У руководителей отделов продаж и отделов сервиса автодилерской компании LegeArtis Automotive Group пятая часть премии зависит от коэффициента удовлетворенности клиентов, а премия составляет 70% доходов этих менеджеров, рассказал Олег Мосеев, гендиректор компании. В LegeArtis семь дилерских центров: Chevrolet, Hyundai, Mitsubishi, Nissan, Opel, Renaultи SsangYong. И для каждого руководителя высчитывается уровень удовлетворенности клиентов, которые приобретают или ремонтируют автомобиль конкретной марки. При таком точечном и регулярном сборе мнений клиентов оценить вклад каждого сотрудника легче.

Как правило, коэффициент удовлетворенности измеряется раз в месяц, подчеркнул Мосеев. «Для нас этот показатель подсчитывают в основном производители автомобилей тех марок, которые мы продаем, а для некоторых марок мы считаем сами», — рассказывал он.

Расслабиться не дают

Привязка оплаты труда сотрудников сервисных компаний к показателям удовлетворенности клиентов — это в общем и целом полезная практика, ведь она заставляет людей помнить о качественном обслуживании, не дает им расслабиться, считает Павел Безручко, генеральный директор «Экопси консалтинга».

Изменения к лучшему в LegeArtis Automotive Group ощутили довольно быстро, рассказал Мосеев. До тех пор пока замеры удовлетворенности никак не были увязаны с доходами менеджеров, никто не был заинтересован в том, чтобы работать над погрешностями обслуживания. Но когда эту увязку ввели, менеджеры начали тщательнее работать с недочетами в обслуживании, считает Мосеев. Например, до введения 20%-ной надбавки к премии общий показатель удовлетворенности клиентов Hyundai составлял 60%, а в 2013 г. вырос до 90%. «Есть у нас автомобильный бренд с самым низким показателем, и руководителю этого дилерского центра поставлена задача в ближайшем квартале довести его до 70%, а к концу года — до 80%, только в этом случае он будет получать надбавки к премии», — рассказал Мосеев.

Важно, чтобы клиентов опрашивали независимые люди, чтобы исключить риск подтасовки результатов, говорит Безручко. Только в подобных случаях есть надежда получить честный результат, убежден Безручко.

В LegeArtis опросы проводят либо производители автомобилей, либо сотрудники компании, доходы которых не зависят от результатов опроса.

Тонкая привязка

Увязка зарплаты и коэффициентов удовлетворенности — дело тонкое, считает Борис Дьяконов, зампред правления «Банк24.ру».

В этой организации оплата труда многих сотрудников зависит от показателей клиентской лояльности, в том числе это касается и внутренних клиентов. «Впрочем, не до всех подразделений такой подход пока добрался», — подчеркивает Дьяконов.

«Лояльность в “Банк24.ру” измеряют по методике NPS (net promoter score), нас к этому приучили в группе“Лайф”, — говорит Дьяконов. — По телефону операторы выясняют, готовы ли клиенты рекомендовать банк знакомым (ответы даются по шкале от 0 до 10)», — поясняет он.

«Если денежный поток описывает, сколько ты заработал вчера, то лояльность показывает, сколько ты заработаешь завтра, — утверждает Дьяконов. — Ведь стоимость компании пропорциональна и количеству клиентов, и тому, сколько они платят, и их лояльности».

Пассажир подает голос

В Федеральной пассажирской компании (ФПК, «дочка» РЖД) с 2013 г. приняли решение привязать зарплату руководителей к показателю удовлетворенности клиентов, рассказал Вадим Мишанин, заместитель гендиректора. «В этом году разработали методологию, и в конце III квартала действительно голос пассажира будет влиять на зарплату топ-менеджеров», — добавляет он. Премии каждого руководителя рассчитываются с учетом KPI. Раньше размер вознаграждения зависел от двух показателей: числа перевезенных пассажиров и выручки, объясняет Мишанин. «Сейчас решили ввести третий: удовлетворенности клиентов — такого раньше никогда не было, по крайней мере на российских железных дорогах», — замечает он. Для повышения объективности оценки в компании решили воспользоваться услугами сторонней организации, говорит Мишанин. Показатели клиентоориентированности для РЖД раз в квартал будет измерять компания«Финэкспертиза». «Если интегрированный показатель удовлетворенности будет падать, вся компания, весь персонал получит меньшую премию», — отмечает Мишанин.

Изучать мнение пассажиров о качестве услуг в РЖД начали еще в 2004 г. «Опросы проводятся несколько раз в год собственными силами и с помощью независимых компаний: McKinsey, “Сканмаркет”, МИП,“Ромир”. В них принимает участие до 20 000 пассажиров. Каждая волна исследования охватывает около 150 поездов дальнего следования. Сначала анкетирование проводили проводники поездов, теперь РЖД начала привлекать студентов отраслевых вузов. Оценивается множество параметров: удобство покупки билета, техническое и санитарное состояние вагона, работа проводников, уровень комфорта и условий поездки, питание, удобство расписания, личная безопасность и сохранность вещей, информированность о тарифах. “Мы выясняем, чем пассажиры довольны, а чем не очень, и на основании этой информации думаем, как улучшить ситуацию, — уточняет Мишанин. — Естественно, главный вопрос — соотношение цена/качество, почему пассажиры выбрали железную дорогу”. Анализ проводится по каждому поезду, маршруту и типу вагона отдельно, по каждому каналу продаж билетов. “Эти результаты мы можем сопоставлять, отслеживать динамику”, — говорит Мишанин. — Если мы видим, что удовлетворенность клиентов по каким-то пунктам всего 70%, мы думаем, что можно сделать на этом участке». В 2008 г. интегрированный показатель удовлетворенности пассажиров составлял 80%, в 2012 г. — 88%.«Мы знаем, куда идти, и, наблюдая, какие направления отстают, серьезно не дотягивают до 100%, туда каждый год делаем основные вливания — и финансовые, и организационные», — рассказывает Мишанин. Например, пассажирам бывает трудно найти информацию, сколько стоит билет, где его купить, куда позвонить. «Не все знают, что у нас есть бесплатная горячая линия, 40 операторов, с помощью которой даже можно не только получить справку, но и приобрести билет», — добавляет он.

Кривая улыбка

Привязка оплаты труда к показателям, отражающим обобщенное мнение клиентов, небезупречна, убежден Безручко. Неадекватная методика подсчета может свести все усилия на нет. Тогда в лучшем случае надбавка будет выплачиваться формально, без учета вклада конкретного сотрудника, либо породит подтасовки результатов измерений, особенно если опросы клиентов проводят сотрудники, заинтересованные в завышении показателя.

Минусы этого мотивационного инструмента еще и в том, что бывает трудно оценить вклад каждого конкретного сотрудника в совершенствование сервиса, говорит Безручко. Да и идейно эта практика небезупречна: если платить премии за улыбки, можно мотивировать сотрудников улыбаться неискренне, что только вызовет раздражение у клиента, добавляет консультант.