Управление ассортиментом: опыт ведущих ритейлеров

У многих розничных компаний есть весьма серьезные резервы для роста. Как их высвободить? Научиться оптимизировать свой ассортимент с учетом потребительских нужд, а в конечном счете — закупать меньше и продавать больше.

Неэффективное управление ассортиментом товаров — бич многих розничных компаний, и даже лидерам рынка порой не удается справиться с ним в полной мере. Тем не менее радикальные решения этой проблемы зачастую кажутся рискованными или попросту нецелесообразными. Легендарная история Стива Джобса, после возвращения в Apple в 1997 г. потребовавшего упразднить целые линейки продуктов (чтобы спасти компанию от катастрофы), многих руководителей просто пугает, и в их случае опыт Джобса представляется совершенно неприменимым. А опыт сети Wal-Mart, снявшей с полок некоторые «культовые» бренды несколько лет назад, а потом быстро вернувшей эти бренды в продажу, показывает, что радикальные шаги могут быть опасны.

Конечно, розничные компании не могут в точности воспользоваться рецептами Джобса. И все же его решительные, но продуманные шаги — это пример подхода, который может открыть новые возможности перед стабильно развивающимися ритейлерами и дать шанс на оздоровление менее успешным компаниям.

В этой статье мы расскажем об инструментах и показателях, которыми успешные ритейлеры пользуются для эффективного управления товарными категориями, получая существенный рост продаж и заметную экономию. Главный фактор их успеха — глубокий и тщательный анализ, позволяющий выстроить стратегический подход к оптимизации ассортимента. Важно и внимание к другим аспектам преобразований — бизнес-процессам, развитию персонала и способности бесперебойно вести оптимизацию в масштабах всей организации.

ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ АССОРТИМЕНТОМ: ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ

Одна крупная аптечная сеть постоянно расширяла свой ассортимент за счет новых продуктов, надеясь увеличить продажи. Число товарных позиций и поставщиков все росло и росло, но продажи оставались на прежнем уровне. Компания решила выяснить, почему же ее ожидания не оправдываются. После тщательного анализа своего ассортимента аптечная сеть разработала и провела его кардинальную оптимизацию, сократив число товарных позиций на 17%. В итоге продажи выросли на 2%, операционная прибыль (EBIT) — на 3%.

Чем лучше проведена оптимизация, тем больше в структуре ассортимента популярных, быстро продаваемых товаров и тем более привлекательны магазины компании в глазах покупателей. Оптимизация позволяет увеличить продажи за счет удовлетворения как уже известных, так и ранее не известных потребностей клиентов. Вот еще один пример. Одна из продовольственных розничных сетей — лидер в своем сегменте рынка — тем не менее испытывала жесткое конкурентное давление со стороны гипермаркетов и дискаунтеров. Компания организовала крупную программу по модернизации работы с покупателями, включая и оптимизацию ассортимента. По итогам этой комплексной программы объемы продаж выросли на 6%, а операционная прибыль — на 15%.

Грамотное управление товарным ассортиментом обеспечивает и другое важное преимущество — сокращение затрат. Это возможность, например, оптимизировать торговые площади, улучшить внутренние процессы в магазинах.

Еще более серьезных результатов можно достичь в сфере закупок. Правильная организация процесса закупок и умение вести переговоры с поставщиками позволяют снизить себестоимость реализованной продукции на 0,5—1%.

Почему оптимизация так сложна на практике

Разумеется, все эти выгоды даются не так уж легко. Оптимизация ассортимента нередко наталкивается на серьезные проблемы — как при разработке стратегии, так и на стадии ее осуществления. Вот три основных фактора, которые чаще всего становятся помехой для преобразований:

• чрезмерная ориентация на поставщиков и их потребности. Ритейлер любой ценой стремится сохранить свою базу поставщиков и отношения с ними, полагается на их представления о рынке вместо того, чтобы глубже изучать потребности покупателей;
• чрезмерная ориентация на текущие рекламные кампании. Типичные симптомы этой проблемы: «засорение» ассортимента специальными предложениями и товарами со скидкой; слишком активное продвижение одних товаров в ущерб другим; необъективная оценка продаж тех или иных продуктов (на фоне успеха рекламных акций);
• неспособность спланировать и провести оптимизацию в нужном масштабе, обеспечить преобразованиям достаточную организационную и информационную поддержку.

«ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»

Как правило, подход к оптимизации ассортимента выстраивается последовательно: компания постепенно переходит от простого анализа к более комплексным решениям — идет «от хорошего к великому», как выражался известный специалист по менеджменту Джим Коллинз.

Уровень 1. Простая оптимизация. Внутри каждой товарной категории компания выстраивает рейтинг продуктов по базовым критериям — объем продаж, прибыль или и то и другое. С помощью этого рейтинга можно выявить «сильные» и «слабые» продукты и отсечь те, чьи продажи вносят наименьший вклад в общие продажи.

Уровень 2. Анализ с использованием сложных критериев. Рейтинг успешных и неуспешных товаров составляется на основе сразу нескольких параметров, среди которых могут быть как базовые (объем продаж, прибыль), так и дополнительные (наличие заменителей и т.д.).

Уровень 3. Модели товарной типологии. Если компания готова двигаться дальше, то, освоив анализ с использованием множественных критериев, она начинает строить более сложные аналитические модели, позволяющие сравнивать эффекты различных решений о снятии товаров с продажи и прогнозировать объемы продаж новых продуктов. Так вырисовывается более общая картина ассортимента, товарных категорий и динамики продаж.

Одна из ведущих розничных сетей США столкнулась с серьезными трудностями. В некоторых магазинах отдельные товары продавались так плохо, что выручка не покрывала затраты на обслуживание этих позиций. Проанализировав свой ассортимент, компания выявила категории, в которых удельный вес убыточных товаров был наиболее высок, а затем стала выводить из ассортимента эти продукты, сократив их долю в несколько десятков раз. В результате общий объем товарных запасов уменьшился, в зависимости от категории, на 5—11% и высвободилось место для новых продуктов с более высоким потенциалом продаж.

Уровень 4. Анализ потребительских нужд. Это самый глубокий уровень анализа, для которого приходится задействовать все имеющиеся данные и строить модель поведения потребителя для каждой товарной категории. Опираясь на сложную систему критериев, компания может проанализировать показатели товаров уже в их взаимозависимости: параллельно исключать лишние позиции, добавлять новые и оценивать общий результат, а также учитывать предстоящие переговоры с поставщиками и разрабатывать эффективную стратегию этих переговоров (см. схему).

ОПТИМИЗАЦИЯ АССОРТИМЕНТА: ТРИ ГЛАВНЫХ МАРШРУТА

Отправляясь в путь на неизведанную территорию, мы берем с собой проводника или хотя бы карту. Не обойтись без такого руководства — четких и конкретных правил — и в процессе оптимизации товарного ассортимента. Нужно уяснить три стратегических принципа, которые позволяют всесторонне проанализировать и четко описать процесс перехода:

• интеграция с системой управления товарными категориями и стратегией их развития;
• ориентация на покупателя;
• продуманный и масштабируемый подход к реализации.

Давайте рассмотрим эти принципы более подробно.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАТЕГОРИЯМИ

Интегрированный подход к оптимизации ассортимента означает, что ритейлеру нужна единая стратегия, увязывающая пересмотр товарных позиций и категорий с маркетинговой политикой, с процессом закупки товара и переговоров с поставщиками. Но прежде чем строить такую стратегию, надо сформулировать ключевые правила для анализа товарных категорий и отбора отдельных товаров.

Прежде чем строить единую стратегию оптимизации ассортимента, учитывающую особенности маркетинга и переговоров с поставщиками, следует сформулировать базовые правила анализа товарных категорий и отбора товаров. Для этого, в свою очередь, понадобится определиться со стратегией, задачами и ролью каждой товарной категории.

Это можно сделать, ответив на ряд вопросов. Каков целевой объем продаж для продуктов определенной категории и какую долю он составляет в общем объеме продаж? Какова желаемая и приемлемая прибыльность для этой категории? Каковы ассортиментная стратегия и целевое количество товарных позиций в рамках категории? Как вы будете управлять брендами в этой категории? Вы можете оптимизировать выбор брендов, оставив лишь по две торговые марки на каждую потребность покупателей, либо предложить более широкий выбор брендов и упростить линейку продуктов под каждым брендом. Как будут представлены в каждой категории продукты под собственной маркой (private label)? Какие новые веяния и сегменты стоит учесть? Какие стратегии стимулирования продаж можно использовать в рамках категории?

Один из ведущих продовольственных ритейлеров, о котором шла речь выше, смог упростить свой ассортимент и очистить его от лишних товаров: с одной стороны, компания стала уделять больше внимания недорогим товарам с высокой оборачиваемостью, а с другой — сумела добиться дополнительной дифференциации в премиальном сегменте. Эти меры сыграли важную роль в успехе программы.

Еще один важный вопрос — устройство торговых площадей. Нужно заранее понять, сколько места в магазинах будут занимать продукты той или иной категории, как это пространство будет меняться, нужно ли дорабатывать ассортиментную стратегию с учетом формата магазинов.

При подготовке решений в области ассортимента крайне важно учесть и маркетинговые соображения. Конечно, оптимизация не должна вредить работающим и приносящим пользу маркетинговым кампаниям. С другой стороны, нельзя допускать чрезмерного уклона в сторону действующих акций, специальных предложений и т.д., даже если ответственные сотрудники воспринимают их как нечто непреложное.

Комплексный подход позволяет ритейлеру занять сильную позицию на переговорах и вести их эффективнее. Для этого перед началом переговоров следует четко выделить: а) товары или бренды, решение по которым не подлежит обсуждению; б) позиции и бренды, по которым возможны уступки. Так у переговорщиков появятся «кнуты» и «пряники» для общения с поставщиками. Имеет смысл классифицировать таким же образом и поставщиков: одни — незаменимые, их условия не подлежат обсуждению, а при работе с другими возможны более гибкие варианты.

Опираясь на всю эту информацию, команда по переговорам разрабатывает сценарий обсуждения для каждого поставщика: что конкретно можно предложить поставщику, какие могут быть варианты и на каком этапе переговоров стоит обсуждать снятие товаров с продажи и введение новых. Возможно, во время планирования переговоров компания осознает, что необходимо вернуться на шаг назад и пересмотреть решения по некоторым товарам. Это вполне допустимо, но важно придерживаться уже принятых соображений по управлению категориями и ценообразованию.

ПОТРЕБИТЕЛЬ ВО ГЛАВЕ УГЛА

Зачастую классификация товаров в розничных компаниях основана на сегментации, которую диктуют им поставщики, и на представлениях поставщиков. Однако покупатели ищут продукты и принимают решения о покупке по совершенно иным соображениям. Поэтому в основе оптимизации должно лежать глубокое понимание потребительских нужд и взаимозаменяемости отдельных товаров с точки зрения потребителя. Лучше понять эту взаимозаменяемость поможет одно понятие: набор потребительских инициатив.

Набор потребительских инициатив — это группа товаров, которые при определенных обстоятельствах могут выступать для потребителя товарами-заменителями. Если самый предпочтительный для покупателя товар отсутствует на прилавке, а товаров-заменителей из соответствующего набора (на которые покупатель мог бы переключить свое внимание) тоже нет в наличии, то компания потеряет деньги и рискует заполучить недовольных клиентов.

Одна розничная компания серьезно пересмотрела свой ассортимент, руководствуясь этой концепцией. Самым очевидным решением стало сокращение товарных позиций в ряде категорий с относительно небольшим объемом продаж. Ритейлеру удалось сохранить объем продаж на прежнем уровне при сокращении числа позиций в два-три, а то и четыре раза.

Но компания также заметно нарастила ассортимент в рамках тех наборов потребительских инициатив, которые пользовались наибольшим спросом. Потребительский выбор стал шире, и это привело к росту продаж. Кроме того, в некоторых категориях, пользующихся умеренным спросом, компания сократила долю продуктов под собственной маркой, а в «ходовых» категориях, наоборот, нарастила. Наконец, выяснив, что некоторые важные нужды покупателей не удовлетворяются, компания решила ввести новые товарные категории, позволившие увеличить продажи еще на 10 млн евро в год.

Если вы хотите задействовать в ходе оптимизации идею наборов потребительских инициатив, то понадобится классифицировать товары внутри категорий с учетом поведения покупателей и того, как они принимают решения. В этом поможет систематический сбор и анализ данных из самых разных источников, от программ лояльности и потребительских корзин до изучения магазинов конкурирующих сетей, информации поставщиков и специальных маркетинговых исследований.

МАСШТАБИРУЕМЫЙ ПОДХОД И РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ

Для качественного управления категориями необходимо также развитие профессиональных навыков. А оно опирается на правильно выстроенные процессы в рамках магазинов и по всей цепочке поставок; профессиональное развитие персонала; аналитические и ИТ-инструменты, облегчающие принятие решений и четкое выполнение принятой стратегии.

Прежде всего, руководство компании должно иметь доступ к данным и выводам, позволяющим принимать обоснованные решения. Многие ритейлеры создают специальные инструменты по сбору и анализу таких данных. Подобные инструменты должны экономить менеджерам время и усилия, давать возможность автоматической оптимизации ассортимента на базе заданных правил, возможность следить за внедрением и соблюдением ассортиментной стратегии, сравнивать разные сценарии оптимизации.

В то же время, прежде чем приступать к программе комплексной оптимизации, нужно обеспечить четкое понимание принятой стратегии в рамках всей компании. И в этом нельзя полагаться только на ИТ-инструменты и процессы. Высшее руководство должно непосредственно участвовать в работе: доносить изменения коммерческой стратегии до всех подразделений компании, разъяснять принципы и идеи, лежащие в основе оптимизации. Топ-менеджерам нужно подготовить внятный сценарий преобразований для своих сотрудников и вместе с ними выявлять проблемы.

Руководство аптечной сети, добившейся значительного роста продаж при сокращении ассортимента почти на 20%, глубоко вникло в экономические особенности продажи своих продуктов вместе с командой торгового подразделения. Такая совместная работа помогла выделить основные препятствия для роста и разработать несколько беспроигрышных решений.

Серьезная ошибка при оптимизации ассортимента — это недостаток внимания к обучению и инструктажу менеджеров по управлению категориями, менеджеров среднего звена и других сотрудников, да и вообще к инфраструктуре для развития их навыков. Обучение должно обеспечивать заданный уровень качества в процессе оптимизации и снижать риск неверных ассортиментных решений. Кроме того, компании нужно подготовить проводников преобразований — собственных экспертов и лидеров, которые следят за качеством и достигаемым эффектом.

У компании должна быть возможность проверять и уточнять свои решения в процессе оптимизации, а особенно при снятии товаров с продажи или при пополнении ассортимента новыми товарами. И все это значит, что на сотрудников — менеджеров по управлению категориями, специалистов по переговорам и многих других — ляжет большая нагрузка и ответственность. Поэтому обучение, воспитание и развитие кадрового потенциала жизненно важны при любой оптимизации ассортимента. Как мы уже убедились, обсуждая ориентацию на потребителей, главное — это люди.