+7 495 987 10 57
Маргарет Уитли
Фрагмент из книги «Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире»
Издательство BestBusinessBooks
В истории науки новый способ понимания часто возникал одновременно в самых разных местах и сферах знаний. такая синхронность, загадочная и необъяснимая, всплывает повсеместно. например, дарвин выдвинул свою теорию эволюции одновременно с другим исследователем, работавшим в Малайзии и опубликовавшим сходные идеи. Физик дэвид Пит отслеживает параллельную эволюцию понимания света в искусстве и науке на протяжении многих веков, и эта взаимосвязь сохраняется по сей день. Голландская школа живописи XVI века изображала свет как его отражение на предметах интерьера; художники показывали, как свет проникает в комнату сквозь щели или преломляется, проходя через витражи. в то же самое время сэр исаак ньютон изучал призмы и поведение света при прохождении сквозь маленькие отверстия. двести лет спустя английский ландшафтный художник дж. тернер изображал свет как водоворот энергии, переливающейся во многие формы; одновременно с ним физик джеймс Максвелл сформулировал теорию волн, согласно которой свет — результат спирального движения электрических и магнитных полей. Когда художники-импрессионисты изучали влияние света на рассеивание форм, даже изображая его в виде отдельных точек, физики рассуждали о том, что свет состоит из микроскопических пучков энергии, известных как квант (Пит; Шлейн).
И снова наступил момент, когда одни и те же концепции появляются во многих местах. Эти понятия являются приметами нашего времени. Примета этого времени — новое (и одновременно давнее) осознание того, что мы живем в мире тотальной взаимосвязанности. Мы учимся видеть системы, а не отдельные их части или изолированных участников. Под довольно строгими терминами системного или экологического мышления мы открываем много достойных внимания вещей. теперь мы способны видеть сети взаимосвязанности, которые сплетают мир воедино; мы в большей степени осознаем, что живем во взаимосвязи со всем остальным во вселенной; мы узнаем, что принципиально иные процессы объясняют, как возникают и меняются живые системы. во многих дисциплинах на разные голоса говорят о поведении сетей, первичности отношений, важности контекста и новых способах уважать и использовать целостность всего живого.
Эти параллельно развиваемые концепции довольно очевидны как в науке, так и в бизнесе. Мир электронных сетей и связности, от которого мы зависим, — отражение образов взаимосвязанности космоса из квантовой физики. Ученые и бизнесмены применяют на удивление схожие выражения, описывая этот новый мир. Когда бывший CEO Levi Strauss Роберт Хаас говорит о современном мире бизнеса, он говорит так: «Мы находимся в центре бесшовной паутины взаимоотношений и взаимных обязательств». Легко уловить сходную восприимчивость и в высказываниях ученых (Говард).
Еще одно направление, которым параллельно идут бизнес и наука, — недавние исследования живых систем. Некоторые организационные теоретики и руководители опираются на последние открытия в областях экологии, биологии и теории эволюции. Мы смотрим на природу в надежде, что та научит нас, как делать то, что живые системы делают мастерски, — учиться, приспосабливаться и меняться. наш интерес подстегивает постоянная потребность организаций в росте и реформах с такими короткими интервалами, что перемены стали насущной необходимостью. Мы говорим об «органических» организациях, самоорганизации и новых формирующихся свойствах. Другие надеются, что хаос и теория сложности помогут им справляться с личной и организационной реальностью, которой свойственны и хаотичность, и сложность.
Такие отношения между бизнесом и наукой имеют давнюю историю. В XVII веке начинания Ньютона быстро подхватили предприниматели, осуществившие Промышленную революцию (Добс и Джакоб). Сейчас, триста лет спустя, ньютоновский подход остается основой большинства наших представлений о структуре и дизайне организаций, а также теорий о том, как их менять. В начале этого века на научную основу была намеренно поставлена зарождающаяся теория менеджмента. «Брак» науки с искусством и умением руководить был способом придать большую достоверность этой молодой и неоформившейся области знания. (Сегодня игры между ними продолжаются в полную силу — полагаю, по той же причине.)
Работы Фредерика Тейлора, Фрэнка Гилберта и множества их последователей положили начало эпохе «научного менеджмента» и тенденции рассматривать работу и работников как инженерную проблему. Огромные усилия уходили на исследования трудовых движений и временных затрат и разбивку работы на отдельные задачи, которые могли выполнять даже самые неквалифицированные рабочие. Мне до сих пор страшно читать подобную литературу. Конструкторы были так сфокусированны на разработке инженерно-эффективных решений, что совершенно забыли о людях, выполнявших работу, которых не просто игнорировали, как это было в недавнем прошлом с попытками реинжиниринга. Они их презирали, поставив перед собой задачу сконструировать рабочий процесс, который не могла бы испортить предполагаемая тупость рабочих.
Хоть нам, специалистам по менеджменту, и удалось в определенной степени освободиться от подобных взглядов и от жестких фрагментированных структур, которые эти взгляды порождали, мы ни в коей мере не отказались от науки как от источника нашей надежности. иногда я вижу эту традиционную зависимость четче, когда слушаю, как организационные теоретики рассказывают о результатах своих исследований. Я продолжаю посещать профессиональные конференции и слушать отчеты об исследованиях, уходящих корнями в науку XVII века. Меня поражает, насколько мы, представители общественных наук, желаем, чтобы нас считали учеными. Уильям Байгрейв, физик и исследователь организаций, назвал это явление «физической завистью». Мы боимся, что наши слова покажутся недостаточно вескими, если не будут проведены связи с математикой и физикой, и, полагаю, так оно и есть. Общество требует научного стандарта, даже если разворачивается на 180 градусов и начинает критиковать эти исследования как слишком абстрактные и отдаленные от «реального мира».
На одной из презентаций некий организационный консультант привел длинную формулу, которая, как он нас заверил, охватывает
все актуальные переменные, используемые работником при принятии решения о повышении квалификации. На другой женщина приписывала числовые значения человеческим отношениям в группе. Затем она вставила эти значения в сложную формулу, чтобы вычислить общую силу сети. Справедливости ради должна признать, что в своей карьере всегда испытывала отвращение к формульным выражениям поведения человека. Но осталась сидеть на презентации, охваченная ужасом. вот их длинные вереницы переменных — отдельных дескрипторов в точном и линейном взаимодействии — и вот мой мозг, наполненный прочитанными книгами о нелинейности, о хаосе, беспорядочно движущихся частицах, проявляющихся в виде временных взаимоотношений в рамках вселенской паутины. внезапно меня поразило, насколько момент полон иронии. Мы, представители общественных наук, ищем респектабельности, применяя методологию и мыслительные модели трехвековой давности, в то время как ученые, отдаляясь от нас со скоростью света, движутся во вселенную, которая требует совершенно новых способов познания. Как раз тогда, когда социологи усвоили старую добрую математику, ученые отбросили ее, с головой окунувшись в огромную «кашу бытия», каковую представляет собой новая реальность.
Справедливости ради нужно сказать: все больше представителей общественных наук экспериментируют с нелинейными методологиями новой науки, и многие из них храбро проводят исследования, несмотря на сильное противодействие со стороны более консервативных коллег. Полагаю, важно, чтобы это направление в теории и практике встречало поддержку. Наука XVII века не в состоянии объяснить проблемы, стоящие перед нами в нынешнем столетии.
Кроме того, общественным наукам, похоже, важно усвоить новую науку и по другим причинам. Наука все еще является доминирующей формой мысли в нашем обществе. Как говорит ученый Льюис Томас, «наука влияет на то, каким образом мы все мыслим». Мы не можем избежать ее власти или отрицать образы, которые она селит глубоко в сознании общества. Наука — это голос, слышимый людьми. И все же, как представитель общественных наук, я обнаружила, как полезно осознавать, что я работаю в рамках мощного парадокса. Многие концепции, вызывающие любопытство мое и моих коллег, — это вещи, на которые традиционная наука даже не обратила бы внимания: личность и характер, дух, смысл, предназначение, совесть. одни ученые в своих исследованиях прямо обращаются к одному или нескольким из этих понятий, другие же требуют новой эпистемологии, куда входили бы эти сферы как серьезные области научного исследования (Харман, Сантурис; Мерчант). Хотя у меня нет ни малейшего представления, займется ли в итоге наука этими новыми проблемами, я знаю, что влияние, которым она обладает в нашем обществе, притягивает меня. Я не могу бороться с желанием постичь жизненно важную науку нашего времени.
Помимо прочих уроков новой науки, мы можем научиться у нее быть более игривыми, сформировать новое отношение к процессу совершения открытий. Обладатель нобелевской премии сэр Питер Медавар сказал, что ученые строят «объяснительные структуры, рассказывая байки, которые скрупулезно проверяются на соответствие реальной действительности» (Джадсон). Мне нравится эта идея о байках. Она точно описывает всех нас. Мы все великие рассказчики и внимательно слушаем, собравшись вокруг костра, какие истории больше пленяют воображение и соответствуют нашему жизненному опыту. Если мы сможем взглянуть на себя объективно в свете этого костра и перестанем так серьезно относиться к «правильному пониманию» вещей — как будто где-то есть еще объективная реальность, то сумеем начать жить по-иному, с большей легкостью и игривостью. Льюис Томас рассказывает, будто почувствовал, что в экспериментальной лаборатории происходит нечто важное, услышав смех из-за двери. Когда открытие нового явления в природе застает тебя врасплох, всегда испытываешь удивление и веселье. «Если вы слышите смех, — говорит Томас, — и чей-то голос произносит: «Это же абсурд!» можно с уверенностью утверждать, что все идет хорошо и в лаборатории происходит нечто заслуживающее внимания» (Джадсон).
Разве мы все не желали бы больше веселья в своей жизни? Я, например, была бы в восторге, встретив людей, которых сюрпризы радуют, а не пугают до смерти. Если бы мы были по-настоящему хорошими исследователями лидерского мастерства, мы бы искали сюрпризов, радуясь неожиданностям, когда они, наконец, решат себя обнаружить. Неожиданности — единственный путь к открытию, момент, наполненный новыми знаниями. для участия в танце вселенной мы должны с готовностью воспринимать неизведанное. Знать, какие па следует исполнять, не нужно; важно быть готовыми слушать музыку и свободно двигаться по паркету.
Один из основных принципов научных исследований состоит в том, что на всех уровнях природа напоминает саму себя. Лично во мне скудость законов природы подстегивает желание учиться с помощью науки. Если природа использует определенные принципы для создания бесконечного разнообразия и своих прекрасно организованных систем, вполне вероятно, что эти принципы можно применить и в человеческой жизни и организациях. Нет причин думать, что мы — исключение из правила.
Предрасположенность природы к похожести на саму себя дает мне возможность утверждать, что она может предоставить нам рецепты решения проблем сегодняшнего дня. Можно применять открытия в биологии и физике, чтобы понять, стоят ли дальнейшего изучения идеи и приемы в современном менеджменте. Наука поможет нам разработать новые вопросы и процессы, имеющие вес на более универсальном уровне. Мне проще отличить по-настоящему полезный прием от поверхностной рекомендации известного гуру благодаря моей осведомленности о том, каким образом наука описывает наш мир. Я уже рассказала в главах этой книги о некоторых концепциях новой науки, проливающих свет на жизнь организации. однако мне хотелось бы снова сделать упор на несколько из них.
Уже не одно десятилетие нарастает хор исследований и практических приемов, поющий хвалебную оду управлению с участием персонала1. В ответ раздается много критики, указывающей на проблемы и недостатки такого менеджмента. Кому же верить? Совместное участие — просто модное поветрие, которое, подобно множеству других, можно переждать в уверенности, что оно скоро пройдет? основано ли оно на принципах демократии и, следовательно, неприменимо в других культурах? Или это просто более изощренный способ манипулировать работниками? Или что-то совершенно иное?
Для меня ответы, данные новой наукой, вполне определенны. Я до мозга костей уверена в том, что движение к совместному управлению обусловлено нашим меняющимся представлением об организующих принципах жизни. Повсюду в новой науке, в теории живых систем, квантовой физике, теории хаоса и сложности мы наблюдаем зависимость всего живого от совместного участия. Все живое участвует в создании самого себя, настаивая на свободе самоопределения.
Все живое активно взаимодействует со своей внешней средой в процессе совместной адаптации и эволюции. ни одна субатомная частица не существует независимо от своих взаимоотношений с другими частицами. и даже реальность формируется в результате актов взаимодействия между нами и тем, что мы предпочитаем замечать.
Когда ученые предлагают нам образы вселенной, формирующейся в результате всеобщего участия, и даже пишут о конгруэнтности демократии и их научной сферы (Кауфман; Пригожин), я не могу понять, почему продолжается поддержка авторитарных подходов. Разве можно сопротивляться участию людей в управлении? Разве можно выжить благодаря одним лишь командам и контролю? Можно ли надеяться, что совместное участие когда-нибудь уйдет как модное течение? не уйдет — если только не изменятся фундаментальные жизненные процессы.
Природа реальности как результата совместного участия заставила ученых сосредоточить внимание на взаимоотношениях. никто не может понять взгляда системы на жизнь, не погрузившись в динамику ее отношений. ничто не существует независимо от своих взаимосвязей, будь то субъядерные частицы или человеческие отношения. Конечно, отношения становятся все более популярной темой в современной теории лидерства. Превалирующая в течение многих лет аксиома менеджмента гласила: «Менеджмент — это когда ты заставляешь других работать». важной частью была работа, а «другие» были лишь отвлекающим фактором, который нужно было придать конформность и предсказуемость. но сейчас большинству из нас уже пришлось признать: мы — люди, с нашими собственными потребностями и способностями.
Мы много лет пытались избежать беспорядка и сложности, связанных с принадлежностью к человеческому роду, и теперь приходится за это расплачиваться. Мы то и дело терпим неудачи в попытках осуществить желаемые перемены и получить нужные нам результаты в организациях, потому что продолжаем отрицать тот факт, что «человеческий элемент» — все что угодно, только не «неосязаемый» аспект, который не стоит воспринимать всерьез. Нам едва удается пережить, казалось бы, бесконечный поток модных поветрий в области организационных изменений и новых идей, каждая из которых обещает сделать организацию более эффективной. Генеральные директора признают, что около трех четвертей этих попыток провалились.
Такой высокий процент неудач, по моему мнению, объясняется механистическими и техническими подходами. Приобретаются новые технологии, рисуются новые организационные схемы, предлагаются новые тренинги. Но базовые закономерности человеческого поведения продолжают игнорироваться: наша потребность доверять друг другу, видеть смысл в своей работе, вносить вклад и получать за это благодарность, наша потребность участвовать в переменах, которые затрагивают нас.
Помимо модных поветрий, пронесшихся по крупным организациям, вспомните обо всех современных проблемах лидерства, являющихся вариациями на тему «мы не знаем, как работать вместе». Мы боремся за то, чтобы помочь командам быстро формироваться и эффективно работать. Мы изо всех сил пытаемся учиться иметь дело с уникальностью, которую называем разнообразием. Мы боимся эмоций, вызываемых конфликтами, любовью, утратой. Проблема здесь именно в том, что мы — люди.
Мы еще не научились сосуществовать друг с другом. думаю, нас отделяют друг от друга три главных постулата западной культуры: индивидуализм, конкуренция и механистический взгляд на мир. Хотя западная культура продолжает оказывать влияние на людей повсюду, она не научила нас сотрудничать в новом мире взаимоотношений. Мы даже не знаем, что нам не хватает этих навыков. Приведу простой пример того, какие трудности возникают в результате: многие выпускники программ МВА, несколько лет поработавшие на предприятиях, жалеют, что на курсах им слишком мало говорили о поведении людей в организации и о навыках общения.
После многолетнего отрицания факта, что все мы — люди, подверженные действию тех же законов, которые движут всем живым (к тому же мы — уникальный биологический вид), нам приходится сталкиваться друг с другом в условиях хаоса и красоты, сопровождающих нас, пока мы живы.
Многие авторы предлагали новые образы эффективных лидеров. Каждый из них пытался создать образный ряд для возникновения нужных новых отношений, для новых навыков общения, благодаря которым мы замечаем вклад сотрудников и уважаем его. Вот список лишь немногих метафор, описывающих лидеров: садовники, повитухи, дворецкие, слуги, миссионеры, посредники, объединители. Хотя каждая из них предполагает несколько иной подход, все они обозначают нового лидера — опирающегося на новые отношения с сетью сотрудников, заинтересованных лиц и сообществ. Нельзя управлять организацией, находясь вне ее или игнорируя сеть отношений, через которую осуществляется вся работа. Лидеров призывают выступить в роли помощников, поддерживаемых нашей готовностью им подчиняться. Разве это модное поветрие? или это паутина жизни требует, чтобы лидеры с подобающим смирением влились в нее?
Участие и отношения — лишь две из многих наших текущих проблем. вот мы находимся в веке информации, веке знаний, веке смысла — как его ни назови, нас всех осаждает больше информации, чем в состоянии переварить мозг. Является ли информация чем-то большим, чем новым и сложным инструментом, полученным нами в результате технического прогресса? А что, если физик Джон Арчибальд Уилер прав? Что, если информация — это основной ингредиент вселенной? Эта вселенная состоит не из предметов, а из «непредметной» информации.
И эту информацию организует второй невидимый элемент смысл. Если вселенная организуется посредством невидимых сил, тогда мы должны задуматься о новых методах работы с ними. Информация и поиск смысла не подчиняются законам классической физики, управляющим материей. Как энергетические потоки, они движутся и действуют по-иному: они способны перемещаться с огромной скоростью в любую точку Всемирной паутины и внезапно возникать как мощные факторы влияния, удивляя нас. на Западе в школах не принято изучать нематериальные силы. но их значение стало критичным. Мы должны научиться взаимодействовать с жизнью во всех ее измерениях, видимых и невидимых.
несмотря на то что информация нематериальна, мы все гнемся под ее весом. Информационная перегрузка — это огромная проблема. Мы не боремся с этой проблемой только из-за технологий и не решим ее путем простого использования большего количества методов сортировки данных. От нас требуется нечто гораздо более грандиозное. Мы безвозвратно включаемся в новые отношения с творческим элементом жизни. сколько бы мы ни надеялись, что это не так, нам придется признать, что информация — свободно генерируемая, свободно передаваемая и интерпретируемая — наша единственная надежда на самоорганизующийся порядок в мире, который больше не ждет от нас реакции. Если мы не сумеем признать принципиально важную роль информации в поддержке самоорганизации, мы не сможем выжить в новом мире.
Информация должна быть свободной, и потребность в свободе еще одна доминирующая мысль во многих работах по новой науке. Этот мир настаивает, чтобы мы разработали иной подход к пониманию автономии и самоопределения, полностью отказавшись от командно-контрольных подходов прошлого. для многих менеджеров автономия — всего лишь один маленький шаг в сторону от анархии. Они не решаются его использовать до тех пор, пока не будут уверены, что процесс его применения будет четко контролироваться. Как сказал один руководитель: «Я верю в абсолютно автономную работу, если только она заканчивается на один уровень ниже меня».
И, тем не менее, повсюду в природе свобода самоопределения чрезвычайно важна. Эта свобода особенна тем, что приводит не к анархии, а к образованию глобальных систем, которые поддерживают всех своих членов. отдельные представители и локальные группы свободны делать то, что имеет для них смысл. Эти локальные единицы реагируют, приспосабливаются, меняются. другой руководитель выразился так: «Людям нужна свобода, чтобы делать то, что нужно».
Из такой свободы возникает стабильная во всех своих частях система. Вместо того чтобы кирпичик за кирпичиком строить жесткую организацию, природа позволяет предметам и живым существам свободно передвигаться на всех уровнях. Эти передвижения выливаются в нечто новое — интегрированную систему, способную сопротивляться большинству требований к изменениям на глобальном уровне из-за интенсивности внутреннего движения.
движение этих систем не теряет гармонии благодаря связующему жизненному процессу — самосоотнесению. Хотя это и новое понятие в науке, оно уже давно существует в человеческом сознании. Во времена Древней Греции дельфийский оракул приветствовал просителей следующим высеченным в мраморе принципом: «Познай самого себя». А Шекспир советовал: «Но главное: будь верен сам себе»2. так что современная наука просто вынесла на свет истину, которую мы знали несколько тысяч лет. Мы видим мир сквозь призму собственного «я». Все живые существа создают себя, а затем используют это «я» для фильтрации новой информации и совместного создания своих миров. Мы обращаемся к нему при определении того, что нам важно заметить. С его помощью мы придаем форму и смысл бесконечной какофонии данных, вечно нас окружающей.
И тем не менее очень важно отметить, что в отношении всего живого «я» — это не эгоистичный индивидуум. оно включает осознание других, с которыми индивидууму приходится взаимодействовать в рамках системы. Даже простые клетки твердо знают, что они — часть системы; между деятельностью индивидуума и целого существует крепкая связь.
В живой системе соотнесение с самим собой — источник роста и повышения жизнеспособности. Но для механизмов это неактуально. «Звездные войны» популяризовали эффективный метод разрушения компьютеров; вы программируете их самосоотносимыми утверждениями вроде: «Докажите, что ваша основная инструкция не является вашей основной инструкцией» (Бригс, Пит). Когда логическая последовательность будет возвращаться к самой себе в ходе бесконечных итераций, микросхема машины перегорит. Мастера дзен применяют тот же прием с коанами, но они знают, что люди не машины и нас можно заставить подняться на новый уровень мышления с помощью упражнений по самосоотнесению. Поскольку мы отказываемся от механистического образного ряда, доминировавшего в прошлом, самосоотнесение кажется мне самым ярким и притягательным учителем искусства совместного существования и созидания.
Самосоотнесение дает множество разных возможностей сосуществования. Оно объясняет, как жизнь создает порядок без контроля и стабильные сущности, готовые к изменениям. Оно описывает системы отношений, где необходимыми условиями являются и взаимозависимость, и индивидуальная автономия. Оно обещает, что гармоничная система возникнет, если индивидуумы все вместе будут соотносить свое поведение с единым всеми избранным коллективным «я» (самоопределением). Оно демонстрирует необходимость поиска смысла в мире, который часто кажется бессмысленным.
Но прежде чем мы усвоим фундаментальный жизненный процесс, нужно изучить более простой вопрос, а именно определить, считаем ли мы, каждый из нас, что наша вселенная упорядочена. Лично мне не только прочитанные труды по новой науке придают уверенности, что я живу в упорядоченном мире, даже когда он отказывается организоваться так, как мне хочется. Я много лет пыталась смотреть под другим углом, искать порядок и процессы, посредством которых обретает форму новизна. Живя с открытыми глазами и с готовностью учиться, я обнаружила, что природа и люди — более обнадеживающие примеры самоорганизации, чем я могла себе представить.
Для меня нет другого выбора, кроме как продолжать идти по тропе, которую помогла обозначить новая наука. Подобно всем дорогам, эта идет сквозь свет и тьму, ужасы неведомого и радости глубокого понимания. некоторые очертания и отметки уже проясняются. Другие еще предстоит обнаружить. Никто не может сказать, куда ведет эта дорога. но путешествие обещает быть плодотворным, и во мне уже вскипает кровь первопроходца. Я счастлива снова ощутить благоговейный трепет.
Реальный мир
Люди часто говорят, что новый стиль лидерства, который я предлагаю для рассмотрения, не может работать в «реальном мире». Полагаю, они имеют в виду свою организацию или правительство — механистический мир, управляемый бюрократами, регулируемый политикой и законами, наполненный людьми, которые делают то, что им приказали, уступают свою свободу руководителям и пассивно ждут указаний. Этот «реальный мир» требует производительности и послушания. Он зиждется на стандартных производственных процедурах для каждой ситуации, даже когда обрушивается хаос и все выходит из-под контроля.
Это вовсе не реальный мир. Это мир, созданный человеком, опасная выдумка, подрывающая нашу способность справляться с тем, что происходит в действительности. По-настоящему реальный мир, а не поддельный, требует от нас, чтобы мы учились иметь дело с хаосом, понимали, что движет людьми, и усваивали стратегии и модели поведения, ведущие к порядку, а не к большему хаосу.
В этот исторический момент мы оказались между старым мировоззрением, которое больше не работает, и новым, которое кажется слишком странным, чтобы задуматься о нем всерьез. Чтобы это проиллюстрировать, я хотела бы сквозь призму новой науки взглянуть на две самые занимательные загадки реального мира: насколько хорошо мы справляемся с природными и техногенными катастрофами и насколько эффективно реагируем на глобальные террористическими сетями. Используя эту мощную линзу, мы способны увидеть множество закономерностей, которые необходимо понять, но которые лишь неясно вырисовывались при наших прежних взглядах.
Вот как новая наука описывает реальный мир. Это мир взаимосвязанных сетей, где малейшее нарушение в одной части системы может оказать серьезное влияние на отдаленные ее части. В такой высокочувствительной системе незначительные действия приводят к массивным разрушениям и хаосу. Но одновременно этот мир стремится к порядку. Когда наступает хаос, он не только дезинтегрирует текущую структуру, но и создает условия для возникновения нового порядка. Изменения всегда подразумевают темные времена, когда все рушится. И все же, если период разрушения использовать для создания нового смысла, хаос кончается и появляется новый порядок.
Это мир, который знает, как организовать себя без команд, контроля и харизмы. Повсюду жизнь сама организуется в сети взаимосвязей. Когда индивиды обнаруживают общий интерес или желание, они организуются в группу и решают, как осуществить задуманное. Самоорганизация пробуждает творчество и приводит к конструктивным результатам, создавая сильные и умеющие приспосабливаться системы. Возникают удивительные новые возможности и способности.
В этом мире «базовыми строительными кирпичиками» жизни являются отношения, а не индивидуумы. Ничто не существует само по себе и не имеет окончательного фиксированного самоопределения. Мы все — «пучки потенциалов». Потенциалы реализуются в ходе отношений. Мы меняемся, когда встречаем разных людей или попадаем в разные обстоятельства.
И, что самое странное, ученые не могут найти никакой независимой реальности, существующей отдельно от наших наблюдений. Мы создаем реальность сами посредством своих актов наблюдения. Воспринимаемое нами становится истинным для нас, и этот вариант реальности превращается в призму, сквозь которую мы интерпретируем события. Вот почему мы можем переживать одно и то же событие или смотреть на одни и те же данные и совершенно по-разному их толковать.
Этот реальный мир абсолютно и полностью противоположен миру, выдуманному западной цивилизацией. Мы считаем, что люди, организации и весь свет — это машины, и создаем громадные системы, чтобы те работали как заводные часы в статичном и постоянном мире. Задача лидера — стабильность и контроль, потому что без вмешательства человека нет надежды на порядок. Без сильного руководства все разваливается. Предполагается, что большинство людей тупы, не способны творчески мыслить, им нужно приказывать, а новые навыки можно получить только с помощью курсов и тренингов. Людей мотивируют по принципу кнута и пряника; внутренние мотивирующие факторы вроде сочувствия или щедрости сбрасываются со счетов. такие убеждения привели к тому, что мир наполнился безучастными работниками, ведущими себя как роботы и мучающимися в организации которые со временем становятся все более неуправляемыми.
И что самое важное, хватаясь все отчаяннее за эти неверные убеждения, мы подрываем собственную способность реагировать на серьезные проблемы современности.
Лидерство в условиях катастрофы: урок от «Катрины»
За последние несколько лет мир пережил столько катастроф и человеческих трагедий, что кое-кто начал беспокоиться по поводу «утраты сострадания». Я не думаю, что сострадание — величина конечная и находится в опасности полного исчезновения. Причина нашей усталости в том, что у нас нет организационных структур или лидерства, которое было бы способно быстро и эффективно реагировать на несчастные случаи. Мы хотим помочь, но наши организации не в состоянии донести наше сострадание до нуждающихся. Это грустно и досадно, поскольку нам, людям, свойственны спонтанная щедрость и желание чем-то помочь.
Следя за развитием любой катастрофы, мы видим лучшие проявления человеческой натуры и худшие — бюрократии. Заголовки отражают наше отчаяние: «Бедные страны жалуются, что большая часть денег от благотворителей не доходит до жертв», «Ошибка системы: расследование причин проблем в Новом Орлеане», ««Красный крест» под следствием», «Проверка Конгресса выявила причины проблем».
Другие заголовки говорят об отваге отдельных людей и о неофициальных усилиях по преодолению последствий: «Настоящие герои», «Организованные церкви — это не оксюморон», «Ни «Красный Крест», ни «Армия спасения», ни федеральные фонды... Только друзья».
Журнал Time опубликовал эту историю в сентябре 2005 года, спустя всего несколько недель после того, как на побережье Мексиканского залива обрушился ураган «Катрина». Она иллюстрирует конфликт между готовыми к действию добровольцами и бюрократией властей.
Когда в День труда на расстоянии 400 миль, в Новом Орлеане, пылал пожар, около 600 пожарных со всей страны сидели в одной из гостиниц Атланты и слушали лекцию представителя Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям о равных возможностях, сексуальных домогательствах и обслуживании клиентов. «Ваша работа будет состоять в общении с людьми, — говорил им чиновник из FEMA*. ...Вы будете раздавать брошюры FEMA и наш номер телефона».
Зал, заполненный многочисленными пожарными, которые по просьбе FEMA приехали на лекцию в полной экипировке, взорвался негодованием. «Это смешно, — выкрикнул один из них. — Наше начальство послало нас сюда спасать людей, а вы хотите, чтобы мы занимались такой ерундой?» Чиновник взобрался на стул... и попытался восстановить порядок. «Теперь вы сотрудники FEMA и будете подчиняться приказам и делать то, что вам скажут», — произнес он, будто был предводителем армии захватчиков, а не отряда спасателей.
[Пожарные] устали слоняться по отелю и разъехались по домам (Time).
Эта история отвратительна, но в ситуациях катастроф она происходит постоянно. Первая реакция людей — сделать все, что в их силах, помочь, спасти других людей. Они собирают ресурсы, придумывают решения на месте и без устали трудятся много дней. Они не думают о риске или награде — это спонтанные вспышки сострадания, диктующие целенаправленное и мудрое расходование усилий. Несколько менеджеров среднего звена компании Southwell Bell рассказали, какие чувства они испытали, услышав о взрыве в Оклахоме: «Риска не было. Катастрофа уже произошла».
И тем не менее усилиям по самоорганизации часто препятствуют власти, которые отказываются от предложений людей, цитируют нормы и положения или настаивают на соблюдении протоколов и процедур. Я не критикую власти — они обязаны выполнять свою роль и не могут действовать независимо. Журнал Time описывает ситуацию после урагана «Катрина»: «...на каждом уровне правительства ощущалась неопределенность относительно того, кто за что отвечает в критические моменты. Руководители боялись руководить, не желая брать денег у бизнеса, нарушать установленные законом правила или провоцировать судебные иски. другими словами, они боялись, что рано или поздно станут героями статьи вроде этой».
Мысли о том, кто именно уполномочен принимать решения, многих лишили сна. Официальные просьбы о помощи адресовались не тем людям, либо их не понимали и отказывали. Если просьба приходила по адресу, но была неправильно сформулирована, ее отклоняли или игнорировали. Губернатор штата Луизиана попросила помощи у президента страны. Когда ее спросили, что ей нужно, она ответила: «Дайте все, что можете». Такую просьбу посчитали неподобающей для ушей федерального правительства, и прошло много дней, прежде чем власти страны и штата смогли выяснить, кто обладает законными полномочиями (Time).
Пока люди спорили о своих обязанностях и полномочиях, никто не заметил, как возникли разруха и хаос. Чиновники получали только разрозненные обрывки информации и видели только малую часть происходящего. Было много случаев, когда изображения напуганных, страдающих людей заполняли телеэкраны, но правительственные чиновники продолжали отрицать наличие каких-либо серьезных проблем. В одних случаях их неспособность осознать происходящее объяснялась неопытностью (в силу высокой текучести кадров). В других проблема состояла в новой цепочке подчинения, когда руководители, занимавшиеся терроризмом в Отделе внутренней безопасности, теперь стали отвечать за FEMA, не имея никакого представления о природных катастрофах.
Еще до «Катрины» ключевые ответственные лица на всех уровнях продемонстрировали удивительную слепоту. После долгих лет моделирования и анализа были составлены точные описания ущерба, который мог нанести ураган 3–4-й категории. Разрушение Нового Орлеана было одним из трех наиболее вероятных последствий в списке FEMA уже много лет. Как же стало возможным, что чиновники ослепли и не смогли адекватно подготовиться к этому? И почему они так медленно реагировали даже тогда, когда Национальная метеорологическая служба точно спрогнозировала приближение «Катрины»? Казалось, будто власти всех уровней не в состоянии были осмыслить реальность того, что вот-вот должно было случиться. Либо они сбрасывали эту информацию со счетов, либо не умели правильно ее истолковать, либо глупо продолжали верить, что такого просто не может случиться. Это знакомый, но тревожный пример образцовой слепоты, когда люди неспособны понять информацию, говорящую об угрозе и заставляющую усомниться в верности их текущих взглядов на положение вещей. Неважно, сколько данных лежит перед ними, их призма отфильтровывает или искажает их. А в некоторых случаях люди буквально не видят информацию, даже когда она находится прямо у них перед глазами (Кун).
В дни после «Катрины» эта слепота помножилась на бюрократические препоны и длинные цепочки подчинения. Неверные шаги, неверное восприятие и бездействие нарастали, создавая еще больший хаос. И без того опустошительные обстоятельства оказались еще трагичнее из-за неумения руководителей точно воспринимать происходящее и рисковать, совершая поступки, находящиеся вне их бюрократической компетенции.
Однако по всему американскому побережью Мексиканского залива объединялись соседи и незнакомцы, чтобы помогать и спасать. Усилиями радиолюбителей было налажено быстрое и эффективное сообщение, благодаря которому спасли множество жизней. Одна отчаявшаяся семья в Новом Орлеане не могла добиться ответа по местному телефону, набрав номер 911. Однако они сумели дозвониться до родственника, жившего за сотни миль от них. Тот набрал 911 по своей местной линии, и оператор связался с радиолюбителем из Нового Орлеана, а тот, в свою очередь, передал информацию тем, кто потом спас семью (Sky).
В отличие от официальных органов власти, многие операторырадиолюбители подготовились заранее. Они оборудовали рабочие места в безопасных и сухих местах еще до удара стихии. действуя самостоятельно, каждый со своим генератором и радиостанцией, они сплели мощную паутину коммуникаций. Их независимость придала им чрезвычайную гибкость.
Если один из них больше не мог передавать, быстро подключался другой. «Каждый из них — мобильная независимая единица, работающая в общей связке ради единой цели» (Sky). Они действовали свободно, но руководствовались единым намерением. Вот условия, при которых из хаоса возникает порядок.
Руководителям высоких уровней трудно действовать настолько же спонтанно или самостоятельно. Любая самостоятельная реакция сдерживается из-за необходимости блюсти иерархию и политику организации. Парализованные формальными производственными процедурами, они должны иметь смелость, чтобы пренебречь ими и сделать то, что может реально помочь.
Сотрудники Southwell Bell в городе Оклахома взялись за дело немедленно после взрыва федерального здания во многом потому, что их начальники были в отъезде. Когда же те вернулись, подчиненные сообщили им: «Хорошо, что вас здесь не было. У нас была возможность просто выполнять свою работу». Хотя такие слова никакому руководителю не будет приятно услышать, их начальство оказалось достаточно мудрым, чтобы понять: это действительно так, и их отсутствие пошло на пользу делу.
В ситуации с ураганом «Катрина» цепочка подчинения и соблюдение протокола причинили еще больше вреда:
Пока в Новом Орлеане умирали люди, корабль ВМС США Bataan отошел от его берегов, имея на борту шесть операционных, 600 коек для больных и большую часть своего экипажа из 1200 человек, ничем не занятую. Иностранные государства. подготовили спасательные грузы, а потом их попросили подождать еще не один день, пока FEMA сообразило, что с ними делать. Во Флориде целая армада аэроглиссеров была готова начать спасательную операцию, но, жаловались их команды, FEMA не пускала их в Новый Орлеан. Браун защищал свое агентство и предпринимаемые им действия, говоря: «Помощь нужно координировать так, чтобы она использовалась наиболее эффективно» (Time).
Руководители, которые реагируют быстро, пренебрегают установленными процедурами. В штате Западная Вирджиния губернатор не ждал, пока его попросят, а немедленно мобилизовал шесть грузовых самолетов С-130 из Национальной гвардии для эвакуации нуждающихся. Самолеты заполнили гуманитарным грузом, а взамен предполагалось забрать людей. Губернатор лично ждал эвакуированных в аэропорту, но прибыло только три самолета с людьми. FEMA отказалось принять большее количество людей на самолеты и только 400 человек смогли воспользоваться этой возможностью. Являясь экономически небогатым штатом, Западная Вирджиния оказала больше помощи, чем ее состоятельные соседи, и все потому, что ее жители сплотились, откликнувшись на призыв губернатора помочь своим незнакомым братьям и сестрам.
В отличие от правительства с его ужасными промахами, местные сообщества, отдельные люди и маленькие группы моментально отреагировали на бедствие. Один из комментаторов описывает их реакцию как «проявление любви в минуту опасности» (The Nation). Жители Виль Платт продемонстрировали способность к самоорганизации, которая всегда проявляется в критических ситуациях (The Nation). Они мобилизовали усилия «по непрофессиональной спасательной деятельности и помощи пострадавшим» под девизом «Кто, если не мы?» Местная община в составе 11 000 человек со средним годовым доходом большинства жителей всего 5300 долларов смогла обеспечить 5000 обездоленных и травмированных жертв «Катрины», пригласив их пожить у себя в домах не как беженцев или эвакуированных, а как гостей. Те, у кого были катера, поехали в Новый Орлеан, чтобы присоединиться к «Каджунскому3 флоту». Они снимали людей с крыш, подбирали трупы, перевозили раненых в травмопункты. Они видели, как люди из других регионов делали то же самое. FEMA нигде поблизости не было, «были только мы, добровольцы. И все».
Жители Виль Платт помогли тысячам «гостей» без каких-либо федеральных сил или «Красного Креста» (они пытались звонить в «Красный Крест», но в течение тринадцати дней так и не смогли дозвониться). Их успех нельзя объяснить старой механистической парадигмой, но легко понять с точки зрения закономерности, описанной новой наукой. Мы живем в мире взаимоотношений, где каждое событие или человек способствуют реализации новых качеств. Мы живем в мире, где порядок возникает из хаоса, если люди обладают свободой принятия собственных решений на основании единых целей и ценностей. Мы живем в мире, где эффективное реагирование не требует иерархического руководства или предварительного составления организационной схемы. Люди организуются сами, чтобы достичь чего-то значимого для них. Как сказал один из членов общины, «все мы знаем, как надо спонтанно сотрудничать. Боже мой, мы всегда сами организуем крестины или семейные праздники. Так зачем нам столько официальных руководителей?»
В условиях катастрофы, когда нужна быстрая реакция, формальные организации парализуются именно из-за того, посредством чего они обычно осуществляют свою деятельность, — цепочек подчинения, назначенных руководителей, правил, норм, планов, инструкций и законов. Мы можем полагаться на людское сострадание, но нужно, чтобы официальные органы придумали способы поддержки самоорганизационной способности людей, которая всегда проявляется в критических обстоятельствах. Лидеры должны обладать правом принятия умных решений на основании своего понимания ситуации, а не правил и инструкций. Задача формального лидера — проследить, чтобы контролируемые им ресурсы доходили до групп на местах как можно скорее. Лидер должен верить, что люди найдут собственный выход из ситуации и эффективно используют поставляемые им ресурсы. И он должен предполагать и ценить уникальные и изобретательные действия, осуществляемые каждой общиной, а не заставлять их подчиняться универсальным инструкциям.
Эти радикально иные модели поведения требуют, чтобы мы дали руководителям возможность предпринимать мудрые действия и доверять людям в организации эффективного реагирования. Сколько еще печальных ошибок нужно совершить, прежде чем мы это поймем? Будем надеяться, что усвоим урок «Катрины»: единственный способ восстановить порядок из хаоса — положиться на человеческие ум, любовь и способность к самоорганизации для достижения важной цели.
Нам также нужно доверять местным жителям официально распределяемые денежные и материальные ресурсы, необходимые для восстановления порядка. Когда восстановление отдается на откуп правительствам, внешним подрядчикам и крупным некоммерческим организациям, прогресс увязает в бюрократической трясине, время тянется, потребности людей не удовлетворяются, и все местные жители недовольны результатами. Поддержка инициатив местных жителей способствует сохранению культуры, восстанавливает тесные отношения в общинах и обеспечивает выполнение работы с потрясающей скоростью. Расчистка руин Всемирного торгового центра была завершена в рекордные сроки без традиционной нью-йоркской политики и подрядчиков, люди работали сверхурочно и рисковали здоровьем, чтобы расчистить обломки их общей трагедии.
В 1990-е почти два миллиарда человек так или иначе стали жертвами катастроф, и 90% из них — жители самых бедных стран. Мы не добьемся эффективности мер реагирования и их соответствия силе нашего сострадания, если не изменим принципы организации спасательных мероприятий. Главное изменение — переход от контроля к порядку, от опоры на формальную власть и инструкции к опоре на способность местных жителей самоорганизовываться, работников агентств и тех, кто добровольно вызвался помочь. Некоторые из прогрессивных трудов по мероприятиям по ликвидации последствий катастроф уделяют внимание тому, как надо мобилизовать и организовывать местных жителей, вовлекая их в спасательные и строительные работы. Если местные жители вовлечены в работу, они «превращаются из объекта в субъект, из жертвы в деятеля, обретая новый смысл в жизни» (Smillie).
Способностью находить решения без участия традиционной иерархии или формальных руководителей обладают люди повсеместно, а не только те, над кем разразилось бедствие. В институте Беркана (который я вместе со своими коллегами основала в 1992 году) исследуется предположение, что «лидеры, которые нам нужны, уже есть». Мы обнаружили, что даже в самых экономически отсталых регионах мира есть множество лидеров. Они работают на благо укрепления способности их общины самостоятельно выживать в трудных условиях, прибегая к мудрости и благосостоянию, уже имеющимся у их людей, а также к традициям и возможностям внешней среды. В отчете Фонда Форда о руководстве за 2002 год отмечено то же самое. «Некоторые граждане нашей страны сейчас испытывают ощущение, будто нам не хватает воодушевляющих лидеров. Тем не менее, при более пристальном рассмотрении оказывается, что по всей стране группы заинтересованных в единой цели граждан работают вместе, часто на локальном уровне, над решением сложных социальных проблем. Это и есть новые лидеры современной Америки (Лув)».
Мы должны тщательно обдумать, чему учат нас примеры лидерства в бедственных ситуациях. Надеюсь, мы поймем, что можем положиться на человеческую заботу, сострадание и изобретательность. Мы можем рассчитывать на людей как на «пучки потенциалов», придумывающих выход из трудного положения, быстро обучающихся и удивляющих нас новыми способностями. Мы можем рассчитывать на то, что люди быстро самоорганизуются для достижения важных для них результатов. Вместе люди действуют творчески и эффективно, рискуют, придумывают, успокаивают и подбадривают друг друга. таковы законы жизни. Это становится понятно из новой науки или из повседневной жизни где-то в реальном мире.
Лидерство сетей: урок от террористических группировок
Как стало возможно, что несколько тысяч организованных человек представляют угрозу для стабильности всего мира? Как случилось, что правительства самых мощных держав на земле увязли в дорогостоящей и страшной войне, выделяя огромные ресурсы и внимание подавлению действий маленькой группы фанатиков? Трудно смириться с силой и успешностью международных террористических сетей, но это одни из самых эффективных и мощных организаций в мире на сегодняшний день, способные изменить ход истории. Они делают это, не имея какой-либо формальной власти, передовых технологий, огромных бюджетов и толп последователей.
По каким критериям мы определяем, насколько успешен лидер? В их числе — умение внушить последователям какую-то мощную идею, подвигнуть их на усердный труд, достижение результатов, выполнение планов и осуществление перемен. Мы хотим, чтобы их руководство привело к созданию гибкой организации, способной пережить кризисы, которая будет наращивать мощности и не собьется с курса даже после того, как ее лидер уйдет. Если применить эти критерии к лидерам террористических группировок, они получат высокие баллы по всем предметам. Трудно признать их в качестве учителей, но у нам есть чему поучиться у них в отношении новаторства, мотивации, гибкости и понимания принципов работы сетей.
Новая наука очень подробно объясняет поведение сетей, поскольку это единственная форма организации, используемая на планете. Используя увеличительное стекло науки, можно пристально рассмотреть эти террористические организации и изучить причины их успеха, а также понять, как реагировать таким образом, чтобы перестать содействовать им.
В настоящее время мы в опасности, будучи слепыми по отношению к их силе, поскольку используем не ту точку зрения для оценки их возможностей. Мы учитываем факторы, применимые к нашей жизни, но не к их; к моделям поведения в иерархических организациях, но не в сетях. Не умея применить нужный подход, мы думаем, что победа над терроризмом не за горами. Мы спрашиваем, представляет ли еще угрозу Усама бен Ладен и теряет ли мощь Аль-Каида, оценивая его способность отдавать приказы или общаться при помощи передовых технологий. Мы полагаем, что бен Ладен теперь стал более слабым руководителем, поскольку находится в бегах и прячется в пещерах. Мы полагаем, что, если мы лишим его возможности коммуникации, террористам не будут отдавать приказы, и, следовательно, те не будут осуществлять теракты. Мы думаем, что, если убить главарей, обезглавить организацию, молодые террористы разбредутся из нее кто куда.
Американские военачальники часто признают, что борются с врагом нового типа. Они говорят, что этот враг учится, меняется, приспосабливается. Как только американские солдаты выясняют, какова стратегия мятежников, ее изменяют. Представьте, какие огромные ресурсы тратят страны на защиту от масштабных терактов, даже несмотря на то, что опыт учит террористов никогда не повторяться.
Долгосрочная стратегия армии состоит в создании боевого отряда, который умел бы адаптироваться, был бы подвижным и гибким и таким же сообразительным, как мятежники. (Согласно десятилетнему плану, будет создано еще много отрядов особого назначения.) Военные изучают поведение сетей и возникновение «сетевых войн» уже много лет.
До 11 сентября они предупреждали о процветании сетей — не только транснациональных террористических организаций, но и «черного рынка» оружия массового уничтожения, наркотико-криминальных синдикатов, движений фундаменталистов и этно-националистов, нелегальной миграции, городских бандитских группировок, повстанческих движений в отдаленных районах (Арвилла). Как сети, эти группы действуют малыми рассеянными отрядами, способными легко приспосабливаться к любым обстоятельствам. Они знают, как проникать, подрывать и ускользать. Многие группы не имеют лидеров (Арвилла). Они нападают стаей, внезапно появляясь с нескольких сторон, быстро и незаметно срастаясь, а затем так же быстро рассеиваясь (Арвилла; Рейнголд).
Хотя и кажется, что эти группы лишены руководителей, на самом деле, ими отлично управляют горячее желание достичь своей цели, ярость и убежденность в своей правоте. Они имеют общую цель или идеалы, которые сообщают им групповое самоопределение и призывают к действию. Географически они разделены, но являются единомышленниками (Арвилла). Их ничто не сдерживает, их вдохновляют делать «все, что они считают нужным» для продвижения к цели.
Это сочетание разделяемого видения и свободы определения своих действий и есть принцип, по которому растут и крепнут системы. Таким образом, наука объясняет, почему террористические сети становятся со временем все эффективнее. Если индивидуумы обладают свободой в выборе способов демонстрации защиты своих идеалов, они будут придумывать все более разрушительные теракты, соревнуясь друг с другом, чей станет самым запоминающимся.
Люди, которые глубоко преданы какой-то идеи, не нуждаются в директивах, вознаграждении или лидерах, говорящих им, что делать. Воодушевленные, пылающие страстью и сотрудничающие с единомышленниками, они придумывают все более жесткие способы заявить о своих требованиях. Описывая успех Аль-Каида, исследователь сетей Альберт-Лацло Барабаши отмечает: «Бен Ладен и его помощники не изобретали террористические сети. Они всего лишь воспользовались гневом исламских милитаристов и законами самоорганизации». Мятежники не являются, как часто говорят, гармоничной организацией, члены которой прилежно выполняют приказы сверху, а представляют собой рассеянные на больших расстояниях маленькие группы, часто действующие самостоятельно или собирающееся вместе для одного теракта (The New York Times). В этом смысле движения, которые начинаются как разумные, часто превращаются в экстремистские благодаря фанатичной преданности их участников. А при наличии страстной увлеченности рост гарантирован. Драматичный теракт одной группы вдохновляет другие на схожие действия на огромных расстояниях.
Со временем сеть больше подпитывается энтузиазмом, чем информацией. Сети начинаются с циркуляции информации. Именно так ее члены находят друг друга, узнают что-то друг у друга и разрабатывают стратегии и мероприятия. Как правило, при попытках разрушить сетевую деятельность главная проблема — вклиниться в их коммуникации. Но как только у сети появился импульс, ускорение ей придают энтузиазм и изобретательность ее членов. Коммуникации по-прежнему важны для крупных скоординированных терактов, но проведение маленьких, разрозненных смертельных терактов не требует информации. для этого нужны только страстная преданность делу и готовность принести себя в жертву. Таким образом, когда ярость участников сети нарастает, информация играет уже не такую большую роль, начинает преобладать личная креативность.
Когда наши попытки подрыва сетевых коммуникаций оказываются успешными, мы внушаем их участникам еще более сильный гнев. Люди могут не иметь возможности общаться друг с другом, но в изоляции они становятся более изобретательными в разработке смертоносных терактов. Поэтому мы никогда не сможем адекватно измерить степень своего успеха в подрыве сети, если всего лишь посчитаем, насколько основательно подорвали ее коммуникации.
Основная структура любой сети горизонтальная и спонтанная, а не иерархическая и единая. Такая широкая рассредоточенность затрудняет подавление мятежа. «Нападите на любую группу системы, и все остальные ускользнут без следа. Эту систему нельзя обезглавить, потому что мятежи по большей части не имеют вождей» (The New York Times). То, что кажется разделенным на атомы и фрагменты, на самом деле, намного более смертоносно, чем организованное военное подразделение. Брюс Хоффман, эксперт по терроризму из Rand Corporation, утверждает: «Ни центра притяжения, ни руководства, ни иерархии; они больше похожи на созвездие, чем на организацию. Они нашли структуру, которая обеспечивает их долгожительство» (The New York Times).
Эти описания и тенденции не удивляют тех, кто знаком с новой наукой и ее наблюдениями в отношении сетей. Сети обладают потрясающей упругостью. В них множество узловых соединений, так что если одно из них разрушается (как это случилось с радистамилюбителями в Новом Орлеане), на его место встает другое. А человеческие сети всегда организуются вокруг какой-то общей цели. Люди откликаются на один и тот же призыв или идею и объединяются для ее продвижения. Для людей смысл (единая цель) и есть тот самый «странный аттрактор» — связующая сила, держащая, казалось бы, бессистемные модели поведения в определенных границах. В итоге без какого-либо контроля возникают скоординированное поведение и организации без руководителей, которые намного эффективнее в достижении своих целей.
думая об организациях как о машинах, мы не замечаем силы самоорганизующихся сетей. Мы постоянно ищем лидера. Мы оцениваем мятеж по тому, виден ли руководитель, доступен ли он и способен ли легко общаться с исполнителями. Это глубокое и опасное непонимание роли лидера. В начале 2006 года я слушала интервью с американскими аналитиками, пытавшимися оценить, продолжает
ли бен Ладен представлять угрозу. Они рассматривали традиционные атрибуты организации: видимость, технологии, цепочку подчинения, способность отдавать приказы, каналы коммуникации. Если верить этим критериям, мощь бен Ладена существенно ослабла. Но один эксперт по сетям отметил: «дело в идее, а не в организации. Бен Ладен влиятельный человек» (Национальное общественное радио, 25 января 2006, утренний выпуск). А Барабаши предупреждает: «Из-за своей рассеянной самоорганизующейся топологии Аль-Каида настолько рассредоточена и способна сама себя поддерживать, что даже устранение Усамы бен Ладена и его непосредственных заместителей не может устранить созданную ими угрозу. Это — паутина без настоящего паука».
Наука о возникновении сетей из хаоса, их организации на основе единой цели и более эффективном росте предлагает новые и более точные средства оценки силы Аль-Каида и других повстанческих группировок. В основе этих средств — не размер, структура или цепочка подчинения, а идеи и эмоции. Они поразительно отличаются от традиционных.
- Как еще можно оценить силу веры и разгневанности повстанцев, кроме как просто посчитать их количество? Всплеск терактов и демонстраций протеста говорит о возрастании негодования.
- Существует ли предсказуемая закономерность в проведении терактов? Или они становятся все более разнообразными? Высокая степень разнообразия терактов говорит о наличии инициативы на местах. А это, в свою очередь, свидетельствует о преданности делу и незначительной степени зависимости от центральной власти.
- Где происходят теракты? Большое количество терактов в неожиданных местах — свидетельство силы сети и ее роста.
- Каким образом наши действия подпитывают энтузиазм членов сети? Действительно ли наши действия льют масло в их огонь или способствуют разрешению ситуации?
- Чтобы определить влиятельность лидера, рассмотрите, насколько популярны его идеи и интерпретации. Соглашаются ли люди с его толкованием без сомнений или спорят с ним? Как влияет появление лидера (в любой форме) на поведение его последователей? Если ли какая-то взаимосвязь между количеством терактов и выступлениями лидера? Или теракты продолжают нарастать независимо от его присутствия? Если число терактов растет независимо от того, виден ли поблизости лидер, — значит, имеет место импульс сети, «паутины без паука».
- Чтобы определить степень упругости сети: что происходит, когда разрушается узел или ячейка? Сокращается ли число терактов или просто их переносят в другую географическую зону?
Эти и другие способы помогли бы совершенно по-иному оценить, кто выигрывает в антитеррористической войне. Если сети растут за счет страстной приверженности идее, если Аль-Каида «оседлала ярость» рассерженных исламских боевиков, лучшая стратегия иммобилизации террористических сетей состоит не в том, чтобы убить их руководителей, а в том, чтобы устранить источник их злости и не провоцировать их еще больше. Многие аналитики приходят к такому же выводу, мы можем выиграть войну с террором, только устранив причины гнева террористов.
Пока мы своими действиями вызываем их гнев, следует ожидать, что число мятежников и их смертоносных акций будет расти, а стабильность всего мира будет расшатывать маленькая группа воинствующих людей. Барабаши утверждает: «Если мы хотим выиграть эту войну, единственная надежда — попытаться разрушить социальные, экономические и политические корни террора, питающие рост его сетей. Мы должны способствовать исключению у людей потребности и желания. устанавливать связи с террористическими организациями, предлагая им возможность присоединиться к более конструктивным сетям». Мы могли бы выигрывать маленькие незаметные бои, разбивать отдельные ячейки, но если мы ничего не будем делать для усмирения их ярости, люди и дальше будут формировать эти смертоносные сети, и «сетевая война никогда не закончится».
Сходная позиция ясно прослеживается в работе военного стратега и консультанта Томаса Барнетта, который связывает экономический прогресс с национальной безопасностью. Барнетт отмечает, что одна треть всего человечества живет за пределами мировой экономики «в яме». Их бедность имеет серьезные экономические последствия, поскольку с момента окончания холодной войны «все международные и гражданские военные конфликты и геноцид происходили в яме». Чтобы добиться настоящей безопасности, мы должны проследить, чтобы население беднейших стран получало экономические преимущества и льготы, таким образом «устраняя разобщенность, которая представляет собой угрозу в современном мире».
***
Таков реальный мир, видеть который мы отказываемся даже перед лицом неминуемой опасности. Если и дальше стремиться контролировать его, оказывая еще большее давление на тех, кто ненавидит нас, чувствует себя изолированным, на тех, кто пребывает в нищете, мы только усугубляем хаос и террор. Но чтобы разглядеть выход из этой угрожающей ситуации, мы должны научиться понимать мир по-другому. Прекрасный совет Эйнштейна — о том, что никакую проблему нельзя решить, применяя к ней тот же уровень мышления, на котором она возникла, — объясняет, что нужно делать. Мы должны понять принцип поведения сетей в мире, насыщенном взаимосвязями. Необходимо постичь, какова мотивация людей и как потрясающе мы умеем самоорганизовываться, когда преследуем важную цель. Мы должны понять, что теряем свою силу и создаем еще больший хаос, когда настаиваем на иерархии, должностных инструкциях и командно-контрольном руководстве.
Больше нет времени раздумывать, нужно ли менять образ мыслей. Мы не можем позволить себе продолжать слепо блуждать в реальном мире, не замечая, что происходит в нем на самом деле. Но если мы начнем с любопытством и старанием изучать закономерности происходящего в жизни, уверена, мы откроем удивительные возможности и новые знания. Когда люди ясно увидят и поймут истинные параметры какой-либо проблемы, они станут действовать смело и умно. Пора открыть глаза, сменить линзы и начать работать ради восстановления разумности и реализации возможностей нашего мира.
1 Participative management.
2 Строка из «Гамлета» в переводе М. Лозинского.
3 Каджуны (Cajuns) — франкоязычные жители штата Луизиана.
