Слияния и поглощения: обеспечение активной роли брендинга

Маргарита Акулич

Слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions — M&A) имеют большее значение для развития бизнеса. Удачные М&А — это показатели успешного руководства и правильных ответов на вопросы: «Как поддерживать брендинг и направлять сделку? Как мотивировать сотрудников с помощью бренда и в то же время удовлетворять людей, представляющих внешние интересы?» Это не легко, поэтому только примерно каждая третья сделка приводит к значительному увеличению стоимости компании. Есть много причин, почему сделки М&А терпят фиаско. Одой из них является недооценка «мягких» факторов. Основное внимание сосредоточивается на «жестких» факторах, таких как расходы на приобретение, финансы, юридические аспекты, информационные технологии, налоги и т.д.. «Мягкие факторы» часто остаются без внимания из-за непонимания, что закрытие успешной сделки возможно только если серьезно работать с культурой компании, стилем руководства, корпоративным видением и ценностями. Одной из таких непреходящих ценностей является ценность бренда.

Ценность бренда при слияниях и поглощениях и выбор его стратегии

Компании во всем мире стремятся к слияниям и поглощениям (Merger and absorption — М&А), желая воспользоваться предоставляемыми этим преимуществами. Но многие на этом пути их не получают.

Одна из основных причин — пренебрежение фактором связи. Наиболее ярко это проявляется в стремлении многих сотрудников сосредоточиваться на своих личных чувствах по поводу сделки М&А. Их интересуют вопросы типа: «Потеряю ли я работу? Кто будет завтра моим руководителем? Что будет по-другому? Что останется прежним?» Эти вопросы должны рассматриваться, и на них следует давать ответы. Сделки М&А приводят к изменениям, которые должны быть решены в процессе активной связи. И здесь успех может быть обеспечен, если в игру включится успешный брендинг, потому что бренд влияет не только на внешнее, но и на внутреннее восприятие. Этот фактор является ключом к успешной культурной интеграции. Бренды развивают видение цели и мотивированность сотрудников на активное участие в процессе транзакции, и в какой степени он рассматривается как совокупность возможностей, а не угроз. Более того, сильные бренды создают доверие между людьми, представляющими внешние интересы, и выдвигают выгоды клиентов на передний план. Однако, в контексте сделки, тема брендинга часто сводится к названию компании и логотипу.

Еще до слияния следует поразмыслить над темой брендинга. Всем участникам процесса М&А должно быть понятно, что чем раньше эта тема займет место в умах людей, тем больше возможность использовать бренд для реализации сделки осмысленно. Одним из великих мифов об интеграции после слияния является миф о том, что процесс начинается после закрытия сделки. Все элементы, особенно в культуре компании, должны быть оценены именно на ранних стадиях.

Бренд способен играть роль на всех этапах сделки. На подготовительном этапе, необходимо оценить, насколько бренды подходят друг другу, а также разработать сценарии интеграции брендов. В транзакционной фазе бизнес должен выработать общее видение и ориентацию концепции бренда на будущее. В фазе слияния бренд становится, наконец, якорем и внутренне и внешне.

Деловая пресса во многих станах на протяжении многих лет среди проявлений деловой активности компаний выделяла слияния и поглощения. Компании долгое время с готовностью принимали этот путь к господству и лидерству бизнеса на рынке. Но несмотря на такую огромную М&А-активность, в недавнем отчете McKinsey утверждается, что только одно из каждых пяти слияний и поглощений на самом деле успешно [2]. Дальнейшие исследования показали, что чем более крупная фирма прибегала к приобретению, тем большим был процент потерь с точки зрения доли на рынке после приобретения.

Хотя многие писали о последствиях M & А для бизнеса, не очень понятно влияние M&А на бренд-менеджмент и бренд. Каковы наиболее важные вопросы, которыми следует задаться компаниям перед тем, как заняться M & A? Что происходит, когда два крупных бренда собираются вместе в результате слияния или через приобретение? Как следует разрабатывать стратегии бренда? Очень важно перед разработкой и реализацией корпоративной стратегии определить стратегии бренда под несколько сценариев и разработать руководящие принципы для мониторинга интеграции.

Учитывая высокий процент неудач M.&А естественно полагать, что стратегия бренда имеет огромное значение. Бренды двух объединяемых компаний обычно имеют свои собственные идентичности, уникальные индивидуальности и основные фирменные культуры/философии. В таком фундаментальном вопросе нужно определиться на будущее — будет ли единый бренд, или совместный бренд, гибкий бренд или совершенно новый.

Мартин Ролл ¹ считает, что в зависимости от рыночной власти, особенностей бренда и его продуктовой линейки, компания может выбрать одну из трех стратегий [2] (таблица 1).

Таблица 1. Стратегии, одну из которых может выбрать компания в отношении бренда при слиянии

Стратегия	Характеристика
Стратегия приобретателя корпоративного бренда	Чаще всего корпоративный бренд покупателя заменяет приобретенный корпоративный бренд. В таком случае корпоративный бренд покупателя становится брендом объединенного предприятия. Это тот случай, когда бренд покупателя — лидер на рынке, и целью приобретения является в первую очередь укрепление им своих позиций с помощью капитала приобретенного бренда или охвата рынка и роста
Стратегия совместного бренда	Это тот случай, когда в сочетании бренд будет представлять собой комбинацию брендов покупателя и продавца. К этой стратегии целесообразно прибегать, когда M & происходит между равными. Кроме того, такая стратегия бренда подходит, если у объединяемых компаний аналогичны такие переменные как положение на рынке, охват рынка и бренда. Примером могут служить Daimler-Chrysler и AOL-Time Warner
Гибкая стратегия бренда	Эта стратегия базируется на географическом разделении. Она уместна, когда два известных бренда собираются вместе, и каждый из этих брендов является крупным брендом в своем географическом регионе. Хотя комбинация обоих брендов, как правило, отражает доминирующий бренд в соответствующем географическом регионе. Эта стратегия хорошо работает, когда каждый бренд высоко ценится в своей основной области и не использование его имени будет иметь пагубные последствия для бренда. Ярким примером применения этой стратегии может служить бренд Renault-Nissan. Nissan является очень известным брендом в Азии и в США. Renault так же является известным брендом в Европе. Наблюдается географическое разделение рынков. В соответствии с гибкой стратегией, Nissan является предпочтительным брендом в США, а Renault — в Европе

Кроме перечисленных в таблице 1 стратегий есть еще одна стратегия — создания для объединенной компании совершенно нового бренда. Так «Американская сталь» изменила свое название и стала компанией USX. Изменение названия может быть связано с несовпадением его с новыми компонентами, масштабами или стратегией бренда после объединения компаний.

Кроме названия компании после слияния и поглощения в некоторых случаях целесообразно прибегать к разработке нового логотипа объединенной компании, поскольку имеющийся логотип может не соответствовать «разросшейся» компании. Это стоит очень не дешево, но старый логотип, служивший символом только одной компании, может уже не подходить объединенной компании. К примеру, имеются сведения, что российский «Металлоинвест» собирается менять свой логотип на другой, который вероятно станет олицетворением холдинга, являющегося крупнейшим производителем железорудного сырья в Европе и состоящего из комплекса предприятий. Этими предприятиями являются Лебединский и Михайловский ГОКи, Оскольский электрометаллургический комбинат и «Уральская сталь», компания по вторичной переработке металла «УралМетКом», сталепрокатное производство в ОАЭ, а также активы, обеспечивающие сервисное обслуживание и поставку сырьевых материалов горнорудным и металлургическим предприятиям. «Металлоинвест»[4].

Для объединяющихся компаний очень важно проделать серьезную работу и ответить на ряд вопросов.

Вопросы, которыми необходимо задаваться при использовании стратегии M&A до слияния

Для таких брендов, как Adidas и Reebok, если они решаются на слияние, ставки очень высоки. Оба бренда — сильные и уникальные. Далее, будучи конкурентами до слияния, подобные бренды будут занимать уникальные ниши на рынке. Но не всегда слияния обеспечивают высокие ставки, и главной проблемой для M & A является интеграции после слияния.

По мнению Мартина Ролла, прежде чем идти на слияние своего бренда с другим брендом, компании должны в полной мере ответить на ряд важнейших вопросов [2] (таблица 2).

Таблица 2. Вопросы, на которые необходимо ответить компании прежде, чем идти на слияние своего бренда с другим брендом

Вопрос	Комментарии
Повысится ли в результате M& акционерная стоимость?	Это самый главный вопрос, который должен задать любой бренд / компания себе перед тем, как выбирать маршрут слияний и поглощений. Поскольку основная цель любой коммерческой организации является повышение акционерной стоимости, то данный фактор, определяющий стратегию развития компании, нужно измерять. Это непростая задача, поскольку измерение акционерной стоимости представляет собой широко обсуждаемый аспект, но еще не совсем понятный. Многие M & A происходят в момент повышения цен на акции отдельных брендов. Но стоимости, созданные в результате M & A, должны быть проанализированы в долгосрочной перспективе. Нужно удостовериться, что рост стоимости акций не был аберрацией на рынке, а действительно отражает потенциал вновь образованной организации
Позволит ли M & новой организации занять доминирующее положение на рынке?	Есть множество причин, по которым компании выбирают маршрут слияний и поглощений. Один из основных желаемых результатов деятельности по слияниям и поглощениям — быть господство на рынке и лидерство. Данную цель можно рассматривать как встроенную в цель повышения акционерной стоимости. Если два бренда собрались вместе, то предполагается, что объединенные ресурсы двух брендов позволят новой организации властвовать на достаточно энергичном рынке. Это властвование должно быть больше, чем сумма властвований индивидуальных брендов (синергия). Но это происходит не всегда
Обеспечит ли M& максимальную синергию между брендами в области культуры, организационных возможностей и охвата рынка?	Одной из главных причин неудачи любого слияния и поглощения является возникновение конфликта между объединенными компаниями. M & A может быть хорошим примером демонстрации силы организационной культуры, но при серьезном и грамотном подходе, к которому не всегда прибегают. Очень часто ошибочно полагают, что постановка главных целей доминирования на рынке — прибыльности и роста — сумеют справиться с трудностями интеграции. Но в итоге оказывается, что необходимо отвечать на некоторые наиболее важные вопросы: - Могут ли две марки достичь взаимодействия с точки зрения их культуры? - Может ли M& обеспечить максимальные организационные возможности с точки зрения бренд-портфеля, доли рынка, финансовых, управленческих и технологических ресурсов? - Может ли руководство новой организации преуспеть в достижении охвата рынка и роста без ущерба для известных брендов?
Позволит ли M& достичь фирменной совместимости брендов?	Фирменная совместимость — широкий термин, который относится к уровню совместных действий, достигнутых брендами обеих компаний, являющихся сторонами в M&A. Любой бренд отличают его сильная идентичность, уникальная индивидуальность и основная фирменная культура/философия. Эти три аспекта взрывоопасны и готовы к конфликту, когда они вынуждены приспосабливаться к новой ситуации. Необходимо, чтобы идентичность, индивидуальность и философия брендов объединяющихся компаний соответствовали друг другу или, по крайней мере, имели возможность мирного существования. Если должны быть достигнуты главные цели M&A — повышение биржевой стоимости акции и доминирование на рынке — становится важным обеспечение очень высокого уровня фирменной совместимости

Рассмотрение приведенных вопросов имеет важное значение для успешной интеграции брендов, которая вероятно, является наиболее проблематичным вопросом после слияния.

Проблемы интеграции брендов

Интеграция, как и брендинг, затрагивает все функции компании. Когда две компании объединяют свои усилия в результате слияния или приобретения, для выживания и достижения успеха им требуется интеграция организационных возможностей. Руководству необходимо установить четкие внутренние организационные ожидания и руководящие принципы для взаимодействия сотрудников, ресурсов и торговых марок, чтобы вся деятельность была направлена на достижение цели при более плавном переходе. Должна быть установлена брендинг-платформа, в соответствии с которой бренд-менеджеры обеих компаний могли бы обсудить возможности и будущие пути отдельных брендов. Это гарантирует, что бренд-менеджеры будут работать в тандеме друг с другом.

Период после слияния является подлинным испытанием для новой объединенной компании. Чаще всего объединенные компании настолько перегружены сложностями интеграции, что большая часть их действий, как правило, состоит в реагировании на ход событий, а не в активном управлении взаимодействиями в соответствии с предварительной целью объединения. Одним из ключевых факторов успеха в постсценарии слияния является фактор создания двух направлений стратегии бренда. Одно направление - управление восприятием на рынке данного стратегического плана объединенной компании. А второе ориентировано на то, чтобы все внутренние заинтересованные стороны были мотивированы в соответствии с общей концепцией бренда. Необходимым условием для любого из них является четкая система бренд-менеджмента.

Из всех активов при слияниях/поглощениях, как наиболее важные должны рассматриваться культура и бренд. Захват стоимости нематериальных активов в сделках, и рост стоимости при интеграции крайне недооцениваются и проблемы плохо понимаются. В результате компании либо полностью пропускают возможности, либо сталкиваются с серьезной нехваткой средств.

Слияние или поглощение предоставляет новые возможности для создания убедительного, амбициозного видения, которое понимают и разделяют те, кто причастен к брендам, имевшим место до сделки. Такие возможности позволяют строить новый бренд и / или использовать сильные стороны существующих брендов. Эти транзакции связаны с целями повышения стоимости: жесткими материальными целями (сокращение расходов и повышение доходов) и мягкими, нематериальными, касающимися таких ценностей, как люди, культура и бренд.

PricewaterhouseCoopers (PwC), которая является продуктом многих слияний происходивших на протяжении многих лет, утверждает, что "культуры не могут быть объединены, размахивая знаменем и провозгласив общее видение и ценности. Культурные изменения не происходят из бюллетеней, логотипов, заставок, или плакатов. Речь идет не о рекламе, продвижении по службе, мантрах или молитвах» [3]. PwC выступает за создание профиля желаемого поведения, поддерживающего бизнес-стратегию. Этот профиль предназначен для обозначения всех положительных ассоциаций, относящихся к бренду.

Подавляющее большинство объединенных компаний недооценивают влияние на поведенческие аспекты изменений, имеющих место в процессе интеграции. Для того, чтобы персонал поддерживал эти изменения, он должен понимать значения объединенного бренда — что он собой представляет и как с ним нужно жить. Клиенты должны понимать выгоды, связанные с объединенным брендом и признавать, что он решает их проблемы так, как не могли отдельные компании ранее. При неспособности сосредоточиться на поведении, слияние или приобретение может потерпеть фиаско.

Отказ сосредоточиться на поведении может иметь серьезные негативные последствия слияния или приобретения. Рассмотрим пример [3]:

Когда Compaq купил Digital и пошатнулся, большая часть проблем была приписана бесцеремонному сбросу имени Digital. Compaq решил провести ребрендинг всех продуктов и услуг " под себя». Каждая сторона имела высокую культуру, и гордость за свои отдельные марки, поэтому этот шаг привел к дезертирству самых талантливых из Digital. Сотрудники Digital видели много значений в их имени своей компании — оно определяло их поведение и культуру. Также, Compaq недооценил страсть и лояльность клиентов Digital.

По Данным Anspach Grossman (португальского дизайнерского агентства в Нью-Йорке), покупатели сохраняют свое имя примерно в 85 процентах случаев [3]. Несмотря на отрицательный результат вследствие исчезновения Digital подобные шаги могут не привести к потере стоимости. Например, в случае со слиянием Chase Manhattan и Chemical Bank, такого не произошло. Утратилось название Chemical Bank, хотя эта компания по стоимости активов превосходила Chase Manhattan. Но имя последней компании больше подходило для стратегии M&A. Потеря названия Chemical Bank и ее фирменного стиля не имело серьезных негативных последствий для стоимости интегрированного бренда благодаря миграции интеллектуального капитала в новый бренд.

Самая большая угроза ценности бренда во время слияния компаний или приобретения может быть определена прежде, чем будет завершена сделка. Хотя никаких эмпирических доказательств не существует, ясно, что если до завершения сделки вопрос определения названия компании не решен, могут быть трудности с сотрудниками и клиентами. И к этому вопросу необходимо подходить предельно серьезно. В противном случае будет допущено нанесение вреда пользе от слияний акционерам и уровню лидерства объединенной компании.

Рассмотрим классический пример непонимания сущности бренда и связанных с этим неудач [9]:

В 1994 году пищевая компания-гигант Quaker Oats приобрела за 1,7 миллиарда долларов бренд безалкогольных напитков Snapple (США). Непонимание сущности бренда спровоцировало огромный провал приобретения. В итоге Quaker продала бизнес Snapple за 300 млн. долл. США (в пять раз ниже, чем цена, за которую он был куплен).

Уроки, извлеченные из приобретения Snapple:

Разным маркам необходимо разное распределение и продвижение.
При слияниях (приобретениях) необходимо понимать суть бренда

Нематериальные активы, часто перевешивают материальные. Рыночная капитализация Coca-Cola в США — $ 112,5 млрд. Из них 91 процент - нематериальные активы. В сумме это составляет 102 млрд. долл. США, которые связаны в брендах, управлении, и патентах [3].

Согласно Джеффу Свистуну ² наибольший недостаток многих слияний и поглощений — непонимание, что должно быть источником доходов. Нужно фокусироваться не на сокращении расходов вследствие фактора масштаба в первую очередь. Для обеспечения повышения доходов на первом месте должны быть инвестиции в бренд. Есть несколько важных мероприятий, проведение которых Джефф Свистун считает целесообразными при приобретении и слиянии брендов [3]:

- Нужно рассматривать слияния и поглощения в качестве шага в стратегии, а не стратегией, альтернативной органическому росту. При отсутствии органического роста предприятие в конечном итоге «наткнется на стену».

- Необходимо больше внимания уделять нематериальным активам — знать своего партнера, их ценности, их культуру и их бренды.

- Нужно договариваться о стратегических намерениях. Если сделка предпринимается с учетом аспектов, касающихся клиентов, и приносящих доход действий, у нее больше шансов на успех.

- Целесообразно быть конкретными и честными в отношении характера сделки (поглощение, замаскированное под слияние равных, может привести к деформации управления).

- Следует брать на вооружение из объединившихся брендов все лучшее и во всех аспектах обмениваться передовым опытом.

- Для достижения успеха необходимо принимать комплексные меры, которые учитывают культуру, бренд, интересы сотрудников и необходимость удержания клиентов, продажи, а также прибыльность и рост.

- Критически важно общение, помогающее удалению любых двусмысленностей в процессе, чтобы все заинтересованные стороны были хорошо осведомлены о действительных целях и выгодах.

Корпоративные марки продуктов или услуг — не только названия или логотипы. Джефф Свистун считает, что компании-покупатели и сливающиеся фирмы должны понимать, что бренд представляет четыре компонента значений, содержащих общую справедливость:

- Определение бренда (что он обещает).

- Культура (как предыдущий владелец бренда соблюдает обещание бренда).

- Инфраструктура (как бренд опирается на дистрибуцию, маркетинг, продвижение, рекламу и продажи).

- Визуальные аспекты бренда, выражаемые в его визуальных атрибутах.

Если любой из этих элементов улучшить в процессе интеграции, то будет бренд справедливости.

Создание ценности бренда за счет слияний и поглощений

Слияния и поглощения неизменно играли важную роль в глобальном бизнесе. Но являются ли они твердыми стратегиями увеличения стоимости бренда? Согласно данным компании Interbrand среди топ-20 брендов с сильнейшим ростом стоимости бренда за последние годы есть бренды, предпринявшие приобретения — Google, IBM, Oracle, HP и Philips [6]. Тем не менее, имеют место еще бренды, которые направлены на их существующий бизнес, такие как Apple, Nintendo, ADIDAS, и Audi.

Как и большинство стратегических инициатив, слияния и поглощения могут быть эффективно использованы для управления бизнесом. Но при плохой «задумке» возможны значительные потери. Обзор некоторых нынешних слияний и поглощений может оказаться поучительным для компаний, стремящихся к повышению стоимости бренда.

Ключевые факторы, которые влияют на выбор стратегии слиянию и поглощению по-прежнему актуальны. Это консолидация отрасли, стремление к масштабу, расширение продуктовой линейки и технологии.

Параллельно с приобретениями идут процессы распада компаний. В частности, Kraft Foods недавно заявила, что она будет разделена на две отдельные компании. После своих ненасытных приобретений за последние три десятилетия, в том числе недавнего (Cadbury в 2010 году), Kraft изменила курс. Аналогичные шаги были предприняты компаниями Motorola и Sara Lee. Для чего это делается — чтобы следовать «моде» на фондовой бирже или в целях обеспечения лучшей сосредоточенности на строительстве брендов?

Изучая самые ценные мировые бренды 2011 года, Interbrand сделала вывод, что компании извлекают огромную пользу от сосредоточения на построении своих брендов. Вопрос не в том, что слияния и поглощения создают стоимости бренда лучше, чем другие альтернативы. Главное, посмотреть на слияния и поглощения через призму создания стоимости бренда для того, чтобы понять, имеют ли смысл M & A, а также выделения.

В компании Interbrand считают, что уществуют три общих проблемы характерные для большинства слияний и поглощений [6] (таблица 3).

Таблица 3. Проблемы слияний и поглощений

Проблема	Комментарии, примеры
Проблема приоритета интересов акционеров над интересами клиентов	После того, как Kraft приобрела Cadbury, председатель и главный исполнительный директор Ирен Розенфельд заявила: «Вместе мы добились впечатляющих глобального охвата и непревзойденного портфеля знаковых брендов, с огромным потенциалом роста этого объединенная компания имеет феноменальное будущее, и я твердо верю, что наступит выдающееся возвращение долгов нашим акционерам». Полтора года спустя, компания объявила, что разделилась на два отдельных предприятия, чтобы сосредоточить свое внимание на другой модели бизнеса и финансовых целях, обещающих высокие темпами роста. Какова причина такого разворота? Будет каждое из двух различных предприятий помогать брендам в портфеле Kraft? Непонятно. Совершенно ясно, что обоснование направлено на умиротворение инвесторов. В прессе нет никакого упоминания о пользе для потребителей. А ведь именно построение отношений с потребителями, по сути, создает ценность бренда. Если рассматривать финансовый инжиниринг Kraft с точки зрения обеспечения преимуществ для потребителей, то не ясно, как может быть увеличена стоимость бренда. На данный момент, кажется, что Kraft затеяла это слияние/разделение чтобы помочь инвестиционным банкирам проводить в жизнь идею «чистой игры» компании. Возможно, инвесторы могут более точно оценивать каждую компанию, и видеть перспективы долгосрочного стимулирования роста. Однако ориентированное на потребителя мышление и инвестиционный подход, который должен управлять брендами, могут существовать независимо от структуры компании. Kraft неоднократно это доказывала, и доказала в очередной раз, выделив Cadbury
Гонка за масштабом без учета степени влияния фактора риска	Слияния и поглощения, зачастую предпринимаются, чтобы получить преимущество масштаба. Когда объединились Wendy и Arby Роланд К. Смит, президент и главный исполнительный директор сказал: «Я рад объявить о завершении этого объединения, создающего компанию мирового уровня с силой, масштабом и экспертными знаниями, необходимыми, чтобы преуспеть в конкурентной среде». После трех лет неудач и значительной потери рыночной капитализации, Венди объявил, что продает Arby. Как это часто происходит, риски слияний превалируют над призрачными преимуществами масштаба. Это еще раз подтверждает правоту таких компаний как Макдональдс, KFC и Starbucks, которые остались непоколебимыми на пути построения бренда. Хотя масштаб, конечно, имеет значение, это не основной стратегический аргумент. Стратегическим императивом является акцентирование внимания на торговой марке и ее победах на рынке
Использование поглощений в качестве альтернативы органическому росту	Поглощения могут быть использованы, чтобы стимулировать рост. Но какой ценой? Многие компании накопили впечатляющую историю приобретений. Тем не менее, эти схемы обычно не генерируют устойчивый рост. Те компании, которые согласно рейтингу являются лучшими мировыми брендами, такие как Zara, IKEA, Canon, Nivea, Danone, Nintendo, и Louis Vuitton являются примером успешного органического роста. Их рассказы предоставляют убедительные аргументы в пользу достоинств подхода, предусматривающего концентрацию внимания на ценности бренда в противовес покупке роста посредством М&А

Нет сомнений, что финансовые операции могут оказать существенное влияние на стоимость бренда. Но каким должен быть бренд, чтобы его стоимость увеличилась? В качестве руководства могут служить основные атрибуты, которые были выявлены компанией Interbrand, занимающейся созданием и управлением стоимости брендов своих клиентов, среди которых - лучшие мировые бренды.

По мнению Interbrand десять атрибутов брендов дают всеобъемлющую основу для их управления и оценки их стоимости [5] (таблица 4).

Таблица 4. Атрибуты бренда

Атрибут	Характеристика атрибута
Внутренние атрибуты
1. Ясность	Это внутренняя ясность того, что бренд означает с точки зрения его ценности, позиционирования и предложения. Ясность касается также понимания целевой аудитории, клиентов и сотрудников. Очень многое зависит от наличия ясности, и ее необходимо рассматривать как с позиции изнутри отдельной компании, так и за ее пределами
2. Обязательства	Это внутренняя приверженность бренду, внутренне убеждение в важности бренда и в какой степени бренд получает поддержку с точки зрения времени, влияния и инвестиций
3. Защита	Защита означает, насколько безопасен бренд по ряду направлений: правовая защита, степень приличия его составляющих или дизайна, масштаб или географическое распространение
4. Оперативность	Это способность бренда реагировать на изменения рынка, проблемы и возможности. Бренд должен поддерживать чувства лидерства людей, их внутренние желания и способность постоянно развиваться и обновляться
Внешние атрибуты
5. Подлинность	Это степень, до которой бренд основан на внутренней правде. Подлинность имеет четко определенное и ясное наследие ценностей, которое проецируется на ожидания клиентов
6. Значимость	Это сочетание бренда с клиентами / потребительскими нуждами, желаниями и с критериями принятия решений во всех соответствующих демографических и географических разрезах
7. Дифференциация	Означает степень потребительское восприятия бренда, как имеющего дифференцированное позиционирование, отличное от конкурентного
8. Соответствие	Это степень, до которой бренд бесперебойно испытан через все точки соприкосновения или форматы
9. Присутствие	Это степень, в которой бренд чувствует себя вездесущим и влиятельным в социальных и традиционных средствах массовой информации и уровень положительных отзывов клиентов
10. Понимание	Означает не только признание бренда клиентами, но и наличие у них глубокого знания и понимания его отличительных качеств и характеристик. (При необходимости, это будет распространяться на потребительское понимание компании, которая владеет брендом)

Следует иметь в виду, что оценка бренда по каждому из его атрибутов должна осуществляться с учетом уникальных особенностей этого конкретного бренда и отрасли.

Для иллюстративности представим группировку брендов (рисунок1).

Рис. 1. Группировка брендов

Руководящие вопросы для приобретения, слияния или отделения

Чтобы определить, насколько эффективным может быть путь слияния, приобретения, ответвления, целесообразно ответить на ряд руководящих вопросов в рамках внешних атрибутов бренда [6](таблица 5).

Таблица 5. Руководящие вопросы в рамках атрибутов бренда

Атрибут бренда	Руководящие вопросы для приобретения, слияния или ответвления
Подлинность	Укрепит ли оно (приобретение, слияние или ответвление) правду бренда? Согласуется ли оно с ценностями бренда? Можно ли улучшить доставку обещания бренда?
Актуальность	Поможет ли оно лучше удовлетворять целевых клиентов? Можно ли будет повысить степень выбора бренда клиентами? Будет ли выбор бренда клиентами сигналом, что они ценят бренд и понимают его ценности?
Дифференциация	Можно ли будет повысить текущую дифференциацию? Можно ли будет увеличить ключевые преимущества? Может ли оно способствовать эмоциональному подключению бренда?
Соответствие	Значит ли оно улучшение слабых точек соприкосновения или разрывов? Поможет ли оно повысить качество обслуживания клиентов? Поможет ли оно улучшить работу по каналам?
Присутствие	Будет ли расширение доступа к каналам? Можно ли будет увеличить воздействие средств массовой информации? Сможет ли оно помочь клиентам осуществлять диалог с брендом?
Понимание	Сможет ли оно помочь клиентам получить понимание ключевых атрибутов и предложения? Можно ли будет повысить участие бренда? Сможет ли оно помочь в пропаганде бренда?

Для иллюстрации того что приведено в таблице 5, рассмотрим три примера [6] (таблица 6.).

Таблица 6. Примеры наличия у брендов соответствующих атрибутов

Атрибут	Пример
Актуальность	Конечно, большинство брендов стремятся стать более актуальными для их потенциальных и реальных клиентов. Понимание и удовлетворение потребностей клиентов является центральным для бренда, чтобы он считался актуальным, и продолжал развиваться с клиентами по мере их изменения. Тем не менее требуется много времени, чтобы увидеть и понять новую потребность, чтобы развить нужный продукт или решение. Таким образом, приобретение может быть хорошим способом получить новые возможности или линейки продуктов. Ярким примером увеличения стоимости бренда служит присоединение Dis к студии Pixar. Недавно Google (№ 4)заявила о покупке Motorola Mobility, это решение представляется умным с точки зрения получения доступа к широкому спектру патентов, которые представляют собой потенциал для разработки соответствующих предложений
Дифференциация	Сильные бренды различаются. Тем не менее, дифференциацию трудно обеспечивать, и может быть еще труднее поддерживать. Стратегическое приобретение или слияние может повысить и поддержать дифференциацию. Amazon.com является одним из немногих элитных брендов, увеличивших стоимость бренда за последние годы. Приобретение Zappos дало импульс для дифференцированного обслуживания клиентов Amazon. Если Amazon.com использует отличное обслуживание клиентов Zappos, она расширит возможности и преимущества
Присутствие	Присутствие часто является ключевой характеристикой, которая управляет ценностью бренда. IBM была плодовитой в предпринятии стратегических приобретений, которые расширяют присутствие в географическом и отраслевом разрезах и также по возможностям. Кроме того, Google постоянно увеличивает свою цифровую среду

При слияниях и поглощениях основное внимание должно уделяться увеличению долгосрочной стоимости бизнеса. Создание захватывающих историй для средств массовой информации или демонстрирование последнего крика моды среди инвестиционных банкиров может работать краткосрочной перспективе. Реальное поддержание стоимости связывается с созданием посредством бренда отношений с клиентами. Дисциплина — это то, что отличает лучшие мировые бренды от остальных. И при приобретениях необходимо опираться на фактор ценности бренда, который является ключевым фактором бизнеса.

Нередко говорят о неприемлемости западного опыта в условиях России или Беларуси ввиду отличия культуры и рынка. Но есть и другие мнения:

Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности. На «Омском беконе» к этому относятся проще: «Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь, что в России работать трудно, есть какие-то факторы, что в России вообще не созданы условия для бизнеса. Это мне кажется принципиально, когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь, и, как правило, достигаем, то есть всегда стимул для роста».

Аспекты бренд-менеджмента весьма актуальны для России и Беларуси, предприятия которых хотя и практикуют с неизменной активностью слияния и поглощения, но не используют при этом в должной мере необходимых исследований и обоснований. В Беларуси предприятия реструктуризируются на базе государственной регулятивной политики. Но этого недостаточно для достижения эффективности слияний и поглощений. Белорусским компаниям нужно принимать управленческие решения согласно научным критериям и опираться на международный опыт, свидетельствующий о необходимости отведения активной роли брендинга в процессе M&А.

Рассмотренные в статье вопросы, связанные с обеспечением активной роли брендинга при слияниях и поглощениях следует принимать во внимание российским и белорусским компаниям, ориентированным на рост.

Источники

Branding as an engine for mergers and acquisitions —http://www.metadesign.com/expertise/branding-engine-mergers-and-acquisitions
Martin Roll. Branding and Mergers & Acquisitions —http://www.venturerepublic.com/resources/branding_and_m_a_marketing_strategy_brand_leadership.asp
Jeff Swystun. Northern Exposure — Building Brands in Mergers & Acquisitionshttp://www.brandchannel.com/brand_speak.asp?bs_id=21
Тарас Подрез. «Металлоинвест» намерен провести ребрендинг —http://www.ma-journal.ru/news/87039/
BRAND STRENGTH —http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-methodology/Brand-Strength.aspx
Building Brand Value Through Mergers and Acquisitions —http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-2011/Article7-BGB2011.aspx
Ситуационный анализ угрозы рейдерства в контексте национальной модели консолидации активов —http://www.bankrot.by/oa/880
Опыт успешных российских промышленных компаний —http://www.adventure-world.ru/node/1269
Brand culture failures: Quaker Oats’ Snappl —http://brandfailures.blogspot.com/2006/11/brand-culture-failures-quaker-oats.html

¹ Мартин Ролл — старший советник в советах директоров и маркетологов крупнейших компаний мира, в том числе многих корпораций в Азии

² Джефф Свистун является директором глобальных коммуникаций для DDB Worldwide. Ранее он был глобальным директором Interbrand

Интересные статьи