Трансформация бизнес-модели и возможные ошибки

Дмитрий Лейкин

Элементы бизнес-модели и связь их со стратегией

В системе управления любой компании можно выделить шесть блоков:

стратегия;
структура;
процессы;
информационные технологии;
мотивация;
персонал и корпоративная культура.

Бизнес-модель представляет собой все элементы системы управления, кроме стратегии, то есть всю внутреннюю среду компании, подконтрольную менеджменту и управляемую им. Если стратегия компании ошибочна, то никакая бизнес-модель ей не поможет, какой бы сбалансированной и эффективной она ни была. Если стратегия компании жизнеспособна, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель под новые стратегические задачи.

В системе управления любой компании можно выделить шесть блоков — стратегия, структура, процессы, информационные технологии (ИТ), мотивация, персонал и корпоративная культура ¹. В этой главе речь пойдет об изменении бизнес-модели. Под термином «бизнес-модель» будут иметься в виду все элементы системы управления, кроме стратегии. Бизнес-модель, таким образом, — это внутренняя среда компании, которая должна трансформироваться под воздействием внешних факторов и в силу изменения стратегии компании. Элементы бизнес-модели целиком находятся под управлением менеджмента, в то время как стратегия зависит от тенденций во внешней среде. На диаграмме «Элементы системы управления» показана принципиальная взаимосвязь шести элементов.

В различных исследованиях проблемы большинства компаний видятся не в разработке путей развития — в конечном счете количество стратегических вариантов, которые есть у компании (при условии, что она не избирает путь диверсификации, а остается в той же отрасли), ограничивается 3–5. Проблемы заключаются во внедрении стратегии: разрабатывается и обсуждается она долго, привлекаются внешние эксперты и консультанты, а в результате она кладется на полку и через какое-то время про нее забывают. Реализовать стратегию сложнее, чем ее разработать, хотя бы потому, что в разработке участвуют единицы (иногда десятки), а в реализации — сотни и тысячи людей, разработка занимает месяцы, а внедрение — годы.

Основная причина, по которой стратегия не внедряется, состоит в отсутствии последовательных и системных изменений в бизнес-модели — структуре, процессах, ИТ, мотивации и корпоративной культуре. В этом разделе мы покажем, как необходимо изменять бизнес-модель, какие инструменты доступны менеджменту, какие плюсы и минусы есть у каждого инструмента и каковы основные ошибки в трансформации бизнес-модели. Эффективность этого процесса целиком определяет успешность в реализации стратегии.

Диаграмма. Элементы системы управления

Стратегия

Стратегия является исходным пунктом всей системы управления и представляет собой ответ на вопрос, какой хочет видеть себя компания в долгосрочной/среднесрочной перспективе. В том числе нужно ответить на такие вопросы:

какие бизнесы открывать, какие закрывать;
как расти — органически, через слияния и поглощения;
в каких регионах развиваться;
какие новые продукты разрабатывать;
через какие каналы, каким клиентам продавать.

Процесс разработки стратегии достаточно подробно описан в литературе по менеджменту. При описании подходов к трансформации бизнес-модели мы будем исходить из того, что стратегия компании определена. Если ее стратегия ошибочна, то никакая бизнес-модель не поможет, какой бы гибкой, сбалансированной и эффективной она ни была. Если же стратегия правильная, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель, внедрив изменения и перенастроив ее элементы, чтобы реализовать эту стратегию.

Структура

Структура представляет собой «квадратики», отражающие функции, полномочия и подотчетность подразделений. Речь идет не только о функциональных подразделениях (отделы, управления, дирекции), но и о коллегиальных (комитеты, комиссии,
собрания) и проектных единицах (рабочие группы, проектные офисы). Они также являются важной составляющей организационной структуры.

Структура следует за стратегией. Например, целевой бизнес-портфель активов, их идентичность или разнородность во многом определит задачи и структуру корпоративного центра (от компактной модели фонда прямых инвестиций до полнофункциональной управляющей компании в горизонтально интегрированных группах). Целевые продукты, регионы и клиенты определят структуру коммерческой дирекции. Характеристика продуктов и размер транспортного плеча повлияют на структуру производства.

Процессы

Процессы выступают горизонтальным срезом структуры и включают в себя информационные и материальные потоки между подразделениями. Процессы дополняют структуру, обеспечивают ее полноту и завершенность, так как нельзя спроектировать структуру без процессного среза и определения механизмов взаимодействия подразделений.

Информационные технологии

Информационные технологии отвечают за автоматизируемые операции процесса. Они строятся на основе требований процессов к автоматизации, которые затем оформляются в ИТ-архитектуру компании (какие системы, для каких целей, какими подразделениями используются).

Вознаграждение, и мотивация

В этот блок входят целевые показатели, которых должны достичь руководители и сотрудники структурных подразделений, оценка результатов и система мотивации. Здесь речь идет о денежной мотивации — размере бонусов, премий, привязанных к достижению целевых показателей. Немонетарная мотивация (например, политика признания, обучения, развития персонала) для целей понимания механизмов трансформации отнесена к блоку корпоративной культуры.

Персонал и корпоративная культура

Персонал и корпоративная культура — наименее осязаемый элемент системы управления. К нему относятся ценности и убеждения сотрудников, их лояльность и готовность поддержать компанию в трудные периоды, а также мероприятия, которые проводятся в компании, чтобы эту систему ценностей сформировать и поддерживать. Изменение этого элемента — очень длительный, сложный и слабо формализируемый процесс. Единственным способом быстрого изменения корпоративной культуры является смена ее носителей, то есть увольнение одних и прием на их место других сотрудников с новой системой ценностей и убеждений.

Последовательность трансформации

При проведении трансформации важна последовательность проводимых изменений. После разработки стратегии необходимо провести изменения в организационной структуре. После определения структуры и полномочий подразделений следует спроектировать целевые процессы, определить информационные и материальные потоки между подразделениями. Потом определить новые требования к информационным системам и спроектировать целевую ИТ-архитектуру. После закрепления полномочий и ответственности сотрудников в организационной структуре следует пересмотреть систему мотивации, чтобы она способствовала реализации стратегии, а также соответствовала новым полномочиям и ответственности структурных подразделений. И, наконец, подобрать команду, сформировать систему ценностей и взаимоотношений в организации. Последнее можно запускать сразу, в начале трансформации, или когда изменения начнут «буксовать», а корпоративная культура — их сдерживать.

МОДЕЛЬ 5 STAR RAY J. GALBRAITH

В модели 5 Star Ray J. Galbnaith система управления делится на пять элементов: стратегию, структуру, процессы, вознаграждение, персонал.

«Стратегия» определяет цели и направления развития компании. «Структура» представляет собой распределение полномочий и ответственности. «Процессы» являются информационными потоками между подразделениями. «Вознаграждение» относится к показателям и мотивации сотрудников. «Персонал» — это все, что касается процессов управления человеческими ресурсами (наем, развитие, обучение и т.д.).

МОДЕЛЬ 7S MCKINSEY

Согласно модели 7S McKinsey выделяются следующие семь элементов системы управления — стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), совместные ценности (shared values), навыки (skills), сотрудники (staff) и стиль управления (style). Все элементы находятся в тесной взаимосвязи — изменение одного должно сопровождаться изменением остальных.

«Стратегия» является планом развития компании, разработанным на основе анализа внешних и внутренних факторов. «Структура» — это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется и как группируются подразделения. «Системы» представляют собой ежедневные операции и процессы, выполняемые сотрудниками. «Стратегия», «Структура» и «Системы» относятся к «твердым» элементам (hard elements) — они легко определяемы и менеджмент может непосредственно на них влиять.

«Совместные ценности» представляют собой корпоративную культуру, отношение сотрудников к работе, компании и коллегам. «Навыки» — это компетенции компании и персонала, его знания, опыт, умения. К «Сотрудникам» относятся люди, работающие в компании, их потенциал и мотивация. «Стиль» — это принципы руководства: как руководитель ставит задачи, контролирует их выполнение и дает оценку сделанного каждым подчиненным. «Совместные ценности», «Навыки», «Сотрудники», «Стиль» являются «мягкими» элементами (soft elements) — их сложнее квалифицировать и изменить.

м«Совместные ценности» находятся в центре модели, подчеркивая тем самым, что они являются наиболее важным элементом системы управления.

Трансформация элементов бизнес-модели

Одну и ту же проблему можно решить, изменив один или несколько элементов бизнес-модели. Чтобы изменение действительно закрепилось надолго, необходимо изменить максимальное количество элементов одновременно, «взаимоувязав» их для выполнения новых стратегических задач.

Любое серьезное изменение в стратегии компании должно сопровождаться трансформацией бизнес-модели — перестройкой структуры, процессов, ИТ, мотивации и корпоративной культуры. Одну и ту же проблему можно решить, изменив один или несколько элементов бизнес-модели. Покажем это на примере.

Пример:

Представим следующую ситуацию: финансовый директор группы является авторитарным руководителем и имеет большое влияние на генерального директора. Финансовая служба достаточно многочисленна и акцентируется в основном на контроле деятельности бизнес-единиц и функциональных служб корпоративного центра. Сервисный элемент, функционал центра компетенций (методологическая поддержка бизнес-единиц, организация обмена опытом, проекты по совершенствованию финансовых подразделений бизнес-единиц) практически не развиты. Предположим, в группе меняется генеральный директор, который осознает проблемы изоляции финансовой дирекции, ее излишнюю «заточенность» на контрольных процедурах и бессистемность запросов информации в бизнес-единицы. Проблему можно решить разными способами.

Решением проблемы путем изменения структуры будет, например, разукрупнение финансовой службы — оставить небольшую часть в корпоративном центре и перевести большинство сотрудников в бизнес-единицы. Часть, оставшаяся в корпоративном центре, сосредотачивается на минимальном функционале, связанном с планированием на месяц, привлечением и перераспределением финансирования. Или же генеральный директор может принять решение о разделении сервисной и контрольной функций под разными руководителями.

Решением проблемы через регламентацию процессов будет разработка документооборота между финансовой службой и другими подразделениями корпоративного центра и бизнес-единиц — четкая фиксация количества и срока предоставления документов. Регламентация позволит понизить «произвол» финансистов и сведет к минимуму несистемные запросы.

Решением проблемы путем автоматизации будет внедрение информационной системы, при которой вся информация вводится бизнес-единицами на местах, а финансовая служба анализирует заведенные данные в информационной системе.

Мотивационным решением может стать изменение процедуры оценки и вознаграждения сотрудников финансовой службы. Основным показателем в бонусных картах могут стать отзывы бизнес-единиц: получали ли они помощь от финансовой службы, улучшилась ли их деятельность благодаря проектам, запущенным этой службой.

Наконец, решением проблемы может стать полное изменение сознания и корпоративной культуры сотрудников финансовой службы, инвестирование в их обучение и развитие, а также возможное увольнение тех, кто не сможет перестроиться.

Для разных типов проблем должны использоваться разные инструменты изменения бизнес-модели. Изменение организационной структуры и перераспределение полномочий между подразделениями необходимо, когда есть фундаментальные противоречия в системе управления — неочевидность вклада уровней управления в создание стоимости, дублирование функций, конфликты специализаций, доминирование одних видов деятельности (продуктов/компетенций) над другими. Регламентация является более точечной настройкой — когда нет фундаментальных противоречий в структуре, но существует непрозрачность правил взаимодействия (кто, когда, кому, какую информацию должен предоставлять).

Автоматизация является инструментом снижения трудоемкости процесса, а также повышения его скорости и качества, но только после того, как каждая операция и каждый участник бизнес-процесса прошли тест на необходимость и достаточность (когда спроектированы целевая структура и целевые бизнес-процессы). Мотивация применяется, когда нужно скорректировать поведение сотрудников, направить их на достижение новых целей и задач. Поскольку под мотивацией здесь имеется в виду денежная составляющая, речь идет об изменении поведения, а не сознания. Последнее относится к области корпоративной культуры и не может быть изменено одномоментно .

Что касается увольнения сотрудников, то это крайняя мера. Применяется она в том случае, когда конкретные топ-менеджеры не соответствуют требованиям, предъявляемым новой структурой и целевыми процессами. Изменение корпоративной культуры не относится к тому, что можно поменять преднамеренно, иначе как через увольнение ее носителей. Она изменится сама, в процессе преобразования стиля и методов управления генерального директора.

Элементы бизнес-модели тесно взаимосвязаны. Поэтому и изменение одного должно сопровождаться перенастройкой остальных, и чтобы оно закрепилось надолго, необходимо изменить максимальное число элементов одновременно, «взаимоувязав» их для выполнения новых стратегических задач.

Ошибки в трансформации бизнес-модели

Основной ошибкой в трансформации бизнес-модели является ставка на один инструмент, попытка изменить один из шести элементов системы управления без перенастройки остальных пяти. Наиболее распространенными являются следующие: перетасовка «квадратиков» на бумаге, «всеобщая» регламентация, «преждевременная» автоматизация, ставка на большие бонусы, одномоментное изменение корпоративной культуры и стремление решать проблемы сменой менеджеров.

Основной ошибкой в трансформации бизнес-модели является ставка на один инструмент, попытка изменить один из шести элементов системы управления без перестройки остальных пяти. Наиболее распространенными являются:

перетасовка «квадратиков» на бумаге;
«всеобщая» регламентация;
«преждевременная» автоматизация;
большие бонусы как средство привлечения и удержания топ-менеджеров;
изменение корпоративной культуры при сохранении противоречий в структуре и вознаграждении;
решение всех проблем сменой менеджеров.

Перетасовка «квадратиков» на бумаге

В ряде случаев изменения начинаются и заканчиваются перетасовкой «квадратиков» в организационной структуре — вводятся новые подразделения, объединяются или разделяются существующие, изменяется подотчетность. Издается приказ с новой утвержденной структурой, после чего изменения считаются успешно проведенными. При этом процессный срез системы управления, ИТ и мотивация практически не меняются. Непрозрачным и конфликтным остается взаимодействие департаментов/отделов друг с другом, не регламентированные информационные потоки и документооборот между подразделениями. Оценка деятельности и система мотивации базируется на прежних показателях, отражающих старые полномочия и ответственность топ-менеджеров.

«Всеобщая» регламентация

Еще одной ошибкой в трансформации бизнес-модели является попытка решить все проблемы регламентацией. Компании идут по пути внедрения процессного управления и создания регламентов бизнес-процессов, забывая изменить организационную структуру и систему мотивации. Иногда создается целый департамент для решения этой задачи (департамент корпоративных стандартов или департамент организационного развития), сотрудники которого ходят по другим подразделениям и помогают там разрабатывать регламенты.

Проблем здесь две. Первая — как бы подробно ни был зарегламентирован процесс, руководители, не желающие сотрудничать с другими департаментами и воспринимающие их как конкурентов, всегда найдут оправдание своим действиям. Вторая — руководители и сотрудники не мыслят себя в терминах процессов, они мыслят себя в терминах организационной структуры — сколько людей у них в подчинении, за что они отвечают и кто у них начальник. Процессный срез они считают вторичным по отношению к структуре, которая отражает принципиальное разделение полномочий и ответственности между подразделениями. Поэтому при наличии противоречий в структуре проект по регламентации процессов либо ничем не закончится, либо превратится в инструмент борьбы за власть.

«Преждевременная» автоматизация

Некоторые компании считают, что проблемы бизнес-модели, ее несоответствие требованиям внешней среды и невозможность реализовать стратегию кроются в недостатке автоматизации. Соответственно, выход видится во внедрении корпоративной информационной системы, которая позволит достичь ряда важных конкурентных преимуществ, среди которых повышение скорости процессов, сокращение ошибок, усиление контроля, новые возможности для анализа, снижение трудоемкости процессов и высвобождение персонала. Действительно, внедрение информационной системы может стать источником конкурентных преимуществ, однако это произойдет только при выполнении двух условий.

Во-первых, в компании должны быть спроектированы и внедрены целевые бизнес-процессы. Иными словами, операции, документы, сроки и участники процессов не содержат лишних элементов. Путь прохождения процесса является минимальным, а скорость — максимальная. Во-вторых, в отрасли, в которой работает компания, автоматизация является источником конкурентных преимуществ. Другими словами, автоматизация позволит компании совершить прорыв по отношению к конкурентам, а не просто незначительно улучшить текущее состояние, автоматизировав ряд операций.

При отсутствии первого условия автоматизация только «зацементирует» внутренние противоречия и неэффективность в системе управления компании. При отсутствии второго — она даст какой-то эффект, но будет экономически не рентабельным проектом, затраты (временные, людские, финансовые) которого превысят выгоды от него. Чтобы этого не произошло, автоматизация должна начинаться только после разработки организационной структуры и целевых процессов.

Большие бонусы как средство привлечения и удержания топ-менеджеров

Ускорение экономической жизни предприятий приводит к настоящей войне за таланты. Компании переманивают друг у друга менеджеров, предлагая им все большие оклады и бонусы. Работа на одном месте более пяти лет все чаще воспринимается как «застой» и отсутствие развития.

Ставка на большие бонусы как средство привлечения и удержания топ-менеджеров является одной из серьезных ошибок в системе управления и ее трансформации. Если в компании сотрудники работают только потому, что им много платят, то, скорее всего, они поменяют компанию, как только у нее возникнут трудности или им где-нибудь предложат большее вознаграждение. Ставка на бонусы без выстраивания других элементов системы управления (в первую очередь корпоративной культуры) подрывает ее стабильность. В случае ухода руководителя компанию начнет лихорадить, а новый менеджер будет перестраивать систему под себя.

Большие бонусы (особенно как результат личной договоренности топ-менеджера и генерального директора или акционеров) могут привести к нарушению социальной ткани организации. Смысл этого понятия в том, что люди, находящиеся на одном уровне в организационной иерархии, должны иметь сопоставимый доход, то есть совокупное вознаграждение (зарплата и бонусы) не должно отличаться в разы. Если один руководитель ездит на работу на отечественной машине, а другой — на люксовой иномарке и они вместе сидят в правлении, обсуждая стратегические вопросы, то это вызывает подсознательный дискомфорт. Разрыв социальной ткани неизбежно отразится на корпоративной культуре.

В некоторых организациях наблюдается и такая ситуация. Если один функциональный руководитель получает вознаграждение существенно больше, чем такой же в аналогичных компаниях, то у него может возникнуть ощущение, что его приняли на работу не просто в качестве, скажем, финансового директора. Ему платят большие деньги, чтобы он выполнял не только свои прямые обязанности, но и выступал экспертом по таким вопросам, как управление закупками, оптимизация запасов, повышение производственной эффективности и другим. Нет необходимости говорить, что это мнение на деле оказывается незнанием предмета, но, высказанное с умным видом и подкрепленное напоминанием о предыдущем опыте работы, оно может оказать сильное влияние на первое лицо.

Большие бонусы не должны быть единственным средством удержания толковых работников. Компании-лидеры, в которых талантливые сотрудники работают довольно долго, добились успехов не за счет огромных бонусов, а за счет создания определенной корпоративной культуры и выстраивания системы управления, которая не перестанет быть системой, если кто-то из ключевых менеджеров покинет компанию.

Изменение корпоративной культуры при сохранении противоречий в структуре и вознаграждении

Другой ошибкой в трансформации бизнес-модели является изменение корпоративной культуры без разрешения внутренних противоречий в организационной структуре, процессах, ИТ и мотивации. Наблюдая атмосферу недоверия и конкуренции между топ-менеджерами, генеральный директор или акционеры решают инвестировать в мероприятия по улучшению корпоративной культуры — определяется ее уровень, оценивается лояльность и удовлетворенность сотрудников, проводятся тренинги по командообразованию, практикуются совместные корпоративные мероприятия.

Здесь есть несколько проблем. Во-первых, несмотря на наличие достаточного количества методик, измерить уровень корпоративной культуры сложно. Заполняя анкеты, никто открыто не скажет о проблемах в организации. Поэтому результаты опросов чаще всего приукрашивают действительное положение вещей.

Во-вторых, проведение всевозможных тренингов и мероприятий по командообразованию редко дает результаты. Возвращаясь после корпоративного мероприятия на свое рабочее место, сотрудник сталкивается с теми же проблемами — дублированием функций между департаментами/отделами, нежеланием других структурных подразделений предоставлять и детализировать информацию, несоответствием показателей полномочиям, а бонусов — вложенным усилиям. Весь командный дух пропадает в течение первой недели после тренинга. Попытки изменения корпоративной культуры при сохранении проблем в других блоках, скорее всего, не дадут желаемого эффекта, а в худшем случае могут еще больше усугубить ситуацию, если у сотрудников возникнет чувство несоответствия услышанного на тренингах реальной ситуации и намерениям руководства.

Решение всех проблем сменой менеджеров

Акционеры или руководство некоторых компаний выбирают следующий метод управления: перед менеджером ставится цель, которую он должен достичь. Если он задание не выполнил, его увольняют и берут другого сотрудника, перед которым ставится та же цель. Сценарий повторяется, пока не найдут того, кто сможет решить поставленные перед подразделением задачи. Это достаточно жесткий стиль управления, не способствующий созданию благоприятной корпоративной культуры, но который, тем не менее, может стать единственным решением в ряде ситуаций (например, когда нужно быстро провести реструктуризацию и вывести предприятие из кризиса).

Иногда этот процесс становится непрерывным: генеральный директор увольняет и набирает новых руководителей, которые не успевают сработаться. В какой-то момент это надоедает акционерам, и они меняют генерального директора. Новый директор также начинает «вычищать» кадры и подбирать себе команду. Через какое-то время он уходит, получив более привлекательное предложение, и ситуация повторяется. Особенно болезненной является смена генерального директора, так как с каждым новым назначением теряется 1–1,5 года. Первые полгода директор будет вникать в проблемы, вторые полгода, имея кредит доверия, будет пробовать провести изменения, еще полгода будет защищать свою позицию перед акционерами (советом директоров), оправдываясь в отсутствии результатов, пока они не примут решение и о его увольнении.

Объяснить неудачу конкретными сотрудниками гораздо проще, чем найти корень проблемы в системных факторах — неэффективности процессов, противоречиях в структуре, недостатках мотивации. Решение этих вопросов не лежит на поверхности. Чтобы в них разобраться, руководству нужно приложить усилия: вникнуть в проблему, обсудить и внедрить изменения так, чтобы они были приняты и поддержаны сотрудниками (последнее, как правило, самое трудное). Решение о смене менеджеров, будучи крайней мерой, должно приниматься, когда будут определены границы и функционал структурного подразделения, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также показатели и мотивация его руководителя. Это поможет четко определить требования к руководителям структурных подразделений — за какие решения они отвечают, кому подчиняются, с кем взаимодействуют и за что вознаграждаются. Кадровые решения в такой ситуации становятся более взвешенными, логичными и менее болезненными.

Трансформация организационной структуры: человеческий фактор

В трансформации организационной структуры большое значение имеет человеческий фактор, определяющий уникальность и неповторимость структуры каждой компании.

В крупных компаниях проектирование организационной структуры является достаточно сложной задачей. Многовариантность структурирования определяется объективными трудностями (например, проектирование матричной структуры, сквозных единиц, общих центров обслуживания) и человеческим фактором. Даже в небольших компаниях человеческий фактор определяет многообразие вариантов организационного структурирования.

Из-за человеческого фактора ни одно решение не принимается так долго, как решение об изменении организационной структуры. Оно может занимать недели, месяцы и даже годы. Большинство сотрудников в первую очередь волнуют три вещи. Первое — кому они подчиняются или кто будет непосредственным начальником, что он за человек, второе — как называется их должность (это важно для резюме),
и третье — сколько у них людей в подчинении. И только потом — с кем они будут взаимодействовать по горизонтали. Поэтому изменение бизнес-процесса — гораздо менее болезненный проект, который не затрагивает суверенитет руководителей подразделений, в то время как трансформация структуры — это всегда риск потери или демотивации сотрудников.

Трансформация организационной структуры компании почти всегда является прерогативой генерального директора, совета директоров или акционеров. Они должны заполнить целевую структуру фамилиями, расставить в «квадратики» менеджеров таким образом, чтобы реализовать цели трансформации и не потерять ключевых сотрудников. Последнее может привести к разработке структуры «под персоналии», а задача нахождения оптимального компромисса между целями сделает структуру каждой компании уникальной и неповторимой.

Правильное разъяснение целевой структуры — не менее важная деталь, чем само проектирование. С каждым руководителем, которого затронут изменения, необходимо тактично их обсудить, выявить риски и угрозы и объяснить, почему были проведены именно эти изменения. В идеале презентация новой структуры должна стать просто формальностью, о которой все ключевые менеджеры осведомлены и с которой заведомо внутренне согласны.

Регламентация бизнес-процессов: риски избыточной детализации

Разрабатывающие регламент сотрудники стремятся сделать его как можно более детальным, учитывающим все операции и документы процесса. Им кажется, что в противном случае их функционал будет неполным и у руководства возникнут вопросы их загруженности. В результате документ становится громоздким, нечитаемым и сложно актуализируемым. Эффективный регламент — это небольшой по объему регламент.

Регламентация представляет собой формализацию ролей, документооборота, сроков и ответственных за выполнение операций в рамках бизнес-процесса. К ней относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, политики, стандарты, методики. Основной целью регламентации является внесение ясности во взаимодействие между подразделениями, создание четких и понятных правил работы у участников бизнес-процессов, повышение прозрачности системы управления, стандартизация процесса и уменьшение зависимости от человеческого фактора.

Регламентация актуальна в следующих случаях:

при взаимодействии подразделений, между которыми существует потенциальный конфликт целей (например, взаимодействие корпоративного центра и бизнес-единиц или общего центра обслуживания и бизнес-единиц);
в матричной структуре в связи с ситуацией двойного подчинения;
в комплексных сквозных процессах, где количество участников (департаментов) три и более (например, процесс бюджетного планирования);
в условиях высокого влияния человеческого фактора и зависимости системы управления от профессионализма конкретного сотрудника (например, технологические карты на производстве или справочник рецептур);
при существенных финансовых рисках (например, процесса принятия и контроля исполнения инвестиционных решений);
при выполнении однотипных операций с целью стандартизации процесса и соблюдения качества (например, в условиях высокой текучести кадров в сетях быстрого обслуживания).

Негативной стороной регламентации является долгое принятие решений, бюрократизм, минимум инноваций, отсутствие гибкости и способности к изменениям. Сотрудники работают строго по инструкции, не проявляют инициативу, процесс становится важнее результата, у них пропадает чувство ответственности и желание принимать решения, выходящие за рамки утвержденной процедуры.

В ряде случаев регламентация выступает инструментом борьбы за власть. Подразделение- разработчик регламента определяет сроки и форматы документов «под себя» (ранние сроки для входящей информации и поздние сроки для исходящей) или использует его для замыкания на себе информационных потоков и повышения своей значимости и статуса. Пролоббировать регламентацию у генерального директора не составляет труда, поскольку она «обеспечивает повышение прозрачности» и не затрагивает болезненные вопросы изменения структуры. Также нельзя забывать, что масштабная регламентация представляет собой амбициозный проект для инициатора, служит усилению значимости его роли в компании.

Регламентация не может быть эффективным инструментом повышения качества управления, если не решены фундаментальные противоречия в организационной структуре. Например, если не понятна роль корпоративного центра, его вклад в создание стоимости, если существуют избыточный контроль или дублирование функций с бизнес-единицами. В этом случае регламентация только усугубит проблемы, но не решит их.

Регламентация не будет эффективна, если участники бизнес-процесса относятся друг другу негативно, то есть существуют личностные конфликты между менеджерами. Они всегда найдут много причин в свое оправдание и поводов переложить вину на коллегу. Регламентация также не будет работать, если корпоративная культура ей сопротивляется (например, в организациях с высоким уровнем автономии сотрудников) или сам генеральный директор воспринимает регламентацию как перевод бумаги.

Эффективный регламент — это небольшой по объему регламент. Чем компактнее текст регламента, тем больше вероятности, что его прочтут, и тем проще его поддерживать в актуальном состоянии. Регламент объемом более 20 страниц, вероятнее всего, ляжет на полку после разработки.

Карты бизнес-процессов vs матрица RACI

Бизнес-процессы можно представить в разных форматах — в виде таблицы, матрицы RACI, схемы IDEF0, карт процессов или других, насчитывающих более сотни в специализированных программных продуктах типа ARIS. Наибольшей популярностью пользуются карты (см. диаграмму «Карта бизнес-процесса»). Это достаточно наглядный способ отражения процессов, включающий участников, операции, их последовательность, а также входящую и исходящую информацию. Тем не менее карты как способ визуализации имеет один серьезный недостаток. Он состоит в сложности нахождения компромисса между уровнем детализации и читаемостью / компактностью ². Сотрудники, участвующие в проекте по регламентации (как правило, менеджеры среднего звена или рядовые сотрудники), стремятся к тому, чтобы процессы максимально детально отражали текущее состояние, и наносят на карту буквально все операции своего подразделения (например, операции «рассмотрение документа» и «отправка его в другое подразделение»). Они считают, что в противном случае их функционал будет неполным и у руководства возникнут вопросы их загруженности. В результате разрабатываются громоздкие схемы процесса, карта становится нечитаемой и трудно актуализируемой, хотя работа проделывается титаническая. Такие карты напоминают «простыни», а их синхронизация друг с другом и согласование с соседними подразделениями может превратиться в настоящий кошмар.

Диаграмма. Карта бизнес-процесса

Альтернативной формой регламентации процесса является матрица RACI или ее вариации (см. вставку). Матрица представляет собой таблицу, где последовательно перечисляются операции, по столбцам — подразделения-участники, а на пересечении ставится одна из букв — R, A, C или I — от английских Responsible, Accountable, Consulted, Informed. На русский их можно перевести как «Ответственный», «Согласовывающий», «Консультирующий» и «Информируемый».

«Ответственный» — это исполнитель, отвечающий за реализацию процесса и его результат. «Согласовывающий» — подразделение, которое должно согласовывать результаты процесса (до этого процесс считается незаконченным). «Консультирующий» — это подразделение, предоставляющее определенную информацию или консультацию / помощь / совет «Ответственному». Последний может воспользоваться этой информацией или нет, но если он обратился к «Консультирующему», то последний обязан ее предоставить. «Информируемый» — это подразделение, получающее результаты процесса, но не имеющее согласовательного голоса. На диаграмме представлена простая матрица RACI на примере процесса бюджетного планирования.

Диаграмма. Пример матрицы RACI

Процесс начинается с разработки финансовой дирекцией сценарных/макроэкономических условий, которые утверждаются советом директоров и доводятся до сведения всех структурных подразделений. После чего коммерческая дирекция планирует продажи. План продаж доводится до производственной дирекции, формирующей план производства. На базе плана производства дирекция по снабжению разрабатывает план снабжения. Вспомогательные службы планируют расходы на свое содержание. В ходе процесса все подразделения получают поддержку со стороны финансовой дирекции. После составления операционных планов финансовая дирекция осуществляет консолидацию бюджета, который утверждается на совете директоров.

Существует ряд рекомендаций по заполнению матрицы:

количество строчек — не более 20–25;
каждая буква является информационным потоком, который должен пройти тест на необходимость и достаточность (например, лишний «Информируемый» также плохо, поскольку это ненужный информационный поток);
в строке матрицы должен быть только один «Ответственный»;
одно и то же подразделение не может быть одновременно «Ответственным» и «Согласовывающим».

К недостаткам матрицы RACI следует отнести сложность в разработке (графическое представление процесса в виде карты легче воспринимается, чем табличное отображение), а к достоинствам — компактность и легкость в актуализации (всех участников можно собрать за одним столом с одним документом).

RASCI

Буквы R, A, C, I значат то же, что и в матрице RACI («Ответственный», «Согласовывающий», «Консультирующий» и «Информируемый»), а S означает Support — «Поддерживающий», или «Помогающий». В отличие от «Консультирующего», обращение к которому отдается на усмотрение «Ответственного», «Поддерживающий» должен в любом случае оказать помощь в выполнении задачи.

RACIO

O — от англ. Omitted — означает «Исключающий». Это подразделение, не принимающее участия в процессе. Оно используется, чтобы четко ограничить количество участников и обозначить подразделения, которые не должны вмешиваться в процесс.

RACI-VS

V и S составляют аббревиатуру — Verifier («Проверяющий») и Signatory («Подписывающий»). «Проверяющий» осуществляет контроль процесса, а «Подписывающий» визирует итоговый документ.

Автоматизация бизнес-процессов: большие затраты, не тот результат

ИТ-проекты редко окупаются в терминах показателей эффективности (чистая приведенная стоимость, период окупаемости и др.). У ИТ-проекта сложная задача — он должен найти компромисс между стандартной функциональностью системы и требованиями бизнеса. В ряде случаев внедрение информационной системы обусловлено скорее амбициями инициатора, чем реальной потребностью бизнеса.

За последние двадцать лет роль ИТ-службы изменилась кардинально. Информационные технологии превратились из рядовой поддерживающей функции в источник конкурентных преимуществ, а сам ИТ-директор становится все более значимым функциональным руководителем, переходящим из подчинения техническому (АСУТП, Метрология) и финансовому директорам в подчинение генеральному директору. Необходимо помнить несколько моментов при внедрении ИТ-системы.

Во-первых, ИТ-проекты редко окупаются в терминах показателей эффективности (чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, период окупаемости). Внедрение системы несет качественные улучшения (прозрачность, контролируемость, скорость и т.д.), которые сложно количественно оценить в финансовых терминах.

Во-вторых, внедрение информационной системы очень сложный проект с большим количеством участников и серьезными изменениями в работе сотрудников. Также у ИТ-проекта есть непростая задача — постоянный поиск компромисса между стандартной функциональностью системы и требованиями бизнеса. Минимальное изменение в стандартной функциональности — это относительное удешевление проекта и снижение затрат на последующие обновления. Учет специфики и требований бизнеса может привести к изменению стандартной функциональности, увеличению затрат на разработку программных кодов и трудностям с последующим обновлением системы. Сложность проекта приводит к тому, что в большинстве случаев фактические сроки и затраты на внедрение превышают плановые.

В-третьих, в ряде случаев внедрение информационной системы обусловлено не столько требованиями бизнеса, сколько амбициями и желанием самореализации инициатора. Об этом также должен помнить генеральный директор или лицо, принимающее решение о запуске проекта. Проект должен быть тщательно спланирован, экономически обоснован и защищен перед коллегиальным органом управления.

Изменение мотивации: просто внедрить, легко скопировать

Изменение мотивации является действенным инструментом трансформации, который способен в короткие сроки кардинально изменить поведение сотрудников. Это очень эффективный, быстро разрабатываемый и внедряемый инструмент, но в то же время легко копируемый конкурентами. Система мотивации может стать конкурентным преимуществом, только будучи поддержанной корпоративной культурой.

Изменение мотивации является действенным инструментом трансформации, который способен в короткие сроки кардинально изменить поведение сотрудников. Система мотивации — это очень эффективный, быстро разрабатываемый и внедряемый инструмент. При четком понимании целей и задач, стоящих перед руководителем, его зон полномочий и ответственности, а также ключевых «мотиваторов» разработать эту систему можно за один день (с учетом моделирования расчета бонуса на исторических и прогнозных данных). Внедрить систему мотивации — значит ознакомить с ней сотрудника и оформить изменения в соответствии с трудовым законодательством. Поскольку для многих денежная мотивация является ключевым фактором трудоустройства, ее настройка может очень быстро изменить поведение сотрудников и выдать ожидаемый результат.

Система мотивации — это легко копируемый конкурентами инструмент. Разработанная в одной компании, она переходит к конкуренту вместе с сотрудником. Поэтому она не может быть источником конкурентных преимуществ. Вернее, она может им стать на не очень продолжительное время, которое определяется расторопностью конкурентов по копированию разработанной системы. Например, компания придумала уникальную систему мотивации менеджеров продаж, позволяющую зарабатывать лучшим из них существенно больше. У нее начался рост продаж, и она стала переманивать сотрудников у конкурентов. Если это превращается в массовое явление, то конкуренты, призадумавшись, быстро ее скопируют. Ее невозможно запатентовать или сохранить в тайне, особенно когда затрагивается большое количество людей. Достаточно одного «перебежчика», чтобы о системе мотивации стало известно в деталях.

Следует отметить, что монетарная мотивация является необходимым, но недостаточным условием конкурентного преимущества. Она только тогда становится действенной, когда поддержана немонетарной мотивацией и корпоративной культурой. Если компания инвестирует время и деньги в подбор, обучение и развитие кадров, создание кадрового резерва, оценку и аттестацию сотрудников, и все это подкреплено системой мотивации, которая воспринимается персоналом как справедливая и способствует достижению стратегических целей, тогда компания может привлекать и удерживать талантливых руководителей. А это уже является конкурентным преимуществом. Если в компании люди работают только потому, что получают больше, чем где-либо, то в случае недовольства размером вознаграждения или если у компании возникнут временные трудности, они, скорее всего, уйдут или станут искать другую работу.

Корпоративная культура: нельзя изменить намеренно

Корпоративная культура — жесткий ограничитель изменений, который может свести на нет все прочие усилия в изменении бизнес-модели. Корпоративную культуру невозможно изменить целенаправленно. Она изменится сама при пересмотре стиля управления генерального директора и последовательных изменений в других элементах бизнес-модели.

Под корпоративной культурой понимаются ценности, верования, убеждения сотрудников. Это наименее наглядный элемент системы управления, хотя чрезвычайно важный. Есть компании, где нет высоких зарплат, где низкий уровень регламентации, но люди работают в них годами и десятилетиями. Сила этого инструмента в том, что он полностью самодостаточный и незатратный (по сравнению с мотивацией). При сильной корпоративной культуре компания может эффективно работать, даже если есть противоречия в структуре, процессах и мотивации. В то же время корпоративная культура выступает жестким ограничителем изменений, который может свести на нет все прочие усилия в изменении бизнес-модели, сделать их неустойчивыми и обратимыми.

Изменение корпоративной культуры — это изменение сознания сотрудников, которое затем меняет их поведение и отношение к работе, к компании, к коллегам. Изменить поведение без изменения сознания можно легче и быстрее, но эффект будет кратковременным и не станет конкурентным преимуществом. Например, можно заставить рабочих в цеху бережно относиться к оборудованию, обеспечить чистоту и порядок на местах, введя драконовские штрафы и дополнительных контролеров. Они, скорее всего, подчинятся, но если со временем эта система наказания ослабеет, нарушения не будут фиксироваться, а штрафы налагаться, работники вновь вернутся к старому образу жизни. Штрафы, взыскания, выговоры и другие формы наказания сразу не изменят сознание людей. Они дадут эффект и изменят его лишь через длительное время (не менее одного года).

Корпоративную культуру нельзя изменить призывами и декларациями. Некоторые руководители проводят длительные беседы с подчиненными на тему отношения к работе, атмосферы в коллективе, рассуждая попутно о политике, религии, нравственности, морали и т.д. Они мнят себя учителями, «наставниками», которые помогают, образовывают и воспитывают подчиненных. Таким руководителям кажется, что их слушают, с ними соглашаются, что еще больше вдохновляет их на дальнейшие воспитательные беседы. Но любой подчиненный, услышав какой-то призыв, в первую очередь думает: «что это значит для меня». Он не может сказать, что ему все это не интересно и что лучше бы просто повысить зарплату или выдать премию. Он понимает, что мнение руководителя о нем складывается на основании его способности слушать и соглашаться. Или же сотрудники начинают подсмеиваться над руководителем, считать его странным и оторванным от реальности.

Руководители, пытающиеся изменить культуру разговорами, со временем могут стать нетерпимыми к подчиненным, менторство может вызвать сначала бессилие, затем злобу и, наконец, апатию («я вложил в них всю душу, а они ни капли не изменились»). Это характерно для некоторых собственников — основателей, у которых более эмоциональное отношение к бизнесу и, следовательно, к менеджменту.

Корпоративную культуру невозможно изменить целенаправленно. Во многом она определяется генеральным директором. Стиль его работы, взгляды на компанию, отношения с коллективом и внешним окружением передаются его подчиненным и далее вниз, по организационной иерархии. Изменение корпоративной культуры — это длительный процесс ментальных изменений, который должен происходить сверху вниз и начинаться с самого генерального директора. Она изменится сама, если будут последовательно и системно проводиться изменения в других элементах бизнес-модели.

Если корни старой культуры настолько прочны, что отношения нельзя изменить ни обучением людей, ни системной перестройкой других элементов бизнес-модели, то единственный способ изменить корпоративную культуру — это поменять ее носителей, то есть уволить прежних сотрудников и набрать новых. Если атмосфера застоя, безынициативности и безответственности глубоко укоренилась в компании, то только сплошная замена руководителей верхнего и среднего звена поможет с этим справиться. Проблема заключается в неопределенности того, какой окажется корпоративная культура в итоге. Будет ли это команда менеджеров, для которых основным «мотиватором» являются деньги, возникнет ли ситуация борьбы за власть и влияние, или это будет команда единомышленников, с общими принципами и системой ценностей. Стремление искоренить корпоративную культуру кадровыми решениями может привести к тому, что вместе с плохим разрушится и хорошее, а новое при этом создано не будет.

Страновые различия в трансформации бизнес-модели

Изменение бизнес-модели имеет страновые особенности. В США больший акцент делается на мотивацию, в Японии — на корпоративную культуру, в России — на изменение структуры и регламентацию процессов.

Изменение бизнес-модели имеет страновые особенности, о чем необходимо помнить любой мультинациональной компании. С учетом истории развития и национальных особенностей менеджмента делается ставка на тот или иной элемент бизнес-модели.

В США основной акцент в трансформации направлен на мотивацию: топ-менеджеры могут получать огромные бонусы. Примечательно, что только недавно появилось законодательное ограничение размера бонуса. Регламентация и корпоративная культура также важны, однако имеют несколько меньшее значение. В японских и южнокорейских компаниях корпоративная культура имеет определяющее значение — люди в буквальном смысле работают на предприятии всю жизнь. Меньшее значение имеет регламентация и еще меньшее — денежная система вознаграждения.

В России в процессе трансформации бизнес-модели традиционно делается ставка на изменение структуры и регламентацию процессов (необходимость наличия разрешительного документа на каждое действие и решение). При этом бонусы для топменеджеров также являются важным элементом трансформации. Согласно некоторым исследованиям, бонусы российским руководителям не уступают по размеру их западным коллегам. Корпоративной культуре, к сожалению, пока не уделяется достаточного внимания. Даже если генеральный директор понимает важность этого инструмента управления, инвестирование в его развитие не носит системного характера.

Учет страновых различий в процессе трансформации позволит предотвратить механический перенос модели управления, исторически сложившейся в одной стране, в другие регионы, где приоритеты в элементах бизнес-модели несколько иные.

Управление изменениями

В программу трансформации должны быть включены только те проекты, которые критически важны, а не те, что «было бы неплохо заодно реализовать».

В трансформации бизнес-модели вопрос «как» осуществляются изменения важнее вопроса, «что» они собой представляют.

Одной из ошибок трансформации системы управления является стремление включить в программу как можно больше проектов. Это делается с целью обеспечения комплексности и полноты — «единая программа, охватывающая все изменения, происходящие в компании». В программу трансформации могут быть включены такие проекты, как внедрение системы электронного документооборота, сертификация по стандартам качества, внедрение системы управления рисками и так далее. Количество проектов начинает исчисляться десятками. В результате у менеджмента и руководителей программы происходит расфокусировка и потеря управляемости, сложности в приоритизации проектов и контроле их исполнения. В программу трансформации должны быть включены только те проекты, которые критически важны, а не те, которые «неплохо было бы заодно реализовать».

Перефразируя выражение «Нет стрессовых ситуаций, есть стрессовые реакции», можно сказать: нет шоковых преобразований, есть неправильное управление изменениями. В трансформации бизнес-модели вопрос «как» осуществляются изменения важнее вопроса, «что» они собой представляют. В конечном счете у компании не так много вариантов целевой бизнес-модели, в то время как количество альтернативных путей перехода к целевой модели исчисляется десятками: с каких подразделений начать в первую очередь, с каких — во вторую, какие инструменты задействовать, в какие сроки реализовать изменения, проводить ли изменения своими силами или привлекать сторонних консультантов и т.д.

Вот некоторые рекомендации применительно к процессу управления изменениями в ходе проектов по трансформации:

Перед началом проекта целесообразно сформировать фонд премирования для ключевых участников;
Ответственность за реализацию изменений в каком-либо подразделении должна быть закреплена за руководителем этого подразделения;
в процессе трансформации следует не допускать нарушения функциональных вертикалей власти;
решение того или иного вопроса в силу их большого количества должно осуществляться максимально оперативно — не более двух-трех обсуждений, после чего руководитель должен принять решение. Большее количество обсуждений, скорее всего, будет признаком плохой подготовки участников или нежелания/неумения руководителя принимать решения;
перед коммуникацией организационной структуры следует предварительно обсудить ее с ключевыми сотрудниками (итоговая встреча должна стать формальностью). Коммуникация должна осуществляться с фамилиями руководителей, чтобы не было повода для недомолвок, кто возглавит то или иное подразделение;
полезно регулярно (не чаще 1 раза в месяц, но не реже 1 раза в квартал) проводить информационные совещания со всеми ключевыми сотрудниками компании и докладывать о ходе изменений. Для масштабных изменений можно предусмотреть информационное пространство для управления проектом (с форумом, обратной связью, планом-графиком проекта и другой проектной документаций);
коммуникация общих посланий должна идти от руководства компании, а частных — от непосредственного руководителя (начальников отделов).

¹ Существует большое количество теоретических разработок в области классификации элементов бизнес-модели (см. вставку в конце раздела). Предлагаемая классификация по 6 элементам не является чем-то принципиально новым. С точки зрения автора, она более удобна для понимания процесса трансформации бизнес-модели и его ошибок.

² Данное утверждение относится к картам, целью которых является разграничение полномочий и ответственности между подразделениями, а также регламентация информационных потоков. Для автоматизации такой дилеммы нет — детализация важнее читаемости, так как по этим картам будут работать настройщики информационной системы.

Глава из книги «Ключевые вопросы управления группой компаний»

Интересные статьи