Выстраивание системы управления холдингом

Петелина Екатерина, Трушина Наталья

 

Группа ВТБ — вторая по величине российская банковская группа с самой широкой географией присутствия среди отечественных банков. Мы работаем в 19 странах, в трех частях света — Европе, Азии и Африке. Группа ВТБ — это диверсифицированный холдинг, включающий более 20 кредитных и финансовых компаний, работающих во всех основных сегментах финансового рынка.

Формирование Группы началось в 2002 году после приобретения Минимуществом 99,9% акций ВТБ, принадлежавших Банку России. В этом же году в Банк пришла команда под руководством Андрея Костина, и была принята новая стратегия развития. Полноправно банковской группой Группа ВТБ стала называться с 2006 года после приобретения контрольных пакетов акций бывших европейских совзагранбанков, ряда банков в странах СНГ, Азии и Африки, а также покупки «Гутабанка» и «Промстройбанка». С этого момента Группа начала активно развивать розничный бизнес, за 5 лет став вторым игроком в России, лидером в инвестиционном бизнесе, а также начала предоставлять услуги в области страхования, факторинга и лизинга, в одной из ведущих международных финансовых групп.

Безусловно, при столь сложной и диверсифицированной структуре активов необходима четкая система управления.

Как и в большинстве глобальных банков, в Группе ВТБ построение системы управления происходило в несколько этапов. Первым этапом стало внедрение инструментов корпоративного управления, позволяющих реализовывать права акционера в дочерних компаниях, в частности, формирование эффективных наблюдательных советов. На втором этапе, когда возникла необходимость в усилении степени координации и контроля дочерних компаний со стороны Банка ВТБ, было принято решение о внедрении матричной системы управления, позволяющей координировать компании Группы по ключевым бизнес- и функциональным направлениям. На следующем этапе, после разработки стратегии Группы ВТБ на 2010–2013 гг., стала очевидна необходимость максимизации синергий между бизнес-направлениями Группы. В результате было принято решение о построении глобальных бизнес-линий. Каждая модель управления, применявшаяся Группой в тот или иной период, определялась исходя из стратегических целей Группы на соответствующем временном этапе, а также общего уровня развития Группы и ее отдельных компаний.

В рамках статьи мы постарались осветить наш опыт построения системы управления, в т.ч. рассказать об изученной нами практике глобальных банков, основных вопросах, на которые нам нужно было ответить при выборе модели управления, о тех трудностях, с которыми мы сталкивались при внедрении системы управления, и способах их решения.

Опыт глобальных банков

Практика международных финансовых групп, которую мы подробно изучали, показывает, что при выборе той или иной модели управления нужно ответить на два ключевых вопроса:

1. Как глубоко мы хотим «проникать» в управление бизнесом дочерних компаний? Ответ на данный вопрос определяет организационно-управленческую модель холдинга.

2. По какому принципу мы хотим строить управление бизнесом дочерних компаний: по географиям, по продуктам или по клиентским сегментам? Ответ на данный вопрос определяет выбор бизнес-модели холдинга.

В части организационно-управленческой модели международная практика выделяет четыре основных вида холдингов: «Финансовый холдинг», «Стратегический холдинг», «Интегратор» и «Оператор». Следует отметить, что данные модели широко используются как в промышленных, так и в финансовых холдингах. Вкратце хотелось бы остановиться на основных особенностях указанных моделей, позволяющих осуществить их самостоятельную классификацию:

1. Организационно-управленческие модели холдингов:

а) «Финансовый холдинг». Дочерние компании обладают высокой степенью автономии. Основными функциями материнской компании в данной модели являются «функции акционера»:

• определение объема инвестиций в дочерние компании;
• определение целей по чистой прибыли и возврату на капитал;
• осуществление контроля за реализацией стратегических целей.

Организационное взаимодействие материнской компании и дочерних компаний осуществляется на уровне высшего руководства дочерней компании.

б) «Стратегический холдинг». Материнская компания устанавливает стратегические цели для дочерних компаний и определяет основные механизмы их достижения с фокусом на выявление и распространение лучших практик. В рамках управления дочерними компаниями «Стратегический холдинг»:

• определяет общекорпоративную стратегию;
• централизованно управляет ключевыми финансовыми функциями;
• формирует общую политику управления рисками, HR;
• централизованно управляет ключевыми ИТ-проектами;
• осуществляет контроль за основными бизнес-показателями дочерних компаний.

в) «Интегратор». Данная модель предполагает переход от стратегического управления к операционному по основным направлениям деятельности холдинга. Основными функциями материнской компании в модели «Интегратор» являются:

• определение стратегии дочерних компаний по бизнес-направлениям;
• обеспечение сильной функциональной координации по бизнес-направлениям;
• централизация функции контроля в части финансов, рисков, а также в ряде случаев управления персоналом, ИТ;
• операционный контроль за реализацией крупных кроссфункциональных проектов в рамках холдинга.

Данная модель управления является наиболее распространенной в глобальной банковской практике.

г) «Оператор». Материнская компания в данной модели обеспечивает максимальный уровень централизации и интеграции процессов управления дочерними компаниями. Практически все функции в указанной модели управления реализуются глобально из единого центра принятия решений. Дочерние компании де-факто становятся филиалами материнской компании холдинга.

Важно отметить, что степень централизации может быть различна для разных функций. В банковской отрасли централизованное управление рисками и ИТ в формате интегратора встречается наиболее часто. Реже централизуется управление операционной деятельностью; финансы и управление персоналом, как правило, управляются в формате стратегического холдинга.

2. Бизнес-модели финансовых холдингов.

С точки зрения модели управления бизнесом можно выделить три основных типа финансовых холдингов: дивизиональный, географический и гибридный.

Ключевой критерий, позволяющий провести такую классификацию, — это ответ на два вопроса:

• Кто является главным центром ответственности за финансовый результат дочерней компании — глава дочерней компании или глава продуктового/клиентского подразделения материнской компании (розничный бизнес, корпоративно-инвестиционный бизнес и т. д.)?
• Какова система подчинения?

а) «Дивизиональная модель». В «Дивизиональной модели» основным объектом управления выступает или продукт, или клиентский сегмент. В этой модели управление построено через глобальные бизнес-линии, которые обладают высокой степенью независимости и полностью ответственны за P&L1, контролируя продукты, маркетинг и продажи по всей географии присутствия. Глава дочерний компании матрично несет ответственность за финансовый результат по всем подразделениям/бизнес-линиям. Такая модель позволяет максимизировать синергии в рамках бизнес-линий, используя имеющуюся в группе экспертизу на уровне каждой дочерней компании.

Дивизиональная модель характерна для инвестиционных банков (Deutsche Bank, Credit Suisse), которые специализируются на высоко конкурентных, сложных продуктах, требующих глобальной экспертизы. В такой модели также работает UniCredit в части бизнеса на развитых рынках.

б) «Географическая модель». В «Географической модели» основную ответственность за финансовый результат дочерних компаний несут их руководители. При этом они обладают высокой автономией в части развития бизнеса с локальными клиентами и в принятии управленческих решений. Отдельные функции, например, управление рисками и ИТ, могут управляться глобально из единого корпоративного центра. Такая модель позволяет максимально учитывать региональную специфику при продвижении продуктов, а также удовлетворять потребности локальных клиентов. Географическая модель характерна для банка Santander в части развития его розничного бизнеса.

в) «Гибридная модель». В данной модели в целом обеспечивается баланс приоритетов продуктов, клиентских сегментов и географий присутствия компаний холдинга. Гибридная модель используется HSBС и Citigroup, географии и клиентские сегменты в которых имеют одинаковый приоритет. Руководитель клиентского подразделения дочерней компании непосредственно подчинен руководителю клиентского подразделения материнской компании и руководителю дочерней компании. Все спорные вопросы их взаимодействия в данной модели эскалируются на уровень руководителя материнской компании холдинга.

Выбор той или иной бизнес-модели холдинга определяется спецификой бизнеса конкретного холдинга и его продуктовым рядом. Как показывает международный опыт, инвестиционные продукты (управление активами, торговые операции на глобальных рынках, корпоративное финансирование) координируются глобально на уровне материнской компании. Банки, ориентированные на розничный бизнес, организованы в формате «географической модели», поскольку их клиентская база имеет сильную региональную специфику. По корпоративному бизнесу и private banking в материнских компаниях создаются глобальные продуктовые центры компетенций, при этом их управление осуществляется локально.

Резюмируя результаты анализа всех вышеперечисленных моделей в корреляции с историей развития применявших их компаний, мы отметили, что независимо от выбранной модели все успешно развивающиеся международные финансовые холдинги обладают сильным корпоративным центром, высокой централизацией ИТ-функции, наличием централизованного управления корпоративно-инвестиционным бизнесом и максимальной централизацией управления рисками.

Система управления Группой в 2007–2010 гг.

Формирование системы управления Группой было начато в 2005 году. Первые шаги, которые пришлось сделать на этом пути, — это определить четкий контур Группы, т. е. основных ее участников, а также разработать механизмы их управления и контроля.

Уже в 2005 году стало очевидно, что помимо предусмотренных законодательством механизмов корпоративного управления нужны дополнительные механизмы, позволяющие эффективно контролировать все юридические лица в рамках Группы. Внедрение таких механизмов должно было позволить Группе решить ее основные стратегические задачи: значительный рост доли на целевых рынках и диверсификация бизнеса.

Руководствуясь этими целями, уже в середине 2005 года Правление Банка ВТБ приняло решение о внедрении матричной системы управления, обеспечивающей управление дочерними компаниями по двум направлениям:

• корпоративное управление — управление дочерними компаниями как самостоятельными юридическими лицами в рамках прав, предоставленных Банку ВТБ как акционеру/участнику таких компаний;
• функциональное управление — управление по бизнес- и функциональным направлениями деятельности в рамках Группы.

Корпоративное управление, т. е. реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний, — механизм, который достаточно четко прописан в законодательстве всех стран нахождения компаний Группы, поэтому нашей основной задачей было внедрить разумную систему на основе лучших практик.

Ключевым инструментом системы являются советы директоров/наблюдательные советы. Компетенции наблюдательных советов дочерних компаний Группы ВТБ были унифицированы, что позволило в значительной степени повысить эффектность принятия и исполнения управленческих решений. Составы советов директоров формируются головным банком с учетом таких факторов, как специализация бизнеса, уровень внешних и внутренних рисков, общий уровень развития компании. В отдельных компаниях Банком обеспечивается включение в составы наблюдательных советов независимых директоров. Как правило, независимые директора включаются в наблюдательные советы тех компаний, в которых Банк не является единственным акционером. В значительной степени это обусловлено тем, что независимые директора являются эффективным инструментом для предотвращения и урегулирования возможных разногласий между акционерами.

Вместе с тем совершенно очевидно, что для холдинга, бизнес которого в разных регионах более-менее однороден2, использование исключительно механизма корпоративного управления недостаточно. Например, понятно, что нужно консолидированно управлять капиталом, ликвидностью, рисками. То есть нужны дополнительные механизмы управления, позволяющие более плотно координировать отдельные направления деятельности.

В связи с этим Группой был разработан и внедрен в дополнение к механизму корпоративного управления механизм функциональной координации, который распространяется как на бизнес-направления, так и на направления поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, управление брендом и др.). Функциональная координация применяется в Группе с целью реализации синергий, распространения лучших практик, ограничения принимаемых Группой рисков. Она помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями Группы, позволяет объединять ресурсы для реализации проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов. Важным инструментом функциональной координации является матричная система мотивации, позволяющая руководителям функциональных подразделений головного банка влиять на размер вознаграждений, выплачиваемых руководству соответствующих подразделений дочерних компаний.

Эффективность системы управления во многом зависит от правильного построения ее инфраструктуры, т. е. органов, обеспечивающих принятие и контроль за исполнением управленческих решений на уровне Группы. Понимая важность этой задачи, в 2006 г. в Группе был создан Управляющий комитет Группы ВТБ (УКГ ВТБ), который, по сути, является Правлением Группы.

В состав Комитета входят руководители как Банка ВТБ, так и важнейших дочерних компаний. К компетенции Комитета отнесены такие вопросы, как стратегия развития различных направлений бизнеса Группы, бизнес-планы Группы и ее участников, оценка общего уровня ликвидности и принимаемых Группой рисков, курирование реализации приоритетных проектов, утверждение единых принципов, стандартов и подходов функционирования Группы. Решения, принимаемые УКГ ВТБ, в случае необходимости их легитимизации на уровне отдельных компаний Группы выносятся на утверждение полномочных органов управления таких компаний.

С целью создания «площадок» для обсуждения на экспертном уровне вопросов деятельности Группы при УКГ ВТБ созданы координационные комиссии по основным направлениям деятельности (комиссия по управлению активами и пассивами, комиссия по управлению рисками, комиссия по внутреннему контролю и аудиту и другие). В их состав входят профильные специалисты компаний Группы. Возглавляют Комиссии руководители соответствующих подразделений Банка. В компетенцию комиссий входит выявление лучших практик и разработка предложений по их внедрению.

Помимо координационных комиссий при Управляющем комитете функционирует Кредитный комитет Группы, обеспечивающий управление и контроль кредитного риска.

Отдельного внимания заслуживает вопрос нормативной регламентации системы управления.

Совершенно очевидно, что наличие в составе Группы значительного числа компаний, находящихся в различных юрисдикциях, исключает возможность создания системы управления, основанной в большей части на «устных договоренностях». В связи с этим в Группе был разработан целый ряд документов, формализующих как общие вопросы управления Группой, так и реализацию отдельных бизнес-процессов. Более того, учитывая отсутствие специального регулирования деятельности холдинговых компаний, базовые (конституционные) документы Группы были согласованы с национальными регуляторами — ФАС РФ и ЦБ России.

К настоящему моменту с точки зрения степени интеграции в Группе используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение и передачу лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов.

В целом можно констатировать, что использование модели «стратегического холдинга» на первом этапе было оправдано. Именно в рамках такой модели Группа смогла успешно реализовать стратегию агрессивного роста и диверсификации бизнеса, принятую на этапе ее создания. Вместе с тем уже сейчас становится ясно, что новая стратегия Группы «Дорога к 15» и определенные ею приоритеты требуют модификации действующей системы управления, в том числе путем усиления интеграции бизнеса.

Стратегия «Дорога к 15»: от агрессивного наращивания бизнеса к эффективному росту

В мае 2010 г. Наблюдательным советом Банка была утверждена Стратегия развития Группы ВТБ на период 2011–2013 гг. В соответствии с новой стратегией Группа переходит от политики агрессивного роста, подразумевающей наращивание объемов бизнеса и доли рынка, к эффективному росту и улучшению структуры бизнеса.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года — рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с 2010 годом; достижение уровня возврата на капитал не менее 15% по Группе в целом; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

Для достижения обозначенных целей Группа продолжает проводить политику диверсификации бизнеса, в результате которой акцент делается на развитии нескольких ключевых бизнес-направлений — «точек роста», имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративно-инвестиционный, розничный бизнес и зарубежная сеть. Стратегия повышения эффективности каждого направления деятельности требует соответствующих изменений в системе управления Группой.

Новая система управления Группой ВТБ

По результатам анализа описанного выше опыта глобальных банков и двух стратегических сессий руководства Группы ВТБ были определены дальнейшие цели и направления реформы системы управления Группой ВТБ, а именно — переход от управления отдельными юридическими лицами к управлению бизнес-линиями.

В качестве основных целей реформы обозначены:

• повышение доходов за счет реализации синергий по бизнес-направлениям;
• сокращение расходов за счет расширения использования компаниями Группы общих ресурсов и инфраструктуры;
• улучшение управляемости и контроля за счет повышения степени интеграции функций поддержки и контроля;
• обеспечение эффективной интеграции новых приобретений.

В соответствии с поставленными целями были сформулированы три ключевых направления реформы системы управления Группой:

1. Создание глобальной бизнес-линии «Корпоративно-инвестиционный бизнес», отвечающей за финансовый результат по корпоративным клиентам на всех территориях присутствия Группы ВТБ.

2. Создание глобальной бизнес-линии «Розничный бизнес», отвечающей за финансовый результат по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса на всех территориях присутствия Группы ВТБ.

3. Усиление централизации ответственности и интеграции управления всеми функциями поддержки и контроля, в первую очередь — рисками, финансами, ИТ и операционной деятельностью.

По сути, было принято решение о переходе от «Географической модели» к «Дивизиональной модели», обеспечивающей централизованное управление в рамках глобальных бизнес-линий «Корпоративно-инвестиционный бизнес» и «Розничный бизнес». Такой переход полностью отвечает поставленным стратегическим целям Группы по максимизации синергий по ключевым направлениям бизнеса.

Безусловно, у внедряемой модели, как у любой другой, есть свои преимущества и недостатки. Внедряя данную модель, Банк создает условия для максимально полного использования опыта и потенциала Группы на уровне каждой отдельной дочерней компании. Именно через внедрение глобальных бизнес-линий Группа получает возможность максимально эффективно использовать свой основной ресурс — человеческий капитал. При этом повышение степени централизации функций поддержки и контроля позволяет более оперативно выявлять и принимать необходимые меры по минимизации принимаемых Группой рисков, что особенно актуально в условиях нестабильной ситуации на мировых финансовых рынках.

Среди недостатков новой модели можно выделить, в первую очередь, риск возникновения конфликта между глобальными бизнес-линиями на уровне дочерних банков в части управления ресурсами поддержки (подразделениями операционной поддержки и ИТ). Помимо этого, новая модель потребует доработки финансового и ИТ-инструментария. Для постановки целей и расчета финансовых результатов в разрезе бизнес-линий также потребуется разработать и внедрить модели аллокации расходов, капитала, а также модель трансфертного ценообразования. Для ряда продуктовых подразделений потребуется внедрить глобальные ИТ-платформы.

Для того чтобы новая модель заработала в полной мере, Группе предстоит провести серьезные преобразования. Масштаб изменений мы осознаем и к нему готовы. Главное, что у всего руководства Группы есть четкое понимание, для чего проводятся изменения.

Заключение: идеальной модели управления не существует

В завершение хотелось бы поделиться основными наблюдениями и выводами, которые мы для себя сделали за прошедшие 7 лет поиска, разработки и внедрения собственной модели управления.

В мире не существует банков, полностью довольных своей моделью управления: универсальной модели нет, есть модель, которая в наибольшей степени соответствует структуре бизнеса и стратегическим приоритетам банка на текущем этапе. В целом формирование модели управления и ее настройка — это очень сложный, долгий процесс. Очень легко усложнить систему, трудно — реально добиться эффекта от этих «усложнений», поэтому крайне важно все время помнить о поставленных целях и четко им следовать.

--------------------------------------------------------------------------------

1 Определенным образом структурированный отчет о доходах и расходах.

2 Несмотря на существенные различия, например, в розничном и инвестиционном бизнесе, это все-таки финансовый сектор и направления, развивающиеся во всех регионах присутствия.

Об авторах:

Петелина Екатерина - Член Правления ОАО «Банк ВТБ»

Трушина Наталья - Директор управления реализации стратегических проектов ОАО «Банк ВТБ»

---

Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления»