+7 495 987 10 57
Роман Борисов
Глава из книги «Уроки кризиса глазами CFO»
Акционерам сети re:Store, специализирующейся на розничной продаже дорогостоящей компьютерной техники, требовались новые подходы к управлению бизнесом с учетом кризиса — как его сложностей, так и возможностей. Сменился топ-менеджмент (Роман вошел в когорту новичков), появились новые цели. Речь шла о реорганизации и бизнеса в целом, и финансового департамента в частности. Кроме того, акционеры не отказались от идеи привлечения стратегического инвестора. Какие-то задачи уже решены, например нормализовалась рентабельность по EBITDA. «Но все наши действия направлены на развитие», — резюмирует Роман Борисов.
Вы попали в re:Store в кризис. Наверное, на первый план опять вышла не стратегия, а операционная деятельность?
Я пришел в компанию в январе 2009 года. Начинался второй квартал финансового года re:Store. Сезонный всплеск продаж (октябрь–декабрь 2008 года) был пройден, и с «отливом» менеджменту предстояло принять тяжелые решения по отделению жизнеспособной части магазинов от нежизнеспособной. Я влился в этот процесс. Кроме того, акционеры нас ориентировали на развитие, так как было понятно, что часть игроков с рынка уйдет, и этой ситуацией можно воспользоваться для увеличения своей рыночной доли. Поэтому задача была нетривиальной: нам предстояло отрезать неэффективную часть, причем таким образом, чтобы не потерять возможность роста, когда экономика начнет выздоравливать.
Решения принимали с помощью следующего упражнения.
- Оценили денежный поток от операционной деятельности, сложившийся по факту, каждого из 55 магазинов re:Store.
- Далее спрогнозировали величину денежного потока до окончания финансового года исходя из различных сценариев падения выручки (15%, 20%, 25%) и планирумых мероприятий по основным расходным статьям. В ритейле две основные статьи расходов — затраты на аренду (около 10% выручки) и заработная плата (около 8% выручки). С ними и была проведена основная работа по сокращению. Так, арендные ставки удалось снизить в среднем на 12%.
- По итогам анализа все магазины разбили на две категории: генерирующие положительный денежный поток продолжили работу, генерирующие отрицательный денежный поток либо были закрыты, либо поменяли место расположения. Новое место выбирали в зависимости от трафика, процента конверсии и суммы среднего чека. Оценки делались на примере аналогичных торговых точек нашей сети и сетей-конкурентов.
Сколько магазинов сети re:Store в России было закрыто в кризис?
Из 55 магазинов 15 было закрыто, 2 переехало. Из открытых, не приобретенных компанией магазинов, работало 40. Процесс реорганизации ритейла длился полтора-два месяца. Самым трудным было определить границы падения выручки. Для принятия решения мы ориентировались на умеренно пессимистичный сценарий падения выручки (на 20%) и не ошиблись.
Как развивалась история M&A?
В кризис многие торговые сети стали испытывать финансовые сложности, и на рынке появились прекрасные возможности для расширения.
Весной 2009 года у акционеров появилась возможность выгодно приобрести скандинавскую торговую сеть Human Mac, у которой были проблемы с ликвидностью.
Летом 2009 года была куплена торговая сеть на территории России. Изначально re:Store ориентировалась на расположение магазинов в торговых центрах. Приобретена же была сеть магазинов, работающих в формате street-retail. Денежный поток магазинов этого формата в кризис более стабилен, чем денежный поток магазинов, размещенных в торговых центрах, поскольку street-retail посещают люди с более высокой покупательной способностью. Таким образом нам удалось увеличить свою долю рынка, диверсифицировать портфель торговых активов как по географическому принципу, так и по принципу расположения магазинов внутри города. Ассортимент же магазинов того и другого вида принципиально не отличается.
Оптимизация каналов продаж, наверное, самый первый шаг. Что еще было сделано и как еще вы собираетесь повышать операционную эффективность?
Помимо работы с профит-центрами, магазинами, руководство провело «селекцию» среди примыкающих к ритейлу направлений бизнеса: одни пришлось «заморозить», другие «переформатировать». Например, направление «тренинги» работало как отдельная компания с собственными генеральным директором, главным бухгалтером, штатом тренеров, площадями и даже небольшой филиальной сетью. Мы ликвидировали юрлицо, выделили направление «тренинги» в ЦФО в рамках головной компании, назначили менеджера проекта. Операционная деятельность «тренингов» была перестроена исходя из предположения, что объемы выручки не будут такими, как до кризиса. Новый подход позволил сократить расходы на персонал, отказаться от дополнительного офиса, классов. В результате направление «тренинги» сократилось в объемах, но стало прибыльным. Развитие некоторых из планируемых новых направлений бизнеса мы отложили, например интернет-продажи контента.
Еще менеджменту компании пришлось проделать работу по приведению в соответствие расходов на бэк-офис с той операционной прибылью, которую создают профит-центры. Моя персональная задача состояла в оптимизации финансовой функции компании: сокращении расходов, повышении эффективности.
Чтобы снизить расходы, мы прежде всего изменили юридическую структуру. По мере развития бизнеса в каждом регионе открывалось юрлицо, на балансе которого были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что дополнительные юрлица и бэк-офисы в регионах слишком обременительны для экономики компании. Нам требовался централизованный бэк-офис, поэтому часть дочерних компаний была закрыта, учет и контроль стали осуществляться централизованно.
Перечисленные меры позволили сконцентрировать внимание персонала на наиболее перспективных направлениях бизнеса и сократить удельный вес расходов на бэк-офис в выручке. В результате всех изменений рентабельность по EBITDA re:Store по 2009 финансовому году сопоставима с докризисным значением. Сейчас мы проходим международный аудит, чтобы получить подтверждение нашей отчетности.
Какие изменения произошли в работе финансового департамента re:Store?
Всю работу департамента мы разбили на три части: текущая работа, работа по снижению трудоемкости текущих операций, работа по совершенствованию текущих операций. И сделали это не случайно. Зачастую текущая работа «съедает» у сотрудников большую часть времени, и им некогда задуматься, оптимальным ли образом они ее выполняют, насколько она полезна для бизнеса. Поэтому мы разработали и запустили проект, который позволит нам получить два результата одновременно: поднять качество выполняемой сотрудниками финансового департамента работы и снизить их нагрузку. Мы планируем ревизовать существующую управленческую отчетность, алгоритмы ее формирования, достоверность данных, на основе которых она формируется, а также привести управленческий учет в более строгое соответствие с МСФО.
В рамках этого проекта мы уже описали и утвердили формы управленческой отчетности и регулярность ее предоставления пользователям, выявили узкие места нашего управленческого учета, описали алгоритмы формирования показателей управленческой отчетности. Далее мы хотим прописать методологию учета согласно МСФО, закрепить ее в учетной политике, подготовить основу для внедрения ERP. Данную работу можно сравнить с тем, что вы разбираете сложный механизм «до винтика», смотрите, как он устроен, и потом, поняв, каким образом его можно усовершенствовать, собираете заново. Узкое место общеизвестно — излишнее разнообразие отчетов для менеджмента, которые готовятся в том числе финансистами, а также отсутствие преемственности в используемых методах учета. В свое время поколения менеджеров запрашивали различные отчеты для отдельных ситуаций. В итоге сегодня создается гораздо больше отчетов, чем необходимо для управления, часть их них использует разные алгоритмы для схожих показателей. Культурные наслоения мешают эффективной работе.
По окончании проекта мы собираемся поменять сложившуюся архитектуру баз данных, начать внедрение новой ERP-системы (пока речь идет о системе на платформе «1С:Предприятие 8.0», недорогом и простом в эксплуатации продукте). Планируем, что после внедрения один бухгалтер будет обслуживать 810 магазинов (сейчас — 6). Поэтому можно легко оценить эффект от сокращения затрат. Если не принимать во внимание планируемый рост бизнеса, внедрение позволит сэкономить на заработной плате трех бухгалтеров с зарплатой 40 000 рублей. За год экономия составит 1,440 млн рублей, с налогами около 2 млн рублей. Теперь поделите стоимость внедрения программного продукта на сумму экономии, и станет ясно, когда окупятся ваши вложения в ИТ. Кроме того, большое количество бухгалтеров не гарантирует качества отчетности, а ошибки в ней обходятся очень дорого. Мы рассчитываем, что после оптимизации управленческого учета будем закрывать ежемесячную отчетность на 3-й рабочий день следующего месяца, а это позволит менеджерам высшего и среднего звена более эффективно управлять своими KPI. Пока мы закрываемся на 8-й рабочий день после окончания месяца, и менеджеры получают информацию к середине следующего за отчетным календарного месяца.
Так ли уж оправданны затраты на автоматизацию в тяжелый период? Вы сократите бухгалтеров, но потребуется ИТ-поддержка. Внедрение обойдется в миллионы рублей, а выигрыш во времени для акционеров и топ-менеджмента составит всего 5 дней.
Среди выгод, которые дает автоматизация и корректная методология, — не только более быстрое закрытие периода, хотя это тоже очень важно для управления. В планах компании — привлечение в ближайшем будущем стратегических инвесторов и регулярное прохождение полноформатного международного аудита (последние три года re:Store проходит процедуру подтверждения балансовых статей — усеченный вариант международного аудита). Умение быстро закрывать период — это показатель качества менеджмента. Если вы можете предоставлять инвестору финансовый результат лишь спустя полтора месяца после окончания отчетного периода, то вам вряд ли удастся получить инвестиции.
С какими результатами компания re:Store Group закончила 2010 год?
На конец 2010 года наша сеть насчитывала 112 магазинов. Из них в России — 88, в Норвегии и Дании — 14, а в Германии — 10. За два года мы увеличили свое присутствие в России практически в два раза, расширили географию сети и в Европе. Если говорить в целом о финансовых показателях, то за 2010 год оборот re:Store Group составил 295 млн долларов. В 2010 году мы достигли планируемого показателя по EBITDA, который по отношению к выручке, несмотря на развитие, достиг отраслевого значения.
В 2009 году вы взяли курс на изменение структуры холдинга и централизацию процессов и функций. Насколько в этом плане компания продвинулась за прошедшее время?
Мы провели очень большую работу. Раньше наша юридическая структура была представлена 20 юридическими лицами. Сейчас их количество мы сократили до возможного минимума, и теперь в холдинге 3 юридических лица в России, 3 — в Европе плюс материнская компания. Итого 7 юридических лиц.
Когда я только пришел в группу в 2009 году, первая задача, которая была передо мной поставлена, — это централизация финансовой функции бизнеса. Мы начали со снижения трудоемкости финансовых операций компании, а именно: уменьшения количества юридических лиц, сокращения количества расчетных счетов, централизации региональной бухгалтерии. Благодаря этому мы планировали получить преимущество как по стоимости финансовой функции, так и по качеству выполняемой работы. Мы поставили перед собой цель — 10 магазинов на одного бухгалтера. Основным мероприятием для его достижения, как мы на тот момент считали, должен был стать переход на новую систему автоматизации, к внедрению которой мы планировали приступить в конце 2010 года. В результате проведенной работы в конце 2010 года весь финансовый отдел переехал в центральный офис. Это позволило холдингу без изменений в архитектуре баз данных и перехода на новую платформу выйти на ранее декларируемый норматив 10 магазинов на одного бухгалтера. Такой эффект от централизации превзошел все наши ожидания. К тому же, несмотря на существенный рост бизнеса, мы долгое время не увеличивали количество сотрудников финансового департамента.
Весь прошлый год мы также работали над повышением качества работы финотдела и снижением трудоемкости выполняемой его специалистами работы. С переходом на новую базу планируется улучшить норматив «количество магазинов на одного работника». Наши ожидания связаны с тем, что управленческий учет мы будем вести на основе бухгалтерского, оба учета будем вести в одной базе, поэтому существовавшее ранее двойное отражение одних и тех же операций, выверка данных между базами уйдет в прошлое, что даст существенный эффект в части уменьшения объема работы.
Мы закончили проект по ее написанию к концу I квартала 2010 года, после чего сформулировали техническое задание нашему ИТ-отделу. В данный момент мы имеем хороший рабочий инструмент в виде нашей информационной системы — база готова, мы ее протестировали и обучили персонал. Сейчас в нее переносятся остатки по счетам бухгалтерского учета, сверенные с управленческим учетом. Их и, дополнительно, обороты мы перетягиваем из других баз, коих было много начиная с 31 декабря. Половину мая планируем потратить на помесячное перезакрытие периода с января по апрель 2011 года. И уже с мая текущего года регулярный бухгалтерский и управленческий учеты мы полностью будем вести в новой единой базе.
К слову, раньше все было сложнее и очень трудоемко. Так, управленческий учет брал из бухгалтерского учета движение денежных средств, а выручку, себестоимость и товародвижение бухучет брал из управленческого. Расходы в последнем мы пытались отражать по начислению, используя кассовый метод бухгалтерского учета. То есть брали из бухгалтерского учета движение денежных средств и пытались разносить их по начислениям. Это с одной стороны удобно, так как нет привязки к документообороту бухгалтерского учета (который как правило опаздывает), с другой стороны, это создавало нам сложности при подтверждении операций для международного аудита. Кроме того, перенос данных из одной базы в другую всегда сопряжен с ошибками и необходимостью постоянной выверки.
Конечно, компании нелегко свыкнуться с новым учетом, ведь мы полностью меняем его логику. И чтобы безболезненно перейти с одной системы на другую и с одних принципов учета на другие, позволяющие быстрее и проще проходить международный аудит, нам пришлось провести с людьми большую работу. Мы запустили внутри холдинга проект «МСФО-пригодный бухгалтерский учет» — аналог fast close. С его помощью мы регламентировали процесс сбора документов, закрытие платежей по тем контрагентам, которые не представляют документы вовремя. Для этого мы стали использовать такой инструмент как «стоп-лист». Ответственный за эту функцию бухгалтер раз в две недели публикует реестр тех контрагентов, которые из-за долгов по документам не подпадают под оплату. Более того, в самой бухгалтерии мы выстроили систему контролей в части документов, когда информация от исполнителей через замов попадает к главному бухгалтеру. Это делается для централизации процесса и для вывода подробной информации о сложностях с предоставлением документов на более высокий уровень (в том числе до финансового и, при необходимости, до генерального директоров). Одним словом, мы постарались упорядочить весь процесс документооборота от работы с договорами, оплаты по заявкам до предоставления первичных документов. В запасе у нас есть еще и такой механизм, как условное начисление. В некоторых ситуациях мы будем вынуждены его использовать, хотя и очень этого не хотим. Что он означает? Часть расходов не будет закрываться в бухгалтерии вовремя, поэтому, чтобы иметь достоверную отчетность, мы будем вынуждены делать в управленческом учете условные начисления. После этого период закрывается, и можно предоставить отчетность руководству компании и акционерам по результатам месяца. Дальше по мере поступления документов мы будем согласовывать и уточнять эти проводки в управленческом учете.
Какие изменения были сделаны в планировании?
Должен сказать, что за прошедший год мы очень серьезно продвинулись в методологии планирования и управления эффективностью. Первым делом мы выстроили взаимосвязанную систему стратегического и оперативного планирования. В Excel у нас есть модель пятилетнего планирования, которая принята акционерами. Это стратегический ориентир для бизнеса в целом и нашего менеджмента. На основе этой модели мы ежегодно готовим годовой бюджет, который пересматривается поквартально.
Бюджетирование в re:Store Group выстроено на основе KPI, двумя итерациями: сверху вниз и снизу вверх. Такая система бюджетирования была принята вследствие того, что компания не достигала тех результатов, которые хотели видеть акционеры. Для улучшения ситуации были уточнены стратегические KPI. Среди них — выручка; рентабельность выручки по марже, по EBITDA и по чистой прибыли; показатели оборачиваемости рабочего капитала, соотношение долга к EBITDA, отдача на капитал по EBITDA и чистой прибыли. Мы использовали ключевые показатели, чтобы поставить задачи в рамках бюджетирования. Но оказалось, что персоналу тяжело работать с KPI верхнего уровня, им нужны были KPI, которые непосредственно касались бы их статей, того, с чем они работают. Поэтому мы детализировали показатели до подразделений. Но через какое-то время стали замечать, что и этого мало.
Тогда работа была выстроена следующим образом. Сначала на уровне руководства устанавливаются KPI верхнего уровня, затем ставятся KPI на подразделение, а дальше работа ведется по нормативам, которые представляют детализацию KPI подразделений. Так, KPI второго уровня — «расходы на банковскую комиссию к выручке» — складывается из расходов на инкассацию, эквайринг и РКО к выручке. Расходы на эквайринг и инкассацию мы определяем через нормативную долю выручки по этим услугам в общей выручке и нормативный тариф банка. К примеру, позиционируем, что тариф по эквайрингу должен быть не более чем 1,5% в целом по компании. Задача в таком формате абсолютно понятна исполнителю, что называется «бери и делай» — организуй переговоры, ищи требуемые тарифы на рынке банковских услуг. Очевидно, сотрудники эффективнее работают со своими маленькими нормативами, которые складываются потом в KPI подразделения. Соответственно, такой показатель, как банковская комиссия по выручке, позволяет возложить ответственность за него на подразделение. В то же время он дает возможность руководству этого подразделения ставить задачи исполнителям.
Таким образом, мы добились еще одной важной цели — менеджмент научился планировать и исполнять взятые на себя обязательства.
Другое существенное преимущество, которое мы получили благодаря проделанной работе, — мы можем при желании собрать бюджет только лишь силами финансового отдела. Вследствие динамичного роста многие менеджеры не могли уделять достаточно времени показателям, из которых складывается бюджет. Но благодаря разработанным нормативам, которые переутверждаются при квартальном обновлении бюджета, мы можем формировать бюджет нашим отделом. Менеджерам остается только согласовать нормативы, а потом исполнять показатели в понятном для них формате.
Позволю себе еще раз вернуться к KPI. Помимо нормативов на расходы, мы научились детализировать KPI верхнего уровня до показателей отдачи по каждому магазину. Этот инструментарий дает возможность ставить по холдингу задачи не только в виде нормативов по расходам, но и по отдаче на нормированные расходы. При каждой итерации бюджета мы считаем для коммерсантов отдачу по выручке и операционной прибыли с квадратного метра каждого магазина. В конечном итоге мы выходим на цифры, которые заложены в стратегической модели.
Над какими задачами re:Store Group работает сейчас?
Для нас первоочередная задача — перейти полностью на новые принципы учета и грамотно формировать факт (управленческая и МСФО отчетность). Также в планах компании — автоматизация не только учета, но и планирования. Этот процесс будет реализован при помощи других программных продуктов, которые после будут «докручиваться» на локальные учетные системы в виде зонтичной надстройки. Автоматизируем ли в этом году? Обязательно, при условии, что у нас хватит ресурсов. Но прежде важно закончить процесс консолидации управленческого учета и учета по МСФО в рамках всего холдинга. Для этого нам необходимо доработать локальные системы в европейских юридических лицах, чтобы иметь возможность сделать консолидационный контур. Это позволит нам безболезненно формировать управленческую отчетность и отчетность по МСФО и быстро проходить международный аудит.
Сейчас мы общаемся с интеграторами, которые смогли бы воплотить это в жизнь. Для нас важно не просто взять от кого-то инструментарий, а внедрить нашу методологию. Если будет возможность — обогатить ее опытом наших партнеров. По России она готова, по Европе — тоже есть, но не до конца формализованная.
Какой политики вы придерживаетесь при открытии новых магазинов?
Естественно, она делится на две части — маркетинговую и экономическую. В части первой у нас есть утвержденная процедура, согласно которой департаменты маркетинга и развития рассматривают возможность открытия магазина в том или ином городе. Здесь учитываются такие факторы, как доход на душу населения, местоположение торгового центра, трафик, конвертация, средний чек, сопоставимые данные партнеров. Либо смотрится аналитика по нашему же магазину другого бренда в этом торговом центре. Далее готовится модель, то есть бизнес-план на три года жизни данного магазина. Здесь уже вступает в силу экономика, когда финансовый отдел прогнозирует по магазину ключевые показатели. Это рентабельность выручки по OIBDA, отдача на капитал по дисконтированным потокам, показатель «срок окупаемости». В то же время мы смотрим эти данные не только по самому проекту, но и по сопоставимому с ним магазину, по так называемому среднему магазину, который закладываем в стратегическую модель. Благодаря этому у нас складывается понимание, насколько реалистичен проект магазина с точки зрения выручки, как его реализация скажется на исполнении стратегических планов.
В среднем наши новые магазины окупаются через 1,5–2 года. Должен отметить, что мы не проводим различий между магазином на улице и в торговом центре с точки зрения экономических требований. Для нас важно понимать, сколько мы вложим в квадратный метр, какова арендная плата за квадратный метр, какова с него выручка и сколько людей будут в магазине работать. На основе этих данных мы делаем вывод, за какое время магазин окупится и стоит ли вообще его открывать.
Если раньше ситуация на рынке была непонятной, то сейчас мы наблюдаем рост выручки по квадратному метру в сопоставимых магазинах. Помимо того что мы работаем с выручкой по старым магазинам, мы придерживаемся довольно агрессивной политики по открытию новых, о чем я уже упоминал.
