Неудержимая сила организаций без лидера

Фрагмент из книги «Морская звезда и паук»
Издательство BestBusinessBooks

 

На дворе стоял 1995 год, а у Дейва Гаррисона была проблема. Только что его назначили на должность CEO компании Netcom, одного из первых интернет-провайдеров (ISP), наподобие AOL или Earthlink. Была, правда, одна проблема: Дейв ничего не знал об Интернете. На самом деле, была и еще одна проблема: он должен был просить на развитие бизнеса деньги у банкиров, которые знали о новой технологии еще меньше, чем он сам.

Десять лет спустя, сидя на пляже в городе Санта-Крус, штат Калифорния, Дейв пересказывал нам эту историю. «На самом деле, я попал в интернет-пространство благодаря хедхантинговой фирме из ПалоАльто [в Кремниевой долине]. Я не понимал, что такое Интернет, но в то время компании не хватало денег на развитие, и мы должны были выйти на открытый рынок с тем, чтобы найти источники внешнего финансирования. Так что я изучал объект своей работы, перемещаясь в лимузине с одной встречи со спонсорами на другую».

Если вы помните, в 1995 году мало кто знал, что значит слово «онлайн», а пользователи с трудом перемещались между интернетстраницами («А как вернуться обратно?»), не говоря уже о том, что мало кто мог представить себе архитектуру всей Сети. К тому времени когда Дейв приехал в Париж, выученные в лимузине уроки придавали ему вид настоящего профессионала. «Самая интересная история произошла в Париже, в ресторане-обладателе звезды «Мишлена», расположенном в одном из лучших отелей города. В комнате сидело около тридцати отлично одетых человек, говоривших на приглушенных тонах, — это не имело ничего общего с присущими эре доткомов шортами и футболками. Казалось, что меня разглядывают как американскую диковину, привезенную из далекой Калифорнии. Они слушали мой рассказ как сказку молодого американца о том, что скоро какой-то компьютер изменит весь мир. Однако в какой-то момент возникла проблема. Один из инвесторов начал задавать мне вопросы о том, кто является президентом Интернета. И тут мы начали ходить кругами, потому что их не удовлетворил мой ответ о том, что «у Интернета нет никакого президента». И это было... пожалуй, даже забавно.

Но это был 1995 год, самое начало всего, так что Интернет действительно представлялся многим совершенно незнакомой и непонятной вещью. Мы говорили им: «Это сеть из множества сетей» или: «Представьте себе, что будет, если все покупатели магазина смогут объединиться между собой и делиться информацией, — насколько сильнее они могли бы стать?» Мы выкладывали им один козырь за другим, а они смотрели на нас и думали: «Кто эти парни? Что за траву они курят?». Это было очень интересно, потому что мы совершенно не представляли себе, чем это может закончиться. Однако мы понимали, что самое главное в идее Интернета — это совершенно иной способ объединения сообществ».

Разумеется, объяснения Дейва показались французским инвесторам неубедительными. Если они собирались подписаться на акции его компании, то хотели перед этим убедиться в том, что в компании есть кто-то, отвечающий за все, что они не вкладывают деньги в хаотичную систему. Им был нужен Кортес. Возможно, что их даже устроил бы Монтесума. Но Дейв не мог предложить им ни первого, ни второго. Вместо этого он вместе с инвесторами ходил по кругу. Его концепция казалась французам слишком иностранной. Они начали злиться.

Дейв вспоминает, что их вопросы были основаны на концепции: «Это должно быть как-то централизовано, должен быть король, император или кто-то еще». Эти по-настоящему важные инвесторы — «около тридцати человек, сидевших в комнате пятизвездочной гостиницы», были по-настоящему умны, но они так и не поняли сути концепции. Дейв попробовал иной подход: Интернет, как сеть, состоящая из множества сетей. «Мы сказали: «Сейчас в мире есть сорок тысяч сетей, и каждая из них несет бремя коммуникации». Они на это ответили: «Но кто же принимает ключевые решения?». А мы сказали: «Никто. Это стандарт, на который люди просто подписываются. Никто не принимает решений». Наши собеседники настаивали на своем: «Вы не поняли вопроса, видимо, из-за ошибок переводчика, так кто является президентом Интернета?» Честно говоря, я изо всех сил старался объяснить им положение вещей, но мне это не удавалось».

В какой-то момент Дейв сдался. Он рассказал французам то, что те хотели услышать. «Я сказал им, что президентом Интернета являюсь я сам. В противном случае наш разговор зашел бы в тупик. Я совершенно не собирался их обманывать. Я хотел двинуться дальше, продав наши ценные бумаги. Так что теперь вы знаете, что именно я был первым президентом Интернета и об этом было объявлено в Париже. Кто бы мог со мной поспорить?»

Конечно, французские инвесторы Дейва не были простаками. Интернет на тот момент был совершенно новой технологией. У них было право на беспокойство, и в том, что они задавали так много вопросов, было немало хорошего. Однако этот диалог наглядно подтверждает одну человеческую склонность: когда мы привыкли видеть что-то определенным образом, нам сложно представить, что это может быть иначе. Если мы привыкли видеть мир через призму централизации, то децентрализованные организации кажутся нам бессмыслицей. Французским инвесторам было сложно понять смысл новой интернеттехнологии, потому что ни один из ее элементов не соответствовал их пониманию мира. Французы, как и испанцы за двести лет до них, привыкли воспринимать окружающий мир определенным образом: у организаций есть структура, правила, иерархия и, разумеется, президент.

Точно так же, как история помогла нам объяснить проблему MGM, природа помогает нам понять суть затруднительного положения французских инвесторов. Если говорить коротко, то французы перепутали морскую звезду и паука.

Большинство из нас знает, что паук — это животное с восемью ногами, растущими из туловища. С помощью увеличительного стекла мы можем увидеть, что у паука еще есть небольшая голова и восемь глаз. Если бы французов спросили, что именно руководит деятельностью паука, их ответ был бы прост и однозначен. Отрубите пауку голову, и он умрет. Возможно, он мог бы прожить без одной-двух ног или даже пережил бы потерю пары глаз, но он совершенно точно не мог бы выжить без головы. Так что нет ничего удивительного в том, что когда французские инвесторы впервые услышали об Интернете, то захотели узнать, кто несет основную ответственность, то есть выступает головой. И это самый важный вопрос для любой централизованной организации.

Однако они не понимали, что разговор об Интернете — это не обсуждение очередного паука. Возможно, впервые в жизни они столкнулись с морской звездой. На первый взгляд, морская звезда очень похожа на паука. Как и паук, морская звезда обладает рядом конечностей, растущих из центральной части тела. Но на этом все сходство заканчивается. В сущности, морская звезда — это тип живого создания, о котором говорил Том Невинс, создания децентрализованного.

С пауком все очень просто. Тело — это тело, голова — это голова, а нога — это нога. Однако с морской звездой дела обстоят иначе. У морской звезды нет головы. И центральная часть ее тела не является центральной по своим функциям. В сущности, основные ее органы повторяются в каждой конечности. Если вы разрежете морскую звезду пополам, то очень удивитесь. Она не умрет, а вскоре вам придется иметь дело не с одной, а с двумя полноценными морскими звездами.

Морские звезды обладают невероятным качеством: если вы отсечете им конечность, чаще всего на ее месте может вырасти новая. А некоторые виды этих существ, такие как Linckia, или длиннорукая морская звезда, могут воссоздать себя из одного кусочка руки. Вы можете разрезать эту морскую звезду на несколько частей, и каждая из них сможет регенерировать в полноценный новый организм. Они могут заниматься такой, почти волшебной регенерацией в силу того, что морская звезда на самом деле представляет собой сеть из отдельных клеток. Вместо того чтобы обзавестись головой подобно пауку, морская звезда функционирует подобно децентрализованной сети. Только подумайте: для того чтобы морская звезда сдвинулась с места, необходимо, чтобы ее рука убедила в этом все остальные. Рука начинает движение, а затем (в рамках пока что еще не объясненного процесса) другие руки начинают сотрудничать с ней и двигаться в том же направлении. Мозг не говорит в ответ на решение ни «ага», ни «не-а». В сущности, у морской звезды даже нет мозга, способного ответить «ага» или «не-а». Да-да, у морской звезды нет мозга. Нет центрального командного пункта. Биологи до сих пор чешут в затылке, пытаясь понять, каким образом действует это создание, однако с точки зрения Тома Невинса никакой загадки здесь нет. Морская звезда ведет себя так же, как типичный нантан. Если пауков можно сравнить с ацтеками мира животных, то морские звезды являются, вне всякого сомнения, олицетворением апачей.

Французские инвесторы, жившие в «мире пауков», не могли понять, как живет морская звезда, не говоря уже о том, чтобы осознать кроющийся в ней потенциал. Вот почему им был так нужен президент Интернета. И это заставляет нас формулировать второй принцип децентрализации: очень легко принять морскую звезду за паука. Впервые столкнувшись с группой подростков, обменивающихся контентом, или с племенем, живущим в пустыне Аризоны, легко недооценить их силу. Для того чтобы их понять, нам нужен совершенно иной набор инструментов.

Давайте взглянем на один из наиболее известных примеров морских звезд. В 1935 году Билл Уилсон не выпускал из рук банку с пивом. Этим же делом он занимался добрую половину предшествовавших двух десятилетий. В конце концов доктор сообщил ему, что если Билл не перестанет пить, то проживет не больше шести месяцев. Это испугало его, но не настолько, чтобы он остановился. Пагубная привычка укоренилась в нем слишком глубоко.

Билл попал в ловушку. Разумеется, он обратился к специалистам, но они не смогли ему помочь. Они были преисполнены добрых намерений, но ни у кого из них не было спасительного лекарства от алкоголизма. Ему прописывали лекарства, но все они оказывались неэффективными. И вот Билл оказался в безнадежном положении, пристыженный и боящийся умереть. Необходимо было что-то изменить.

Именно в этот момент Билла и осенило. Он понял, что не сможет бороться со своим алкоголизмом в одиночку. Профессионалы оказались бесполезными, потому что пациенты типа него были слишком умны. Как только кто-то начинал читать Биллу наставления о том, что делать, он пропускал это через свой разум, соглашался, но сразу же после этого хватался за выпивку. Должен был наступить перелом, и он наступил. Билл понял, что сможет получить помощь от других людей, оказавшихся в той же ситуации. Людей, равных ему. Против психотерапевта легко бунтовать. Гораздо сложнее игнорировать мнение таких же, как ты сам.

Так на свет появилась организация «Анонимные алкоголики» (АА). В ее структуре нет главного ответственного лица. Тем не менее в то же самое время ответственность несет каждый из участников. В сущности, это живой пример открытой системы, о которой говорил Невинс. Организация функционирует по принципу морской звезды. В тот момент когда вы присоединяетесь к организации, вы автоматически принимаете на себя лидерские обязанности, становитесь, в каком-то смысле, рукой морской звезды. Таким образом AA постоянно меняет свою форму: одни участники к ней присоединяются, другие ее покидают. Единственное, что остается постоянным, это принцип восстановления — знаменитая система двенадцати шагов.

Поскольку никто не несет основной ответственности, то это приводит к тому, что каждый участник отвечает за то, чтобы и он сам, и остальные не сходили с верного пути. Здесь даже неважен возраст алкоголик есть алкоголик. У каждого участника есть свой спонсор, свой нантан. Однако он ни к чему вас не принуждает, он показывает вам пример. А если вы запутаетесь, сорветесь или решите какое-то время не приходить на заседания, то система примет вас обратно в любом случае. Не нужно заполнять заявления о приеме. Организация AA никому не принадлежит.

Билл понял этот принцип, когда собранная им группа начала пользоваться популярностью и другие люди начали открывать отделения организации по всему миру. В этой ситуации Биллу нужно было принять жизненно важное решение. Он мог пойти по пути паука и контролировать, что могут, а что не могут делать другие отделения. В рамках этого сценария ему пришлось бы контролировать брэнд и обучать других людей методологии AA. Он мог пойти и по пути морской звезды и просто отойти в сторону. Билл выбрал второй вариант. Он отпустил свое детище в свободное плавание.

Он разрешил всем подразделениям делать то, что те считали правильным. Поэтому сегодня вы можете найти собрание группы AA и в Анкоридже на Аляске, и в Сантьяго, столице Чили. А если хотите, вы можете организовать собственную группу. Участники группы всегда имеют возможность помогать друг другу напрямую, не спрашивая разрешения и не ожидая одобрения от Билла или кого бы то ни было еще. Это качество позволяет открытой системе быстро адаптироваться и реагировать на происходящее.

Сравните этот подход с тем, что случилось во Флорида-Киз во время одного из самых страшных штормов за всю историю наблюдений (в наши дни этот катаклизм известен как «ураган на День труда 1935 года»). По мере приближения шторма, метеорологи давали массу утешительных прогнозов о том, что шторм не заденет города. Однако у бывшего мэра Эда Ширена была другая точка зрения. Ширен руководил проектом по общественным работам, и в его подчинении было свыше четырехсот рабочих. Ему уже доводилось переживать ураганы в прошлом, и его чутье подсказывало, что сейчас ему есть о чем беспокоиться. Однако Ширен полагался не только на внутреннее чутье — его страхи подкреплялись показаниями барометра. Он видел массу явных признаков того, что ураган направляется прямиком во Флорида-Киз.

Ширен решил бить во все колокола. Он обратился к своему начальнику, тот позвонил в головной офис в Джексонвилле и сообщил о своем беспокойстве и нежелании рисковать. Лучшее, что можно было бы сделать, по его мнению, — это эвакуировать рабочих. В головном офисе с вниманием отнеслись к его просьбе и отправили во Флорида-Киз специальный поезд для вывоза рабочих. Единственная проблема состояла в том, что никто не удосужился сообщить рабочим о том, что им следует уезжать.

Поняв, что поезд приезжал и уехал обратно пустым, Ширен разволновался не на шутку — ведь рабочих надо было эвакуировать прямо сейчас! Постепенно его опасения дошли до высших этажей иерархии, однако руководство, один раз уже пошедшее ему навстречу, решило не посылать еще один поезд, а выждать. Они подумали, что Ширен может сгущать краски, а если бы ситуация действительно стала хуже, они всегда могли бы отправить к нему поезд из Майами. При этом метеорологические прогнозы давали все основания считать, что Ширен производит много шума из ничего.

К сожалению, Ширен оказался прав. Ураган, ударивший с огромной силой, сопровождался ветрами, дувшими со скоростью до 250 км/ч. К тому времени как руководство, наконец, решилось на усилия по спасению, было уже слишком поздно. Возможность для спасения исчезла. Второй поезд, отправившийся на спасение рабочих, был простонапросто скинут порывом урагана с железнодорожного пути. Двести пятьдесят девять рабочих погибли.

У схемы централизованного правительства и управления в эпоху Франклина Рузвельта были свои положительные стороны. Она смогла спасать миллионы людей от голода и ужасающей депрессии. Однако правительство Рузвельта, точно так же, как правительство США в наши дни, слишком сильно централизовано для того, чтобы ответить на нужды людей в опасности. И когда в 2005 году ураган «Катрина» привел к наводнению в Новом Орлеане, местные жители заранее знали, что произойдет, но им не хватало полномочий для осуществления крупномасштабных планов по спасению. Перед тем как паук начнет реагировать, информация должна дойти до его головы, которая должна ее переработать, создать стратегию, а уж затем отреагировать. И с этой точки зрения, в случившемся в 1935 году во Флорида-Киз или в 2005 году в Новом Орлеане не было ничьей личной вины. Да, некоторые лица могли принять более правильные решения, однако главная проблема в каждом случае состояла в том, что для решения проблемы порой надо действовать подобно морской звезде.

Если бы Ширен действовал в условиях открытой системы, он мог бы управлять путем личного примера и предпринять самостоятельные шаги. Когда его чутье и барометр говорили ему о плохом развитии событий, он мог бы обратиться к своим людям: «Я планирую поскорее убраться отсюда. Ко мне может присоединиться каждый желающий». Затем он смог бы организовать усилия по спасению от урагана без того, чтобы убеждать вышестоящих начальников в Джексонвилле в том, что его не обманывает ни собственный опыт, ни показания барометра. Разумеется, Ширен мог и ошибиться, и в этом случае рабочие покинули бы место своей работы без достаточных оснований. Дело здесь не в том, что открытые системы обязательно должны принимать самые хорошие решения. Их преимущество состоит в том, что они способны быстрее отреагировать на происходящее, так как у каждого их члена имеется доступ к знаниям и способность напрямую ими воспользоваться.

И это приводит нас к третьему принципу децентрализации: открытая система не имеет централизованного интеллекта; интеллект распространен по всей системе. Информация и знание естественным образом скапливаются ближе к границам системы, то есть там, где обычно происходит действие.

Давайте теперь вновь вернемся к AA и решению Билла У. о принятии подхода морской звезды. Судя по всему, он принял правильное стратегическое решение. Именно открытая система была путем, по которому стоило идти. Она помогла бесчисленному множеству людей. Причем, буквально. Если бы вы сегодня задались вопросом о том, сколько людей является членами AA, то вряд ли кто-то смог бы ответить на этот вопрос. А сколько у организации подразделений? И на этот вопрос никто не ответит. Это неизвестно, потому что AA — открытая система. Нет никакого центрального пункта с рычагами управления. AA обладает гибкостью, построена на принципах равенства и постоянно видоизменяется. Когда люди, страдавшие от других пагубных привычек, узнали об успехе AA, то позаимствовали у нее систему двенадцати шагов и начали создавать организации по борьбе с разными видами пагубных привычек, включая наркотики, неправильное питание и игровую зависимость. Как отреагировала на это АА? Молодцы. Продолжаем. Все это — часть изначального замысла. Четвертый принцип децентрализации состоит в том, что открытые системы могут легко мутировать и видоизменяться.

AA смогла творчески переработать изначальное видение Билла и выросла в удивительно сильную и долговечную организацию, которая, в сущности, многим напоминала племя апачей. Апачи не планировали и не могли планировать заранее, как будут справляться с европейскими завоевателями, но как только на горизонте появились испанцы, общество апачей смогло легко мутировать. Они перешли от жизни в деревнях к кочевому образу жизни. И для этого решения не потребовалось одобрение штаб-квартиры. Решение было принято легко, потому что у апачей было открытое общество. Билл У. и подумать не мог о том, что его способ борьбы с алкоголизмом поможет азартным игрокам и людям, страдающим от проблем питания. Он не использовал никаких механизмов контроля. Как только в поле зрения показывается внешняя сила, децентрализованная организация быстро мутирует с тем, чтобы решать новую задачу или удовлетворять новую потребность.

AA имеет множество общих черт с eMule. Билл У, как и анонимный хакер, запустивший в Сеть eMule, не был CEO. Скорее, Билл послужил катализатором новой идеи, а потом ушел с ее пути. Он оставил организацию без центрального мозга и, таким образом, дал ей возможность мутировать и постоянно видоизменять свою форму.

Давайте теперь посмотрим, каким образом это работает на поле битвы между корпорациями. Napster выходит на сцену и причиняет немало проблем звукозаписывающим компаниям. Начиная с этого времени открытые и принудительные системы участвуют в конфликте, причем используют для борьбы совершенно различные подходы. В звукозаписывающих компаниях каждое решение должно быть проанализировано и одобрено руководством. Тем временем Р2Р-сети реагировали с поразительной скоростью, постоянно мутируя и оставаясь на шаг впереди своих соперников. Попытка обуздать серию мутаций
напоминает ловлю шарика ртути. Вы прибиваете Napster, и на сцене появляется Kazaa. Вы избавляетесь от Kazaa, возникает Kazaa Lite и так далее. И хотя у небольших Р2Р-компаний в распоряжении не так много ресурсов, они способны реагировать и мутировать с пугающе высокой скоростью. А это означает немалые проблемы для организации-паука, которую начинают брать в кольцо организации — морские звезды.

Вы, как представитель паука или сторонний наблюдатель за битвой, постепенно поймете, в чем состоит пятый принцип децентрализации: децентрализованная организация подкрадывается к вам внезапно. Так как децентрализованная организация способна к быстрым мутациям, она может и расти, причем с крайне высокой скоростью. Организация-паук плетет свою паутину в течение длительного времени, постепенно наращивая ресурсы и становясь все более централизованной. Однако морская звезда способна взять контроль над всей отраслью буквально за пару мгновений. На протяжении сотен лет люди постепенно наращивали опыт борьбы с алкоголизмом и постепенно становились профессионалами и экспертами, но тут появляется AA, и предложенный ею способ борьбы всего за несколько лет становится общепризнанным стандартом. Со времен эпохи промышленной революции люди общались по почте, телеграфу или телефону, однако Интернет изменил буквально все за какое-то десятилетие.

На протяжении столетия звукозаписывающая отрасль принадлежала горстке корпораций, но затем кучка хакеров изменила лицо отрасли. Мы еще увидим, как этот же путь повторяется во множестве областей и отраслей экономики. Мы называем этот радикальный переход «принципом аккордеона». Со временем отрасли переключаются с децентрализации на централизацию, затем обратно и так далее. В ответ на чрезмерную централизацию отраслей или учреждений бунтующие люди создают системы по принципу морской звезды. В сущности, некоторые из этих систем (например, eMule) настолько децентрализованы, что уже не совсем похожи на организации: eMule обладает свойством широкой распределенности, а у его членов наблюдается высокая степень свободы. В случае крайней степени децентрализации мы попадаем в серую зону, где огромная доля власти принадлежит достаточно случайному собранию людей.

Для того чтобы понять, как это все работает, давайте вернемся в XIX век, когда власть в музыкальной индустрии принадлежала живым концертирующим музыкантам, таким как скрипач Йозеф Йоахим. В 1830-е годы, пока мексиканцы были заняты борьбой с апачами в Америке, маленький Йозеф Йоахим учился играть на скрипке в Европе. Учителя Йоахима видели в нем настоящий талант, и мальчик преуспевал. Со временем у молодого скрипача появился влиятельный наставник, знаменитый композитор Феликс Мендельсон.

Чтобы прорваться на музыкальную сцену в XIX веке, музыкант должен был обладать впечатляющим исполнительским мастерством. Именно такой талант и был у Йоахима. Во время гастролей с Мендельсоном в Лондоне его встретил поразительно теплый прием. Лондонцы не могли перестать восхищаться им, однако когда Йоахим покинул город, он забрал все свое виртуозное мастерство с собой. До изобретения звукозаписи оставалось еще несколько десятилетий, и никто не имел возможности купить носитель с лучшими хитами скрипача.

В 1887 году Томас Эдисон придумал способ воспроизведения звука и изобрел фонограф. Это все изменило — теперь вы могли взять музыку с концерта к себе домой. Люди слушали все больше и больше записей, и начали появляться сотни небольших звукозаписывающих компаний. Вектор силы в отрасли начал менять направление. Власть все чаще принадлежала не независимым музыкантам, а звукозаписывающим компаниям, которые открывали новый талант, а затем продавали его записи на радио и в магазины.

Это ознаменовало начало эры продаж записанной музыки. Для того чтобы серьезный музыкант состоялся, ему нужно было убедить в своем таланте звукозаписывающую компанию, которая принимала решение об инвестициях. Нескольким игрокам отрасли удалось вырасти, и она обрела высокую степень централизации.

А теперь давайте сравним карьеру Йоахима с карьерой Ицхака Перлмана. Перлман родился в 1945 году, примерно через сорок лет после смерти Йоахима и в том же году, когда отрасль продажи музыки на фонографических носителях впервые превысила по доходам отрасль по продаже печатных нот. Так же как и Йоахим, Перлман обладал исключительным талантом. Йоахим дебютировал в Лондоне, а Перлман поразил аудиторию своими первыми выступлениями в нью-йоркском Карнеги-холле. На этом сходство заканчивается. В отличие от Йоахима, большинство любителей Перлмана никогда не видело его живых выступлений. Карьера Перлмана, как и многих других великих современных музыкантов, стала возможной благодаря звукозаписывающим компаниям. К концу XX века 8о процентов всего рынка звукозаписи принадлежало пяти игрокам-лейблам: Sony, EMI, BMG, Universal Music и Warner Brothers. Небольших лейблов к тому времени почти не осталось, а те из них, кому удалось выжить, были быстро поглощены Большой Пятеркой. Всего за сотню лет музыкальные лейблы приобрели огромную власть, а небольшие компании и независимые музыканты были практически выжиты из индустрии.

Затем, как мы уже видели, сложившуюся ситуацию потряс Napster Шона Фаннинга. Потребовалось всего пять лет, чтобы отрасль со столетними традициями встала с ног на голову. Произошел резкий переход власти — от пауков — звукозаписывающих компаний к морским звездам — компаниям типа Grokster и eMule. Это — настоящий пример революционного действия децентрализации.

На рисунке ниже показано, каким образом развивалась музыкальная индустрия на протяжении 115 лет. Обратите внимание на то, что в 1890 году на рынке доминировали исполнители. Затем, в 1945 году на сцене появились независимые звукозаписывающие компании. Они смогли повысить обороты всей отрасли и снизили долю рынка, принадлежавшую артистам, — основные деньги в 1945 году зарабатывались на продаже записанной музыки. В те времена когда Йоахим играл на концертах в 1840-е годы, на этом сложно было много заработать. Однако по мере того как отрасль становилась все более централизованной, компании могли получать больше доходов: если до появления фонографа Йоахим мог играть перед аудиторией в несколько тысяч слушателей, то теперь записи Перлмана можно было продавать миллионам — понятно, что лейблы получали все больше денег от каждой продажи. К концу XX века эта тенденция стала заметна все сильнее. К 2000 году индустрия достаточно медленно и последовательно перешла к огромной степени централизации. Большая Пятерка владела значительной долей рынка и извлекала из этого немалую прибыль. И мы уже знаем, что случилось в 2001 году, когда на сцене появился сайт Napster. К 2005 году отрасль стала совершенно иной. Произошло слияние Sony и BMG, Tower Records объявила о банкротстве, а подростки больше не ходили в ближайший магазин, чтобы купить компакт-диски с новыми альбомами. Совокупные доходы оставшихся четырех гигантов оказались на 25 процентов меньше, чем в 2001 году. Кому же достались все эти доходы?

Очевидно, что не игрокам на рынке Р2Р-сервисов. Доходы попросту испарились. Организации — морские звезды не получили своей доли прибыли (за единственным большим исключением, о котором мы поговорим в следующей главе), однако они смогли снизить общие доходы отрасли. В этом заключается шестой принцип децентрализации: по мере того как отрасли становятся все более децентрализованными, общая прибыльность снижается. Добавьте в существующий порядок морскую звезду, и вы можете распрощаться с высокими прибылями. Вот почему важно вовремя заметить появление морских звезд, прежде чем они обрушатся на вашу отрасль подобно урагану.

m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" o:preferrelative="t" o:spt="75" coordsize="21600,21600">

Разумеется, самое сложное в этом процессе — это предсказать взрывообразные изменения до того, как они произойдут. И как показывает опыт французских инвесторов, отличить морскую звезду от паука не так-то просто, особенно если вы к этому не готовы. Тем более если вы не задаете правильных вопросов. Именно это и делали MGM и другие звукозаписывающие компании: они раз за разом попадали в ловушку французских инвесторов. Когда французские инвесторы — или испанские генералы, или главы крупных лейблов — сталкиваются с открытой системой, они поднимают крышку и смотрят внутрь. И когда им не удается увидеть центральную нервную систему, они либо отказываются от дальнейшего изучения организма, либо считают его каким-то неправильным пауком.

Каким же образом можно избегать ловушки, в которую попали французские инвесторы? Нужно научиться задавать правильные вопросы.

1. Имеется ли в системе человек, наделенный основной ответственностью?

Принудительная система зависит от порядка и иерархии. Она всегда имеет пирамидальную структуру, и в ней всегда есть лицо с основной ответственностью. Проще говоря, если в организации есть CEO, то велики шансы на то, что это — организация-паук. Открытая система, с другой стороны, выглядит плоской. У нее нет пирамиды или лица, восседающего на самом ее верху.

Очевидно, что у MGM есть CEO. Он отвечает на брошенные компании вызовы и решает, на какие рынки выходить, каким стратегическим планам следовать и за какой очередной Р2Р-компанией охотиться. В системе есть иерархия и четкое распределение ответственности даже CEO подотчетен правлению компании.

Апачи, с другой стороны, не принимали никаких централизованных решений, не говоря уже о том, что в племени не было человека с основной частью ответственности. Нантан мог сделать предложение, однако не был вправе приказывать кому-либо. Аналогичным образом Билл У., основавший AA, достаточно быстро отошел в сторону. В eMule не просто нет CEO — в сущности, никто даже не знает, кому принадлежит идея. И как впоследствии узнали французские инвесторы, у Интернета (прости нас, Дейв) на самом деле нет никакого президента.

2. Есть ли у организации штаб-квартира?

У каждой организации-паука имеется физическая штаб-квартира. Наличие штаб-квартиры или офиса настолько присуще организации, что мы зачастую проверяем, есть ли у организации какой-то адрес, чтобы понять существует ли она на самом деле. К примеру, никто не станет заказывать бесценные драгоценности у компании, обладающей лишь почтовым ящиком.

Хотите нанести визит CEO компании MGM? Упаковывайте вещи и двигайте в Лос-Анджелес. Хотите пообщаться с главой eMule? Удачи в поисках. Организация — морская звезда не зависит от постоянного местонахождения, и ей не нужен центральный офис. Да, у AA есть физический адрес и даже офис в Нью-Йорке. Но офис — это не то место, где в действительности существует AA. Организация распределена между тысячами сообществ, располагающихся, помимо прочего, в зданиях церквей и даже аэропортов. AA находится в любом месте, где решают встретиться участники.

3. Сможет ли организация выжить, если вы шарахнете ее по голове?

Если вы отрубите пауку голову, он умрет. Если вы уберете из системы головной офис, то велики шансы, что вы тем самым убьете организацию-паука. Вот почему наемные убийцы гоняются за президентами стран, а вражеские армии пытаются захватить столицу противника. Жизнь простого Джо из штата Миссури находится в относительной безопасности с точки зрения покушения на него.

У морских звезд часто не бывает голов, пригодных для того, чтобы их отрубали. Когда испанцы начали убивать имевшихся нантaнов, на их место вставали новые. Когда Билл У. умер, организация AA продолжила жить. И если даже звукозаписывающие компании когда-нибудь найдут создателя eMule, программа будет продолжать работать, как и прежде.

4. Существует ли четкое распределение ролей?

Большинство централизованных организаций разделено на подразделения, и разница между этими подразделениями может быть достаточно значительной. Маркетинг занимается маркетингом, отдел кадров работает с человеческими ресурсами и так далее.

Роли и ответственность каждого подразделения зафиксированы достаточно сильно. Некоторые подразделения могут выполнять несколько задач, но, по большому счету, каждое из них следует своей соответствующей, четко определенной функции. Каждое подразделение — это конечность паука. У здоровой организации-паука каждая нога занимает устойчивую позицию и помогает поддерживать вес всей системы.

В децентрализованной организации каждый волен делать все что угодно. Часть децентрализованной организации чем-то сходна с рукой морской звезды — ей не нужно отчитываться перед главой компании, и она отвечает лишь за саму себя. Если участник программ AA хочет собрать новую группу или участник системы eMule желает опубликовать в Сети тысячи новых песен, они вполне могут это сделать. В описании их работы может присутствовать любой и каждый вид деятельности.

5. Принесете ли вы вред организации, если лишите ее части?

Части децентрализованной организации по умолчанию являются автономными. Удалите у нее часть, и организация, подобно морской звезде, будет чувствовать себя вполне нормально. В сущности, удаленная рука может вырасти в совершенно новую организацию. Изолируйте одну из групп AA от организации, и они обе смогут выжить. Изолированная группа сможет даже создать новую организацию по поддержке людей с проблемами зависимости. Что произойдет, если вы разрушите половину веб-сайтов в Интернете? Он все равно выживет. Что произойдет, если вы удалите 95 процентов сайтов?

Система выживет и в этом случае — кстати, следует отметить, что изначально при ее проектировании планировалось, что она сможет пережить ядерную атаку. Точно таким же образом, если вы удалите часть Р2Р-сети, то в какой-то момент у вас будет доступ к меньшему количеству песен, однако со временем сеть сможет восстановиться.

В централизованной организации важен каждый департамент и каждое подразделение. Что произойдет, если паук потеряет ногу? Это значительно повлияет на степень его мобильности и, если паук продолжит терять ноги, под угрозой окажется сам факт его выживания. Уберите из организации бухгалтерию, и та не превратится в новую организацию. Закройте единственную фабрику, принадлежащую производственной компании, и вы нанесете ей удар, от которого она не оправится.

6. Что происходит со знаниями сконцентрированы они или распределены?

В компаниях-пауках власть и знания сконцентрированы на самом верху. Предполагается, что лицо, находящееся на вершине пирамиды, обладает максимумом знаний и властью для принятия ключевых решений. Когда ураган 1935 года ударил по Флорида-Киз, все считали, что именно Метеорологическое бюро США знает о ситуации больше всего и должно подать сигнал в отношении того, как именно реагировать на приближающийся шторм.

В организациях — морских звездах власть распределена повсюду. Предполагается, что у каждого участника есть примерно одинаковый объем знаний и власть, равная власти любого другого участника. Каждая группа AA знает о нуждах своих членов и может решить, как ей надлежит действовать в тех или иных обстоятельствах.

7. Жесткая или гибкая организация?

Децентрализованные организации всегда аморфны и текучи. Так как власть и знания распределены по всей системе, отдельные группы способны быстро отреагировать на влияние внутренних или внешних сил — они постоянно распространяются, растут, сжимаются, мутируют, умирают и возрождаются. Именно это качество и делает их столь гибкими. Представьте себе Интернет: каждый день возникают тысячи новых веб-сайтов, а бесчисленное количество других перестают существовать. Точно таким же образом AA способна быстро мутировать в другие организации, как только в этом возникает потребность. Неважно, насколько большой становится AA или как выглядела ее история в прошлом, — любая часть организации может мутировать, быстро и невзирая ни на что. Поскольку конечности морской звезды обладают сравнительной свободой, они могут двигаться во множестве направлений.

Централизованная организация больше зависит от структуры, что делает ее более жесткой. Например, пара сотрудников банка не может решить в один прекрасный день перестать заниматься ипотеками и начать торговать лимонадом в отделении.

8. Можно ли сосчитать количество сотрудников или участников?

Вам не составит труда сосчитать количество участников организации-паука. Достаточно взять зарплатную ведомость, список членов организации или любой другой документ такого рода. Даже такие секретные организации, как ЦРУ обычно не разглашающие данные о занятости, точно знают сколько, сотрудников или агентов у них есть. Имея доступ к точной существующей информации, даже человек со стороны может примерно прикинуть количество сотрудников организации.

А вот сосчитать количество членов организации — морской звезды может оказаться невозможным. Дело не только в том, что эту информацию никто не отслеживает. Проблема состоит в том, что каждый человек может стать членом открытой организации (или выйти из нее) в любой момент времени. Сколько человек пользуются Интернетом прямо сейчас? На этот вопрос невозможно дать ответ. В лучшем случае вы можете примерно оценить, сколько компьютеров подключено к Интернету. Но сколько пользователей компьютеров на самом деле пользуются Сетью? А сколько человек пользуются одним и тем же компьютером? Еще сложнее понять, сколько человек вообще пользуется Интернетом в той или иной форме. Недавние подсчеты — 950 миллионов человек — представляют собой всего лишь статистическое предположение. Даже если бы вы теоретически могли спросить каждого человека и получить тем самым точную цифру, она стала бы неточной уже через несколько миллисекунд — как только в Сеть войдет первый человек из тех, кто никогда прежде им не пользовался.

Аналогичным образом испанская армия в точности знала, сколько в ней служит солдат, но никогда не была уверена, сколько именно апачей ей противостоит. Кто знает, сколько отделений AA действуют сейчас в мире или сколько человек пользуются eMule в каждую единицу времени?

9. Получают ли рабочие группы финансирование от организации или самостоятельно финансируют свою деятельность?

Вследствие своей автономности подразделения децентрализованной организации почти всегда сами финансируют свою работу. В открытых организациях часто не бывает общей казны. Отдельные лица могут получать финансирование из внешних источников, однако, в целом, сами несут ответственность за получение средств и управление ими.

Однако в централизованных структурах все выглядит иначе. В то время как некоторые подразделения зарабатывают прибыль, другие традиционно генерируют издержки. Головная организация перераспределяет доходы и обеспечивает достаточное финансирование для каждого подразделения. Без централизованного снабжения подразделения не смогут выжить. Если бы MGM решила, к примеру, урезать маркетинговый бюджет до нуля, то подразделение бы быстро умерло.

10. Взаимодействуют ли рабочие группы напрямую или через посредников?

Обычно самая важная информация в централизованных организациях проходит через головной офис. Если взять, к примеру, ураган 1935 года, то Ширену пришлось рассказывать о своих опасениях ребятам из Джексонвилля, которые затем принимали решение о том, стоит или нет связываться с транспортной компанией. Аналогичным образом в типичной компании отдел маркетинга проводит исследование по вопросу продаж конкретного продукта, затем сообщает информацию руководителю, который затем принимает решение о том, как реагировать на потребности со стороны рынка, и приказывает производственному подразделению увеличить или сократить производство.

Правительство Советского Союза довело эту концепцию до грани абсурда. Если житель Уренгоя звонил другу в поселок Тазовский (расположенный в нескольких сотнях километров к северу), звонок шел через Москву, находящуюся в тысячах километров к юго-западу. Через Москву шли все телефонные звонки. Почему? Люди в Кремле хотели знать, о чем вы разговариваете, — пытаетесь ли вы устроить заговор с целью свержения правительства или обсуждаете, где можно найти запчасти для трактора. Советские органы не были первыми или последними, кто пытался сохранить централизованный контроль над линиями коммуникации. Даже в Римской империи, распространившейся чуть ли не по всему миру, сохранялась высокоцентрализованная система организации движения, что и дало жизнь выражению «Все дороги ведут в Рим».

С другой стороны, в открытых системах коммуникация происходит напрямую между участниками. И апачи, и пользователи eMule могут общаться без посредников. Ни одна из дорог не ведет в Рим, потому что Рима нет; и вы при всем желании не можете пустить все телефонные звонки через Москву, как бы вам этого ни хотелось.