить эту задачу, в 2002 г. МТС создала собственный учебный центр. Поначалу в нем обучались только сотрудники технических подразделений. Но в 2004 г. центр был расширен и преобразован в корпоративный университет, тренинги которого рассчитаны на сотрудников разных профессий. Среди его программ — «Академия успеха» для директоров, «Школа абонентского обслуживания» для операторов контактных центров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников от уровня менеджеров проектов до начальников отделов, программа по развитию инициативности сотрудников«Фабрика идей», программы адаптации и наставничества для новых сотрудников и др. С 2007 г. университет ведет и дистанционные программы обучения.

В 2012 г. университет запустил программу «Управление талантами» для обучения и развития трех ключевых для бизнеса МТС категорий сотрудников: High Potentional — линейных специалистов с высоким потенциалом развития; High Professional — сотрудников с уникальной экспертизой, в первую очередь IT- и технических специалистов; преемников — руководителей, готовых в будущем занять позиции среднего и топ-менеджмента. В результате около 80% вакантных должностей МТС сегодня закрывает внутренними кандидатами.

«У нас есть несколько форматов мероприятий в продолжение этих программ: встречи топ-менеджмента с сотрудниками в регионах присутствия компании, встречи руководства с сотрудниками отдельных подразделений компании… Четыре раза в год у нас проходят также так называемые расширенные правления, в которых помимо топ-менеджеров, подчиняющихся президенту компании напрямую, принимают участие директора компании так называемого непрямого подчинения, но оказывающие значительное влияние на бизнес. На этих правлениях обсуждаются итоги работы компании за квартал, а также насущные стратегические вопросы развития. Уже два года в этих заседаниях принимают участие и сотрудники из программы “Управление талантами”. Такие мероприятия дают почувствовать людям пульс всей компании, определяют стратегические приоритеты развития их подразделений и личного профессионализма, повышают сопричастность сотрудников общему делу», — рассказывает Дубовсков.

— Сильно ли изменились требования к знаниям, которые требуются от топ-менеджмента отрасли сегодня?

— Сильно. Уверен, что требования качественно изменились во всех отраслях. Если в 90-х гг. все были на новенького и достаточно было по большому счету иметь ясную голову, какое-то образование (в большинстве случаев непрофессиональное, а скорее для общего уровня понимания закономерностей) и большое желание заработать, то сегодня конкуренция и уровень развития отраслей экономики полностью изменили требования к управленцам. Согласно традиционной парадигме телекома раньше этот бизнес часто начинали технические специалисты. Сегодня требуются профессиональные и талантливые управленцы широкого профиля, люди, способные не просто следовать существующим рыночным трендам, но и преломлять их и формировать новые. А для решения технологических вопросов они наймут высококлассных технических специалистов.

— Каких знаний, на ваш взгляд, не хватает сегодняшним топ-менеджерам телекома?

— Директорам макрорегиональных и региональных подразделений компании и их заместителям, например, часто не хватает широты компетенций. Руководитель филиала может глубоко понимать специфику своего региона и ту сферу деятельности, из которой он пришел на новую должность. Но далеко не каждый способен стратегически оценивать работу компании в целом и место своих регионов в этой целостной стратегии.

Я против жесткого централизованного управления. Считаю, что у регионального менеджмента должна быть определенная свобода в принятии решений. Но я убежден, что достижение общекорпоративных целей, планомерное движение вперед всей компании невозможны без понимания конкретной роли каждого филиала в этом движении. Поэтому в МТС система мотивации менеджмента основана, с одной стороны, на оценке эффективности работы конкретного региона, с другой — на успешном достижении компанией общих бизнес-результатов. Для постоянного роста эффективности недостаточно из квартала в квартал увеличивать ключевые финансовые показатели региона, нужно понимать, что ты наращиваешь продажи именно в тех сегментах, которые приоритетны для бизнеса в целом, инвестируешь в то, что обеспечит тебе в будущем конкурентное преимущество, и твои победы — не краткосрочный результат, а долгосрочный вклад в общие достижения компании.

— Знания в какой сфере нужны, чтобы претендовать на карьерное продвижение в МТС?

— Сейчас предпочтение отдается претендентам с обширными знаниями и опытом в сфере продаж, маркетинга и управления персоналом. Но главное, как я уже говорил, — широта компетенций. Если сотрудник хочет достичь высокой карьерной ступени, он должен понимать, что для этого недостаточно просто качественно выполнять свою работу, необходимо постоянно расширять знания в смежных областях. Хороший маркетолог, например, должен шире смотреть на свои обязанности, должен учиться разбираться в особенностях продаж, продвижения продуктов, которые он разработал, должен понимать, как отражается его работа на результатах компании.

— У вас техническое образование?

— Нет, я никогда не учился работе в телекоммуникациях, у меня базовое образование — гуманитарное. А начинал карьеру обычным менеджером телекоммуникационных проектов, но всегда активно интересовался смежными сферами и считаю, что это во многом и определило мой карьерный рост.

— Были ли в вашей карьере случаи, когда вы упирались в нехватку знаний для работы?

— Таких случаев не припомню. Хотя бы потому, что я работал и работаю в высокопрофессиональной команде. Если мне не хватает каких-то специальных, узкопрофильных компетенций, эти компетенции точно есть у моих коллег.

— А на посещение каких-то профильных курсов, тренингов у вас есть время?

— Риторический вопрос… Почти каждый день мой и моих коллег сопровождается новыми вызовами рынка. Поэтому ежедневно мы находимся в беспрерывном процессе обучения, на работе ли, на отдыхе ли, через книги ли, дистанционные семинары, статьи в СМИ и т. д. Кроме того, в корпоративном университете МТС существуют программы в том числе для управленческих позиций. Мы также организуем встречи с авторитетными внешними тренерами, часто совмещая это с тимбилдингом. В этих мероприятиях я с удовольствием принимаю участие. Осенью прошлого года топ-менеджмент компании проходил выездное обучение по курсу мини-MBA. В то же время современная система дополнительного образования основаны в первую очередь на обмене опытом. Поэтому я уверен, что расширить компетенции помогает, например, чередование сфер ответственности и регионов работы.

— Вроде того, как некоторые металлургические компании меняют директоров из разных регионов местами?

— Да, это неплохой пример, хотя лучше, конечно, не просто смена региона, но и переход на более высокую карьерную ступень, очередной профессиональный вызов. Каждый подобный переход — не только новый опыт, но и переосмысление опыта предыдущего. Такие вызовы, такой опыт и формируют из узкопрофильного специалиста настоящего эксперта.